探索知識經(jīng)濟時代的企業(yè)員工培訓

張慧

【摘 要】知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心戰(zhàn)略競爭已從物質(zhì)資本競爭轉變?yōu)槿瞬刨Y源競爭。十九大報告中提出的“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源，實施更加積極、更加開放、更加有效的人才政策”，凸顯了人才作為國家戰(zhàn)略資源的地位。2018年以來，全國各地競相出臺了各種吸引人才的政策，顯示出人才資源在區(qū)域發(fā)展中的重要作用。員工作為企業(yè)人才資源的重要來源，需要企業(yè)通過有效的培訓，發(fā)掘員工的內(nèi)在潛力，建設高素質(zhì)的人才隊伍，提升企業(yè)的核心競爭力。本文擬從微觀角度企業(yè)員工培訓的重要性出發(fā)，提出幾種培訓模式與培訓結果的評估方法，總結員工培訓的重要意義。

【關鍵詞】培訓；培訓模式；培訓效果評估

伴隨信息技術高速發(fā)展，面對愈演愈烈的國際競爭趨勢，國家、地區(qū)和企業(yè)對人才尤其是高端人才的需求更甚熱烈，人才資源成為第一資源。培訓作為支持企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標與長期戰(zhàn)略目標的重要基石[1]，能增加員工對企業(yè)的認可度、激發(fā)員工活力、開發(fā)員工潛能、提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)打造一支高凝聚力、高水平的人才隊伍，給員工與企業(yè)的長遠發(fā)展帶來顯著影響。

國際上諸多名企高度重視員工培訓，例如，美國教育機構數(shù)據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)培訓的投入產(chǎn)出比約為1∶3。同樣，研究資料顯示，美國企業(yè)每年花費工資總額的1%～2%用于正規(guī)化培訓，超過70%的培訓是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)；英國雇主對雇員進行培訓的投入產(chǎn)出比約為1∶20，雇主投資于雇員培訓的費用高達基于工資預算的10%；德國法蘭克福航空公司每年也針對在職員工的培訓投入大量的人力物力[2]。

基于終身學習理論，員工培訓是企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)在需要，也是滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要?？茖W的員工培訓，需要建立可持續(xù)的員工培訓體系，營造良好的終身學習環(huán)境[3]。研究表明[4]，我國企業(yè)目前仍以崗位培訓模式為主，創(chuàng)新培訓方式，充分了解企業(yè)人才的培訓需求并進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略需求結合起來，是企業(yè)實施良好培訓制度的關鍵，也是評估企業(yè)培訓模式的一個重要方面。因此，探索匹配企業(yè)需求的培訓手段，并通過這些手段來培養(yǎng)和留住企業(yè)的核心人才，以及評估培訓的效果是否符合人才和企業(yè)的需求成為企業(yè)和學術界的關注重點。

一、培訓模式

培訓是企業(yè)為了實現(xiàn)短期經(jīng)營目標及長期戰(zhàn)略目標，所使用的一系列的有計劃、有目標的管理實踐活動。加強員工的培訓與開發(fā)，既是員工學習新知識、掌握新技術的重要手段[5]，更是企業(yè)獲得人力資源優(yōu)勢、應對復雜外界環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。近年來也有實證研究表明，制造企業(yè)員工培訓與企業(yè)績效有正向關系[6]。好的培訓模式，在對員工的知識和技能進行補充、更新的同時，也能改善和提高員工的工作態(tài)度、行為和產(chǎn)出，正向影響企業(yè)員工的績效，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。以下提出幾種培訓模式：

1、基于“新木桶”理論的培訓模式[7]

木桶原理也稱為短板效應、木桶短板管理理論，由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，指一只木桶想盛滿水，每塊木板必須一樣平齊且無破損，且木桶能盛多少水，不取決于最長的木板，而是取決于最短的木板。

在人才資源管理實踐中表示：培訓的重點應是找出并加長“最短的木板”。培訓應關注業(yè)務短板，對照企業(yè)間的差別、績效間的差距，對標勝任力分析，挖掘出真正的培訓需求，設計出針對性強的培訓項目，通過培訓提升員工的知識、技能和業(yè)務水平。

新木桶理論指出木桶的盛水量取決于三方面因素：一是每塊木板的長度，最短的木板決定盛水量；二是木板之間結合的緊密度，如果木板間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水；三是有一個好的桶底，沒有好的桶底，盛水只能是空想。

由木桶理論衍生出的“斜木桶原理”：將木桶放置在一個斜面上，木桶傾斜方向的木板越長，則木桶內(nèi)盛的水越多。應用在人才資源管理實踐中指的是，培訓需求應結合公司業(yè)務特長、業(yè)績優(yōu)秀員工的表現(xiàn)等因素，分析公司關鍵業(yè)務優(yōu)勢、員工長板，將長板加長。即在培訓項目設計上充分比照公司的業(yè)務主線，注意為優(yōu)秀員工的突出特長增值，著眼核心競爭力，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)中更優(yōu)，將特長發(fā)揮到極限。

