跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遭遇文化沖突怎么破

黃偉東

近幾年，中國(guó)企業(yè)在海外相繼并購設(shè)廠，一路攻城略地、高歌猛進(jìn)。以美國(guó)為例，榮鼎咨詢（Rhodium Group）數(shù)據(jù)顯示，2000年至2017年第一季度，中國(guó)企業(yè)在美國(guó)投資近1200億美元，其中近一半投資從2016年初開始。僅2016年，中國(guó)對(duì)美直接投資就增至2014年的3倍，達(dá)到460億美元。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在美雇員增加50%以上，達(dá)到14.1萬人，中國(guó)因此成為美國(guó)最大的外國(guó)直接投資來源之一。從數(shù)據(jù)中可以看出，中國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)投資經(jīng)營(yíng)前景的看好程度。

但是，自2017年6月10日開始的一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)外媒體都在頻頻報(bào)道福耀集團(tuán)（全稱福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司，以下簡(jiǎn)稱“福耀集團(tuán)”或“福耀”）在美國(guó)工廠遭遇的文化沖突事件。媒體如此關(guān)注該事件，不僅因?yàn)楦Ｒ瘓F(tuán)是中國(guó)企業(yè)走出去的代表，也因?yàn)檫@類跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化沖突事件，對(duì)于那些已經(jīng)走出去或正準(zhǔn)備走出去的中國(guó)企業(yè)而言，都是將來必然要遇到的重大挑戰(zhàn)和困難。因此對(duì)福耀的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究與分析，有助于為今后的中國(guó)企業(yè)走向歐美市場(chǎng)提供寶貴的借鑒。

福耀集團(tuán)在美國(guó)投資近10億美元，是中國(guó)在美投資額度最大的企業(yè)。其在國(guó)外的分公司有9家，美國(guó)占了5家，并分布在5個(gè)不同的州。

2017年6月10日，《紐約時(shí)報(bào)》以《中資工廠在俄亥俄州遭遇文化沖突》為題，報(bào)道了福耀集團(tuán)在美國(guó)俄亥俄州工廠遇到一系列沖突、糾紛以及官司，如面臨聯(lián)邦職業(yè)安全與衛(wèi)生署（OSHA）對(duì)其違反《職業(yè)安全與健康法》違規(guī)行為的處罰款；被解雇的福耀俄亥俄工廠美國(guó)籍前總裁John Gauthier和副總裁David Burrows分別起訴福耀工廠和曹德旺主席，罪名包括欺詐、違約、誹謗和歧視；面臨全美汽車工人聯(lián)合會(huì)（United Automobile Workers）發(fā)起的激烈工會(huì)運(yùn)動(dòng)的壓力；美國(guó)工人抱怨福耀過度重視速度與效率，抱怨中國(guó)經(jīng)理把提高產(chǎn)量看得比任何東西都更重要，等等。

始料未及的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成本

中國(guó)企業(yè)走入歐美成熟市場(chǎng)時(shí)，最初往往將目光聚焦于電價(jià)便宜、土地便宜、燃?xì)獗阋?、稅收低等有利因素。但是，?guó)外與國(guó)內(nèi)截然不同的商業(yè)環(huán)境卻往往一再被忽略或低估，直到實(shí)際運(yùn)營(yíng)階段才察覺到其重要性。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)知識(shí)與管理體系的準(zhǔn)備也不充分，在處理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的問題與沖突時(shí)，會(huì)遇到意想不到的成本與支出，因此阻礙組織既定計(jì)劃與目標(biāo)的實(shí)施，甚至導(dǎo)致企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)的失敗。

這類始料未及的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成本包括：法律成本，文化差異帶來的成本和企業(yè)治理模式的成本三類。

法律成本

歐美國(guó)家是發(fā)展比較成熟的法制社會(huì)，社會(huì)的基礎(chǔ)建立在人人平等和個(gè)人權(quán)利基礎(chǔ)之上，憲法保護(hù)個(gè)人的權(quán)利神圣不可侵犯。所以企業(yè)在處理人事糾紛和終止雇傭合同時(shí)會(huì)非常小心謹(jǐn)慎，同時(shí)組織作為社會(huì)法人也會(huì)受到許多法律限制。如美國(guó)社會(huì)非常重視反歧視法，除《民權(quán)法案》第七條的基礎(chǔ)性規(guī)定外，還有大量的單獨(dú)立法，來保護(hù)個(gè)人的權(quán)利。這些對(duì)于初來乍到的中國(guó)企業(yè)而言，完全是新課題，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里會(huì)感到極大的不適應(yīng)與水土不服。

