像創(chuàng)業(yè)一樣對(duì)待每一個(gè)海外項(xiàng)目

主持人：丁榮貴，山東大學(xué)項(xiàng)目管理研究所所長(zhǎng)，《項(xiàng)目管理評(píng)論》主編、首席管理專家，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）全球研究協(xié)調(diào)人。

訪談嘉賓：易祖煒，華為技術(shù)有限公司（下稱“華為”）項(xiàng)目管理能力中心部長(zhǎng)，華為“藍(lán)血十杰”、華為變革“詹天佑獎(jiǎng)”獲得者，華為項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)流程變革及管理資深專家。

項(xiàng)目經(jīng)理就是創(chuàng)業(yè)者

丁榮貴：現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化項(xiàng)目，您在這個(gè)領(lǐng)域有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，希望您和我們分享一下個(gè)人體會(huì)。

易祖煒：華為20年前走出國(guó)門(mén)的時(shí)候，也是踩了無(wú)數(shù)的雷，用任總（指任正非，下同—編者注）的話說(shuō)“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。2001年，華為承攬了第一批海外“交鑰匙”工程項(xiàng)目。華為時(shí)任董事長(zhǎng)孫總（指孫亞芳—編者注）提出從企業(yè)選拔5名員工，培養(yǎng)成總監(jiān)級(jí)的國(guó)際大型工程的項(xiàng)目經(jīng)理，我是其中之一。

當(dāng)時(shí)，我擔(dān)任華為海外工程設(shè)計(jì)部主管，被選拔去接手一個(gè)在南美洲的光纜“交鑰匙”工程項(xiàng)目。其實(shí)我還沒(méi)到現(xiàn)場(chǎng)，那個(gè)項(xiàng)目就已經(jīng)虧損了。之前這個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，只有我們一個(gè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。他從報(bào)紙還是其他什么地方看到一個(gè)招標(biāo)廣告，就把它拿回來(lái)，讓一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理做了報(bào)價(jià)。華為那時(shí)候沒(méi)有專業(yè)人員，不懂得這個(gè)水有多深，幾個(gè)年輕人拍拍腦袋就報(bào)價(jià)了。這個(gè)項(xiàng)目是華為在拉美的第一個(gè)大單，有500多萬(wàn)美元，最終“用一桌酒席換了客戶兩條煙錢(qián)”，虧得一塌糊涂。

丁榮貴：現(xiàn)在，這種經(jīng)驗(yàn)不足、對(duì)當(dāng)?shù)匾?guī)則不熟悉的狀況對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)依然存在。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目要規(guī)范啟動(dòng)，但是剛開(kāi)始做海外項(xiàng)目的時(shí)候，十有八九都是不規(guī)范啟動(dòng)的，你想規(guī)范也不行。 “一帶一路”沿線的很多國(guó)家在項(xiàng)目的供應(yīng)鏈方面是不完整的，這就更容易帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

易祖煒：在發(fā)展中國(guó)家，工程環(huán)境十有八九都是非常不理想的。華為有精力和能力專注于設(shè)備研制，而對(duì)其他事不用操心，得益于中國(guó)有良好的工程建設(shè)管理體系，以及大量的配套廠家。而當(dāng)走向亞非拉國(guó)家甚至有些發(fā)達(dá)國(guó)家后，華為發(fā)現(xiàn)它們?cè)谶@方面有所欠缺。設(shè)計(jì)機(jī)房和鐵塔、規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)、考慮網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的設(shè)備容量布局和技術(shù)性能參數(shù)等，都需要設(shè)備供應(yīng)商自己考慮，這“逼”著華為把工程設(shè)計(jì)做起來(lái)。華為的價(jià)值鏈必須往前移，從而彌補(bǔ)供應(yīng)鏈的缺口。

丁榮貴：從這方面看，開(kāi)展海外項(xiàng)目很像技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)開(kāi)辦一個(gè)企業(yè)，原先只需要關(guān)心技術(shù)，現(xiàn)在必須關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在國(guó)內(nèi)的工作主要是完成項(xiàng)目，但在海外碰到的主要問(wèn)題還不是項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題和內(nèi)部管理問(wèn)題，而更多的是與外部環(huán)境相處的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

易祖煒：沒(méi)錯(cuò)，一切需要從頭來(lái)，我們就是創(chuàng)業(yè)者，是在荒島上想辦法生存的人。2001年，任總親自召集了一個(gè)海外將士出征大會(huì)，口號(hào)就是“雄赳赳，氣昂昂，跨過(guò)太平洋”，給大家壯行！華為當(dāng)時(shí)就派了我一個(gè)人過(guò)去，沒(méi)有當(dāng)?shù)貑T工，連住的地方也沒(méi)有。從當(dāng)?shù)貑T工招聘、銀行開(kāi)戶、尋找倉(cāng)庫(kù)、住宿、租房、簽合同、開(kāi)支票直到海關(guān)清關(guān)，這一系列工作都需要我去摸索。