還有一種說法是“反木桶原理”也稱“長根原理”[8]：木桶最長的木板決定了其特色與優(yōu)勢，在一個小范圍內(nèi)成為制高點，特色代表旗幟，突顯才能發(fā)展。反木桶原理提倡突顯特色的創(chuàng)新戰(zhàn)略，打破思維定式，一切向前看，找準自己的特殊優(yōu)勢，開辟嶄新的天地；同樣，一個人成就的高低更取決于他的強項而非弱項。企業(yè)也一樣，若企業(yè)將主要精力放在補短板上，會導致短板沒有補起來，長處卻被消磨。此外，長根原理強調(diào)動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)的核心能力是企業(yè)的“根”，缺乏核心的企業(yè)，一旦市場有微小波動便會受到很大影響；同時“長根理論”倡導企業(yè)追求卓越，在動態(tài)變化中積累并更新自身的核心競爭力，將自己的根扎的更深，伸的更長。

2、基于“勝任力”素質(zhì)培訓模式[9]

勝任力素質(zhì)的培訓模式不同于傳統(tǒng)崗位技能培訓。傳統(tǒng)崗位培訓目的在于傳授崗位所需技能，而現(xiàn)代企業(yè)追求速度與靈活來匹配顧客在品種、快捷、質(zhì)量、個性化、省時等方面的需求，新標準需要的不僅是具備基本崗位技能的隊伍，還要求雇員能夠善于分析、解決與工作相關的問題，能靈活、迅速地適應工作轉換。因此，培訓不僅涉及崗位技能的提高，也包含改進企業(yè)創(chuàng)造力與員工能力。

基于勝任力素質(zhì)的培訓具有以下特點：

以戰(zhàn)略為導向，具有動態(tài)性：

基于勝任力的員工培訓是以戰(zhàn)略為導向、具有動態(tài)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是確定企業(yè)勝任力模型的前提，員工培訓應在組織戰(zhàn)略的指導下進行設計和應用。要求企業(yè)在制定某一勝任力模型時，將其置于“人員勝任力素質(zhì)—崗位需求—組織戰(zhàn)略目標”的匹配框架中，在實施培訓前，將員工所具備的勝任力與組織所需的勝任力模型進行對比，找出培訓重點。因外部環(huán)境變化，企業(yè)需做出戰(zhàn)略調(diào)整時，勝任力模型也應隨之調(diào)整，培訓重點也應隨之改變。

重視企業(yè)文化在培訓中的關鍵作用：

勝任力素質(zhì)模式一定程度上取決于企業(yè)文化、扎根于企業(yè)文化之中。企業(yè)文化指組織內(nèi)員工共享的、關乎員工行為方式的特有信念，是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。而價值觀是企業(yè)管理決策的潛在基礎，勝任力的表現(xiàn)方式與獨特的企業(yè)文化密切相關。

注重內(nèi)隱勝任力的培訓：

借助于“冰山模型”，把勝任力比作漂浮于水中的一座冰山，那么水上部分就是外顯勝任力， 這些特質(zhì)容易被感知和后天培養(yǎng)，如知識、技能水平等，是對勝任者素質(zhì)的基本要求，也是員工有效執(zhí)行工作所需的最低要求。這些特質(zhì)不能把表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來，所以稱為基準性勝任力（Threshold Competency）；處于水下的是內(nèi)隱勝任力，在短期內(nèi)很難改變和發(fā)展的特質(zhì)、自我概念、動機、社會角色、態(tài)度、價值觀等在職位上取得成功所必須具備的條件，因此把內(nèi)隱勝任力稱為鑒別性勝任力（Differentiating Competency）。

3、基于公司發(fā)展戰(zhàn)略[10]的培訓模式

基于戰(zhàn)略導向的培訓體系，指的是通過戰(zhàn)略培訓體系把企業(yè)培訓提高到一個新的高度，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應、協(xié)調(diào)，突出以人為本的戰(zhàn)略思想。基于發(fā)展戰(zhàn)略的培訓模式要求：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應且緊密結合；（2）注意構建企業(yè)的核心競爭力；（3）關注員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結合；（4）幫助員工樹立終生學習的觀點。具體的實施辦法包括：針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盤點現(xiàn)有人員、知識和技能體系；找出未來發(fā)展需要和企業(yè)現(xiàn)狀之間的戰(zhàn)略差距；以 “戰(zhàn)略差距性”為導向，建立長期人員供需平衡和培訓計劃。