對(duì)于福耀集團(tuán)來說，在辦廠兩年左右的時(shí)間就開始頻頻出現(xiàn)這些官司和糾紛，應(yīng)該是曹德旺先生意想不到的事情。如，被開除的美國(guó)籍副總經(jīng)理David Burrows加入福耀之前，是工廠當(dāng)?shù)卣猩桃Y機(jī)構(gòu)——代頓發(fā)展聯(lián)盟的副總裁。他曾為福耀在俄亥俄建廠立下了汗馬功勞，就是他介紹福耀收購前福特汽車舊廠，福耀才得以在當(dāng)?shù)匕布衣鋺舻?。之后曹德旺主席邀?qǐng)他在福耀俄亥俄工廠擔(dān)任要職也是順理成章的事情。從2015年8月入職到2016年11月被解雇，他只任職了一年多。估計(jì)曹德旺主席對(duì)他的表現(xiàn)和行為一定非常失望。現(xiàn)在David Burrows除控告福耀玻璃違約外，還聲稱解雇他的聲明給他的職業(yè)生涯造成了極大的不利影響，給他招來了“嘲諷和恥辱”，還抱怨稱自己走人的原因是——不是中國(guó)人。Burrow索賠至少44.2萬美元，以補(bǔ)償其損失，以及對(duì)福耀對(duì)其損失的懲罰性補(bǔ)償、律師費(fèi)及法庭費(fèi)用。對(duì)福耀來說，對(duì)付這些突如其來的官司與糾紛，將不可避免地影響到既定計(jì)劃與目標(biāo)的實(shí)施。

文化差異帶來的成本

大量研究證明，文化差異對(duì)國(guó)際商務(wù)和組織的影響是不容忽視的。比如語言、溝通方式、建立信任的方式、好員工及好經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀等等。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，我們既不要過度強(qiáng)調(diào)文化的差異，但也不能忽略或無視這些差異所能帶來的負(fù)面影響。福耀俄亥俄工廠接替被解雇總裁John Gauthier的劉道川先生此前曾在中國(guó)通用汽車工作過。他到美國(guó)后對(duì)媒體坦言：“文化沖突、溝通和交流是公司最大的成本?！苯鉀Q和協(xié)同這些差異需要從一開始就投入大量的時(shí)間和金錢，方能建立雙方的相互理解與尊重。

總體來說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化差異主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

語言障礙和溝通方式的差異。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，語言障礙導(dǎo)致的溝通不暢首當(dāng)其沖。在福耀俄亥俄工廠一線工作的美國(guó)工人約翰·威斯羅對(duì)這一點(diǎn)深有感觸。在他工作的夾層車間，既有美國(guó)員工，也有從中國(guó)來傳授技術(shù)的師傅。師傅和徒弟之間的交流雖然有時(shí)靠人工翻譯，但大多數(shù)情況下只能依賴手機(jī)上的翻譯軟件。威斯羅說：“碰上緊急情況，我們需要中國(guó)師傅告訴我們哪里出了問題，但語言不通成為我們之間順暢溝通的極大障礙?！睘橄Z言障礙、促進(jìn)合作，福耀工廠內(nèi)部開展了“一帶一”項(xiàng)目，即一個(gè)美國(guó)人和一個(gè)中國(guó)人組成學(xué)習(xí)小組，在相互學(xué)習(xí)語言的同時(shí)進(jìn)行技術(shù)交流。這些項(xiàng)目有助于相互了解和建立良好的工作關(guān)系，提高效率和效益。但是，盡管這一措施效果顯著，它所需要付出時(shí)間成本也是相當(dāng)可觀的。