熟悉完業(yè)務(wù)情況后，我就要迅速把本地化隊(duì)伍建立起來(lái)，因?yàn)槲易鳛轫?xiàng)目經(jīng)理，不能總是光桿司令。華為以前就吃虧在這，什么事都依靠一個(gè)不靠譜的分包商與客戶溝通。對(duì)分包商有利的信息，他就跟你多說(shuō)點(diǎn)；對(duì)他無(wú)利的，他就把信息給你屏蔽了。解決這個(gè)問(wèn)題的策略就是本地化，沒(méi)有本地化隊(duì)伍是做不長(zhǎng)的。中方員工最終是要走的，但是怎么走得體面、走得放心，還能持續(xù)地做貿(mào)易、做工程，企業(yè)就一定要建立起自己的本地化隊(duì)伍。

丁榮貴：這個(gè)觀點(diǎn)很重要。目前，很多海外項(xiàng)目面臨的問(wèn)題不在于投不投資，而在于是否有人管得了，你離開(kāi)時(shí)能否有勝任和放心的人來(lái)接盤(pán)。這同樣像創(chuàng)業(yè)，盡管起初還是一個(gè)小企業(yè)，但企業(yè)的創(chuàng)始人必須想得長(zhǎng)久，要想到如何經(jīng)營(yíng)才能有利于企業(yè)活得長(zhǎng)久。

需要培養(yǎng)本地化人員

易祖煒：企業(yè)需要建立“根據(jù)地”。通信人才在拉美比較稀缺，尤其在厄瓜多爾。在我去厄瓜多爾之前，華為在七個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)，一個(gè)工程師都沒(méi)招到。當(dāng)時(shí)企業(yè)在報(bào)紙上打了廣告，人家也不知道，沒(méi)人來(lái)，因?yàn)楫?dāng)?shù)貢?huì)說(shuō)英語(yǔ)的人不多。鑒于這種情況，我向酒店服務(wù)員求助，她告知厄瓜多爾有個(gè)電子工程師協(xié)會(huì)，招聘可以借助于它。我照做后，協(xié)會(huì)就帶來(lái)了70多份會(huì)員簡(jiǎn)歷，有大學(xué)畢業(yè)生的，也有在職人員的。經(jīng)過(guò)篩選，我招了6個(gè)人，他們對(duì)我來(lái)說(shuō)如虎添翼。

丁榮貴：這是一個(gè)訣竅。到一個(gè)地方需要找到一個(gè)社會(huì)關(guān)系和社會(huì)資源的綜合節(jié)點(diǎn)。這樣的節(jié)點(diǎn)可能是當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)，也可能是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)協(xié)會(huì)，甚至是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)酒店。很多中國(guó)企業(yè)局限于國(guó)內(nèi)資源或國(guó)內(nèi)在海外的資源，而不善于發(fā)掘當(dāng)?shù)刭Y源。

易祖煒：是這樣的。招到人之后得培養(yǎng)。很多中國(guó)企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)貑T工，就是“來(lái)叫Come去叫Go”。什么意思呢？就是中國(guó)企業(yè)只管使用當(dāng)?shù)貑T工，把他們當(dāng)作聽(tīng)差的，不善于或者懶于培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工，這樣的最終結(jié)果就是當(dāng)?shù)貑T工沒(méi)有成就感。由于華為是晚來(lái)者，一個(gè)虧損項(xiàng)目給的工資又不能很高，我們招的都是剛畢業(yè)的學(xué)生。年輕人多，沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)，那怎么辦？我就抓緊空隙送他們到巴西進(jìn)行集中培訓(xùn)。同時(shí)，我在日常工作中注重對(duì)他們開(kāi)展一點(diǎn)一滴的言傳身教。

丁榮貴：這就要有一個(gè)根據(jù)地或者基地，這些基地不僅要為項(xiàng)目做好物資的補(bǔ)給，還需要做好能力的補(bǔ)給，要讓本地員工融進(jìn)來(lái)，提升他們的能力，與他們建立命運(yùn)共同體。

易祖煒：對(duì)。華為進(jìn)軍拉美，首先在巴西圣保羅建立拉美的總部，設(shè)有西班牙語(yǔ)和葡萄牙語(yǔ)的培訓(xùn)中心，并逐步建立了全套的培訓(xùn)設(shè)備和師資。我們項(xiàng)目的四個(gè)工程師在那里學(xué)習(xí)了交換技術(shù)、接入技術(shù)、傳輸技術(shù)，以及基本的工作流程和規(guī)范，回來(lái)后真管用，馬上打開(kāi)了局面。我們?cè)诤罄m(xù)項(xiàng)目中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)展當(dāng)?shù)睾献骰锇?，熟悉客戶和市?chǎng)，收集整理各類工程信息。經(jīng)過(guò)短短一年多的時(shí)間，從一開(kāi)始第一個(gè)項(xiàng)目虧得一塌糊涂，到最后十幾個(gè)項(xiàng)目全部實(shí)現(xiàn)盈利并培養(yǎng)了當(dāng)?shù)厝藛T的服務(wù)能力。

信任決定了企業(yè)給你的權(quán)限

丁榮貴：這里我有個(gè)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)企業(yè)給你權(quán)限的依據(jù)是什么？怎么保證權(quán)限夠用，但不會(huì)過(guò)于給權(quán)限？