4、基于績效差距分析的培訓模式[11]

通過對績效考核的結果與期望達到的績效進行對比，找出當前實際績效與期望績效的差距，并分析造成這一差距的原因，總結出現(xiàn)階段員工所欠缺的知識與能力，基于此設計培訓方案，避免培訓的盲目性。具體操作辦法：首先，確定員工的工作行為與績效的差異之所在；其次，評估這些差異改善的重要性，討論解決這些差異的方法和手段；最后確定員工的需求，明確培訓方案。具體的的分類有以下三種情況：

當員工的潛在績效與實際績效均大于工作要求所需要的績效水平時，說明是企業(yè)對員工的潛在績效考察不當，應當調(diào)整培訓計劃，不做無謂的投資；當員工的實際績效低于工作要求，潛在績效大于工作要求時，說明員工缺乏激勵、引導，企業(yè)應對這部分元采用正確的激勵方式，而不是盲目的安排培訓；當企業(yè)的工作要求大于員工的實際績效、與潛在績效時，說明當前員工所掌握的知識、技能均不能勝任當前的工作，企業(yè)需要對員工進行培訓。

二、培訓效果的評估

員工的培訓為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的落實提供了強有力的保障，然而培訓的效果如何，培訓效果是否符合員工的個人意愿、公司的長遠發(fā)展，也成為近年來關注的重點問題。只有經(jīng)過科學的評估才能使培訓管理流程優(yōu)化、了解培訓投資的效果，界定培訓對企業(yè)效益的作用大小、了解員工經(jīng)過培訓對企業(yè)做出的績效貢獻，才能使企業(yè)的培訓進入良性循環(huán)，真正為企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展服務[12]。

目前培訓評估工作面臨的問題[13]：一是企業(yè)對員工培訓評估的戰(zhàn)略意義認識不夠，沒有建立完善的評估體系；二是培訓評估管理較為粗略，評價方法、方式不完善，甚至有企業(yè)不能結合企業(yè)實際，生搬硬套評估方法，使得評估流于形式；三是培訓效果本身的滯后性、間接性，使得培訓收益很難計算，加大培訓效果測量難度。以下展示一些評估方法：

首先，國內(nèi)外應用最廣泛的是“四級評估模型”，將培訓效果分為四層：反應層、學習層、行為層、結果層。結合實際條件，針對性的開展培訓評估工作：一是對所有培訓進行第一層評估；二是對員工經(jīng)過培訓掌握的知識、技能進行第二層評估；三是對企業(yè)投入較大、培訓周期較長、關乎企業(yè)內(nèi)部關鍵問題、決策層較關注或重視、培訓效果對企業(yè)發(fā)展有關鍵影響的培訓項目等進行第三、第四層評估。其次，結合具體工作崗位特征，增加員工培訓后評估考察維度，提出以下四個維度的員工培訓后評估體系：知識、技能、崗位匹配、投資收益、責任素質(zhì)，豐富員工培訓全過程體現(xiàn)視角。再次，構建員工職業(yè)生涯周期管理體系?；谠O備全壽命周期管理理論，一方面建立員工培訓后評估體系的管理平臺，對員工入職、晉升、調(diào)任、離職的全過程管理，記錄員工基于培訓的成長、發(fā)展軌跡；另一方面通過挖掘員工培訓大數(shù)據(jù)，支持企業(yè)在全職業(yè)生涯周期的不同階段用最低的成本獲取最大的收益。最后，建立激勵型員工培訓約束機制。關于員工主動學習、成才的動力不足問題，可通過與其他競品公司培訓工作對標開展、優(yōu)秀人才選拔培養(yǎng)、人才評價工作創(chuàng)新、建立實施輪崗培訓制度及技能競賽表彰獎勵制度等一系列措施，調(diào)動員工主動學習熱情與積極性。

三、結論與討論

良好的培訓體系是企業(yè)獲取核心競爭力的重要舉措，也是兼顧企業(yè)與員工雙方的利益的重要方法，好的培訓體系有以下幾個方面的作用[11]。對企業(yè)而言：培訓能增強員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，培訓越充分，越能發(fā)揮員工潛力及人力資源的高增值性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益；促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)凝聚力和向心力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化；提高員工綜合素質(zhì)，提升生產(chǎn)效率與服務水平，樹立企業(yè)良好形象，增強企業(yè)生產(chǎn)盈利能力；能適應市場變化，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，增強競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)活力。對員工而言：參加培訓能提高其知識、技能，也能從上司和領導的反饋中獲得更多的職業(yè)信息，如：職業(yè)發(fā)展機會、情感承諾；幫助員工取得獲得較高收入的機會；提升員工的職業(yè)穩(wěn)定性。

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