除語言障礙之外，溝通方式與溝通習(xí)慣的差異所造成的誤解與沖突，也同樣需要雙方花大量時(shí)間和精力來化解。對(duì)這一點(diǎn)，上文提到的威斯羅也有很多感觸。他說，他的中國(guó)同事都是玻璃制造專家，在工作中如果遇到問題，往往采取先解決問題、事后才告知美國(guó)同事的方式。而這種溝通作風(fēng)完全不同于美國(guó)人溝通在先做事在后的習(xí)慣和風(fēng)格。威斯羅認(rèn)為，雖然中國(guó)同事豐富的經(jīng)驗(yàn)和高效的執(zhí)行力很讓人佩服，但他還是希望中國(guó)同事在修復(fù)問題之前能先與美國(guó)同事做一些溝通。其他差異還包括，中國(guó)人的溝通方式比較含蓄，也不喜歡表達(dá)一些負(fù)面的信息。而美國(guó)人總體喜歡直接，不管是正面問題還是負(fù)面問題，都喜歡放在桌面談。正是由于雙方不理解彼此的差異，在日復(fù)一日的合作中很容易產(chǎn)生各種各樣的誤解。為增進(jìn)中美同事的相互理解，福耀不僅開展技能培訓(xùn)，還增加了文化融合的交流。2016年春節(jié)，福耀組織了十幾名美國(guó)員工到中國(guó)參觀福耀的姐妹工廠，學(xué)習(xí)交流經(jīng)驗(yàn)。

價(jià)值觀不同。價(jià)值觀的差異體現(xiàn)在很多方面。比如在選人、用人方面，中國(guó)企業(yè)考核管理者時(shí)，對(duì)人品或德的要求很高。但中國(guó)社會(huì)對(duì)好人品和德的理解和西方卻有不同之處。如，犧牲精神和忠誠(chéng)在中國(guó)社會(huì)里被認(rèn)為作為好人品和好員工的重要因素。一個(gè)人不能為企業(yè)做出點(diǎn)犧牲，對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，企業(yè)老板難以委以重任。在歐美企業(yè)里，雇主與雇員之間是雇傭與被雇傭的關(guān)系，談不上誰對(duì)誰忠誠(chéng)，更不存在誰為誰犧牲，維系雙方雇傭關(guān)系的是合同或者契約，雙方有責(zé)任嚴(yán)格遵守并履行合同或契約規(guī)定的各項(xiàng)條款，彼此之間誰也不期待對(duì)方有超越合同或契約規(guī)定的行為發(fā)生，因此員工沒有責(zé)任對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和為企業(yè)犧牲。類似這樣的差別還有很多。如，在中國(guó)企業(yè)里，員工比較遵循等級(jí)制，相對(duì)來說下級(jí)比較順從上級(jí)。但在歐美企業(yè)里，員工則比較期待平等和共享式的管理方式。

對(duì)于走向世界的中國(guó)企業(yè)家和管理者務(wù)必了解這些差異，并學(xué)習(xí)如何化解和協(xié)同這些差異，不然很容易產(chǎn)生誤解和沖突。福耀已經(jīng)為此付出了學(xué)費(fèi)。福耀在媒體上曾說過讓美國(guó)人管理團(tuán)隊(duì)管理美國(guó)工廠，他們剛開始確實(shí)也是這樣做的。俄亥俄工廠的總裁約翰-高蒂爾（John Gauthier）從2014年10月入職到2016年11月被解雇，任職剛兩年。2016年10月剛舉辦2000多人來自各界的嘉賓參加的開廠典禮，開廠后一個(gè)月就相繼解雇了俄亥俄工廠的總裁和副總裁，估計(jì)并不是福耀集團(tuán)預(yù)先計(jì)劃。

企業(yè)治理模式的成本

歐美國(guó)家企業(yè)的治理模式比較成熟，結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜。對(duì)中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家來說，學(xué)習(xí)和了解歐美企業(yè)治理模式卻是新課題，需要投大量時(shí)間學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

比如在美國(guó)，工會(huì)組織的影響力很大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響深遠(yuǎn)?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道中提到的美國(guó)汽車工會(huì)（United Automobile Workers）就是一例，現(xiàn)在它正在動(dòng)員福耀工廠的員工成立工會(huì)。福耀公司對(duì)此感到很不適應(yīng)，畢竟在中國(guó)沒有經(jīng)歷過這樣的情況。美國(guó)法律雖然不強(qiáng)制企業(yè)成立工會(huì)，但是當(dāng)員工籌建工會(huì)時(shí)，根據(jù)《勞動(dòng)關(guān)系法》（National Labor Relation Act），公司不得阻擾和干涉工會(huì)的籌建，更不能報(bào)復(fù)主張建立工會(huì)的員工。

如果福耀工廠工人加入工會(huì)，其美國(guó)工廠的勞動(dòng)成本會(huì)大大提高。目前福耀的工人小時(shí)薪酬是17美元一小時(shí)， 加入工會(huì)后工人小時(shí)薪酬成本有可能會(huì)高達(dá)70多美元。

2014年，一家名叫金龍的中國(guó)銅管制造公司在阿拉巴馬州威爾科克斯縣開了一個(gè)工廠。當(dāng)初，它像福耀一樣受到了當(dāng)?shù)孛绹?guó)民眾的熱烈歡迎，因?yàn)樗顿Y了1億多美元，有望為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造300個(gè)工作機(jī)會(huì)。但到了該年年底，工人們抱怨安全措施松懈，工資低，隨后以微弱多數(shù)同意組織工會(huì)。這樣，金龍公司的勞動(dòng)成本當(dāng)即翻倍，而這些成本都在企業(yè)的計(jì)劃之外。

歐洲的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并不比美國(guó)簡(jiǎn)單。比如，德國(guó)的企業(yè)治理模式強(qiáng)調(diào)股東、經(jīng)營(yíng)者與職工的共同決策，職工參與公司治理的程度和范圍要比美國(guó)、日本模式更深、更廣。歐洲企業(yè)推行雙重企業(yè)決策制，即除董事會(huì)（管理委員會(huì)）外，監(jiān)事會(huì)才是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它可以任免公司董事會(huì)成員并決定其待遇，對(duì)公司董事會(huì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督和檢查，也有權(quán)決策企業(yè)的重大事項(xiàng)。監(jiān)事會(huì)必須有職工參加。此外，在歐洲，工會(huì)的作用更顯重要，企業(yè)職工通過派代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)參與企業(yè)的管理。法律規(guī)定，監(jiān)事會(huì)成員由勞資雙方的代表對(duì)等組成，權(quán)力相當(dāng)。工人監(jiān)事可由工人和職員直接選舉產(chǎn)生，多的可占到監(jiān)事會(huì)成員的1/3或1/2。企業(yè)職工人數(shù)大于500名時(shí)，其中的1/3監(jiān)事必須由職工擔(dān)任；職工人數(shù)大于2000名時(shí)，1/2監(jiān)事必須由職工擔(dān)任。

另外，德國(guó)企業(yè)中還有一個(gè)企業(yè)職工委員會(huì)，由全體職工選舉產(chǎn)生，職工可以是工會(huì)成員也可以不是。其主要任務(wù)是：監(jiān)督企業(yè)為保障職工權(quán)益而制定的規(guī)章制度和勞資合同的執(zhí)行情況。

德國(guó)企業(yè)內(nèi)部有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和職工委員會(huì)三個(gè)機(jī)構(gòu)，在保障職工權(quán)益方面起到了積極作用。它既有企業(yè)上層又有企業(yè)下層的參與決策；既有代表一般員工的企業(yè)職工委員會(huì)，又有代表管理人員的代言人委員會(huì)。這種共同參與決定制度兼顧了各方的利益。對(duì)于中國(guó)企業(yè)并購德國(guó)企業(yè)或在德國(guó)設(shè)廠，德國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對(duì)沒有在德國(guó)企業(yè)工作過的中國(guó)企業(yè)家而言非常具有挑戰(zhàn)性。

除了以上幾點(diǎn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)走向歐美，還有許多新的課題，這給中國(guó)企業(yè)走向歐美市場(chǎng)帶來許多不確定的因素。新的挑戰(zhàn)和困難，需要中國(guó)企業(yè)進(jìn)入之前，做好充分準(zhǔn)備。

如何破解文化沖突

總部位于紐約、成立于1917年的世界著名商業(yè)研究和論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，曾經(jīng)對(duì)分布于世界各地財(cái)富1000強(qiáng)中的400家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，研究這些成功的跨國(guó)企業(yè)CEO們是如何追求企業(yè)全球增長(zhǎng)的。這些CEO認(rèn)為，具備國(guó)際視野的人才和企業(yè)文化是成功走向國(guó)際化最重要的途徑。因此，在企業(yè)準(zhǔn)備走出國(guó)門之際，就開始培養(yǎng)具備國(guó)際視野的國(guó)際化人才，以及建立一套全球統(tǒng)一的、能激勵(lì)和凝聚世界不同文化和民族的員工的企業(yè)價(jià)值觀，是破解企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中文化沖突的最有效的方法。

培養(yǎng)國(guó)際化人才

但凡成功的跨國(guó)企業(yè)，絕大多數(shù)都有完善的國(guó)際化人才選拔和培養(yǎng)體系。如，通用電氣和豐田，都有非常優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)項(xiàng)目和計(jì)劃，他們的高層管理者都是從內(nèi)部提拔。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)華為也一樣，華為建立了一套完善的國(guó)際人才培養(yǎng)和選拔體系，并在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心。這些培訓(xùn)中心在為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員的同時(shí)，也大力推行員工的本地化，幫助華為當(dāng)?shù)貑T工理解和接受華為的企業(yè)核心價(jià)值。

三星培養(yǎng)國(guó)際化人才的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，也特別值得中國(guó)企業(yè)借鑒。

早在1993年，李健熙為了使三星實(shí)現(xiàn)向世界一流企業(yè)的飛躍，倡導(dǎo)了后來引起極大關(guān)注的三星“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)。“新經(jīng)營(yíng)”的核心之一就是培養(yǎng)國(guó)際跨文化人才。

在“新經(jīng)營(yíng)”的“地域性專家培養(yǎng)制度”中，三星公司每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗(yàn)的本土年輕經(jīng)理去國(guó)外觀察體驗(yàn)一年。學(xué)員除了要提高語言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等。通過這些方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際跨文化人才，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略。

三星SGSG的使命就是培養(yǎng)優(yōu)秀的國(guó)際經(jīng)理人，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)海外人才的三星化。

為了能大量培養(yǎng)國(guó)際跨文化人才，三星還創(chuàng)建了人才培養(yǎng)的管理研究部門“三星人力開發(fā)院”。其人才戰(zhàn)略的實(shí)施則由“三星全球戰(zhàn)略家部”、“三星全球領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院”、“三星全球營(yíng)銷學(xué)院”、“三星高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)院”共同執(zhí)行。

三星高層管理人員的培養(yǎng)都是由董事長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)集中進(jìn)行，CEO親自過問人才培養(yǎng)體制。其中，最值得學(xué)習(xí)的是，1997年，三星在亞洲金融危機(jī)時(shí)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，并啟動(dòng)了“全球戰(zhàn)略家計(jì)劃（Samsung Global Strategist Group，簡(jiǎn)稱SGSG）”。

SGSG的使命就是培養(yǎng)優(yōu)秀的國(guó)際經(jīng)理人，以提升三星在全球市場(chǎng)的商業(yè)表現(xiàn)，使三星成為一個(gè)成功的國(guó)際化企業(yè)，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)海外人才的三星化。畢業(yè)于全球戰(zhàn)略家部的人，也就將成為三星國(guó)際化和變革時(shí)代的核心力量。

每年，SGSG還會(huì)從歐美最好的商學(xué)院里招聘十多位來自世界各地的MBA畢業(yè)生。這些MBA就是三星未來的“全球戰(zhàn)略家”。他們首先會(huì)在三星總部充當(dāng)內(nèi)部顧問，然后，在總部工作一段時(shí)間后，又會(huì)被派到三星下屬公司帶領(lǐng)和參與項(xiàng)目，來了解三星業(yè)務(wù)和提高專業(yè)技能，兩到三年后，這些全球戰(zhàn)略家將根據(jù)自己的選擇到喜歡的崗位上長(zhǎng)期工作。

目前為止，三星已有幾百名全球戰(zhàn)略家畢業(yè)，幫助三星在全球市場(chǎng)上攻城略地。

SGSG的成功就在于充分利用三星的全球資源，同時(shí)利用被培養(yǎng)人才來源的國(guó)際化，組建多元文化的團(tuán)隊(duì)，這樣的人才便可以在一個(gè)多元文化的環(huán)境中，保持對(duì)三星文化的認(rèn)同感，并不斷努力，提升三星的全球表現(xiàn)。

在很大程度上，SGSG就是以文化的融合來促成了三星國(guó)際化人才的誕生。而這些全球戰(zhàn)略家具備全球領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，了解韓國(guó)文化和三星文化，能在世界各地準(zhǔn)確執(zhí)行三星文化和戰(zhàn)略，成為三星未來戰(zhàn)略的核心。

中國(guó)企業(yè)要成功走向海外市場(chǎng)，務(wù)必培養(yǎng)自己的國(guó)際人才，要不然付出代價(jià)是難免的。

培育國(guó)際化的企業(yè)文化

培育屬于自己的、且適應(yīng)國(guó)際化的企業(yè)文化，讓全球員工都能了解和接受企業(yè)的核心價(jià)值，增強(qiáng)海外員工的凝聚力和對(duì)企業(yè)文化與價(jià)值觀的認(rèn)同感，可以從根本上化解企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。

在建立和推廣自己企業(yè)核心價(jià)值方面，聯(lián)想成功并購IBM全球PC部門后的經(jīng)歷，是一個(gè)頗具啟示性的案例。聯(lián)想并購IBM全球PC部門后，從戴爾電腦雇傭了威廉·阿梅里奧（William Amelio）擔(dān)任并購后新聯(lián)想的CEO，他曾在戴爾任高級(jí)副總裁負(fù)責(zé)亞太和日本的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想高管層被稱作是國(guó)際化“夢(mèng)之隊(duì)”，但這個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”由于同時(shí)具有聯(lián)想、IBM和戴爾的三種企業(yè)文化與價(jià)值觀這三種企業(yè)文化與價(jià)值觀并存，相互博弈，最終難以形成統(tǒng)一的組織力量，造成員工在執(zhí)行上無所適從。并購后第三年的2008年第三財(cái)季，聯(lián)想虧損9700萬美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奧（William Amelio）不得不辭職。

9700萬并購后第三年的2008年第三財(cái)季，聯(lián)想虧損9700萬美元，股票比前一年下跌72%，威廉·阿梅里奧（William Amelio）不得不辭職。

柳傳志描述當(dāng)時(shí)的情況是：“原來老IBM的人在一邊，新進(jìn)來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能成功?！绷鴤髦局匦鲁錾?，再次擔(dān)任董事局主席之后，親自構(gòu)建以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)的、適合國(guó)際化的、兼容并包的新聯(lián)想企業(yè)文化即4P價(jià)值：Plan-想清楚再承諾；Prioritize-公司利益至上；Perform-承諾就要兌現(xiàn)；Practice-每一年、每一天我們都在進(jìn)步。在2012年加上了第五P–Pioneer 敢為天下先。企業(yè)新文化構(gòu)建之初，聯(lián)想集團(tuán)在全球各大區(qū)（中國(guó)、西歐、北美）開展了“文化日”啟動(dòng)活動(dòng)，正式推出新文化——“聯(lián)想之道”，并首先在核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中貫徹新文化，由柳傳志和楊元慶親自授課。全面推出新的企業(yè)文化之后，聯(lián)想全球高效執(zhí)行新的戰(zhàn)略，不但扭轉(zhuǎn)虧損，還取得了連續(xù)十幾個(gè)季度的增長(zhǎng)。

對(duì)于福耀而言，其已經(jīng)建立了一整套比較完善的企業(yè)文化和核心價(jià)值。福耀需要加大力度的是，在海外工廠加強(qiáng)福耀企業(yè)文化和價(jià)值的傳播，并對(duì)此不斷調(diào)整，去掉當(dāng)中只適用于中國(guó)本土的部分，并加強(qiáng)國(guó)際化的內(nèi)容。讓更多海外員工了解和接受福耀的核心價(jià)值，增強(qiáng)福耀海外員工的凝聚力和對(duì)福耀價(jià)值的認(rèn)同感，以對(duì)抗衡國(guó)外發(fā)達(dá)的工會(huì)組織，更好地讓福耀海外工廠朝著同一組織目標(biāo)努力。

中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際，任重而道遠(yuǎn)，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，文化沖突雖然在所難免，但要少走彎路，就要未雨綢繆。中國(guó)企業(yè)應(yīng)先從自身的國(guó)際人才儲(chǔ)備和構(gòu)建適合國(guó)際化的企業(yè)價(jià)值觀著手，并將這兩項(xiàng)策略提升到企業(yè)最高管理層面，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者親自推動(dòng)實(shí)施。因?yàn)橹袊?guó)組織大部分是“關(guān)鍵人”的組織，這些關(guān)鍵人的思維國(guó)際化了，組織才能跟得上。希望已經(jīng)或正在走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)，能在成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，能從困境中汲取營(yíng)養(yǎng)，尋找出一條適合自己的國(guó)際化發(fā)展之路。