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      HR三支柱 人力資源管理的變革

      2019-08-13 06:51:12高山
      中國新時代 2019年8期
      關(guān)鍵詞:人力資源部支柱人力

      | 文 · 高山

      以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,服務(wù)于公司業(yè)務(wù),其核心理念是通過組織能力再造,讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。

      這是一個變革的時代。

      移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)正將人類社會帶入一個大變革時代,“互聯(lián)網(wǎng)+”、跨界融合、共創(chuàng)共享等新理念不斷顛覆人們固有的認知,重新定義許多常識。

      在這樣一個時代中,人力資源管理領(lǐng)域也同樣面臨著時代變革帶來的挑戰(zhàn)。

      面對社會環(huán)境變化以及技術(shù)變革的不斷加快,企業(yè)的自我革新能力也需要加快。人力資源作為企業(yè)中最有挖掘潛力的工作,更是需要進行持續(xù)的管理創(chuàng)新,才能更好地適應(yīng)時代發(fā)展和企業(yè)自身求變的需要。

      人力資源管理可以被視為現(xiàn)代企業(yè)管理的一類重要職能,在社會經(jīng)濟與管理模式不斷發(fā)展的時代中,人力資源管理的內(nèi)容也在發(fā)生不同程度的改變。

      就具體內(nèi)容而言,人力資源的業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的工具方法不斷被調(diào)整,從人事行政管理到人力資源管理,再到今天的人力資本;從傳統(tǒng)的“六大模塊”,到現(xiàn)在流行的“三支柱”,人力資源領(lǐng)域的變化一直持續(xù)進行著。

      如今,作為當(dāng)下流行的人力資源模式,三支柱模型被HR廣泛熟知。因為它具有的眾多優(yōu)勢,越來越多的企業(yè)正在作出改變,照著三支柱模型開始重構(gòu)自己企業(yè)的人力資源管理體系。

      人力資源管理的變革嘗試

      杰克·韋爾奇曾說過,“人力資源負責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物?!?/p>

      在理念上,人力資源管理的重要性毋庸置疑。但是在實踐上,人力資源管理是否被重視還要由管理的實際需要來決定。一般而言,隨著組織人員規(guī)模的增加、組織崗位和人員的復(fù)雜性的增加,人力資源管理實踐才能得到真正的重視。

      1954年,現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出“人力資源”概念。20世紀(jì)80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發(fā)展,為企業(yè)所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。進入20世紀(jì)90年代,人力資源管理理論不斷發(fā)展,也不斷成熟。

      也正是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展,幾乎每隔幾年總會有人提出類似“人力資源管理部門應(yīng)不應(yīng)該取消”“人力資源管理部門能不能創(chuàng)造價值”的質(zhì)疑。最典型的質(zhì)疑要算是《財富》雜志專欄作家托馬斯·斯圖沃特(Thomas A. Stewart)1996年發(fā)表的《炸掉你的人力資源部》,在文中他建議應(yīng)該取消人力資源部門,其根本原因在于這個部門不能貢獻價值,“因此我想給你的一個小小建議是:為什么不把你的人力資源部炸掉算了?”

      托馬斯的文章引起了廣泛的關(guān)注和爭論,現(xiàn)代人力資源之父戴維·尤里奇(Dave Ulrich)也參與到這場爭論中來。戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務(wù)》 (Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中分析了企業(yè)與HR所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn),提出人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動本身;人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么,而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。

      這場人力資源管理發(fā)展史上的經(jīng)典爭論,推動了人力資源管理的新發(fā)展,帶來了人力資源管理的再轉(zhuǎn)型。戴維·尤里奇提出了HR部門的組織架構(gòu)再設(shè)計框架,幾經(jīng)完善,變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。

      HR三支柱模式,是由COE、BP、SSC這3個職能構(gòu)成的人力資源體系。COE(Centre of Excellence or Center of Expertise)為人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)<?,負?zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案。SSC為共享服務(wù)中心(Shared Severse Center),通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付為用戶創(chuàng)造價值。BP為人力資源業(yè)務(wù)伙伴(Business Partner),為業(yè)務(wù)提供支持,幫助業(yè)務(wù)成功。

      以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,服務(wù)于公司業(yè)務(wù),其核心理念是通過組織能力再造,讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。

      簡單來說,HR三支柱是基于HR六大模塊,并將每個模塊以制定戰(zhàn)略-執(zhí)行-基礎(chǔ)事務(wù)的縱向工作方式進行劃分。三支柱結(jié)構(gòu)在人力資源管理過程中的應(yīng)用,有效地處理了人力資源管理職能與責(zé)任主體明確性缺乏的問題,并將人力資源管理與人力資源管理部門的實效性有效地發(fā)揮出來。簡單概括起來,三支柱所發(fā)揮的作用就是專門的人來做專門的事。

      在過去很長一段時間里,企業(yè)的人力資源管理主要可以分為招聘、選拔、培訓(xùn)、勞資等內(nèi)容。隨著時代的發(fā)展,以人為本的理念得到越來越多人認可,人在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的價值逐漸受到重視,人力資源部門擁有的職能也不斷被強化。除了以上基本職能以外,人力資源部門還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷具備資源預(yù)測、需求規(guī)劃、業(yè)績考評、需要研發(fā)以及人才激勵等創(chuàng)造性功能,也就是不斷由管理角色過渡到戰(zhàn)略角色。

      對于三支柱模型,IBM的人力資源部門很早就將其運用到實踐中。

      20世紀(jì)90年代初,IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。1992年開始,IBM著手進行人力資源共享服務(wù)中心的探索和建立,這個過程共分為8個階段。這8個階段是IBM的人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)歷程,期間HR三支柱模式也隨著這個過程形成。HR三支柱模式的建立,改變了原有管理模式產(chǎn)生的弊端,給IBM帶來大幅的效率提升和成本縮減。

      中國企業(yè)的探索與創(chuàng)新

      HR三支柱模型的提出,成為國內(nèi)人力資源領(lǐng)域近年來最熱門的話題。無論是企業(yè)招聘的人力資源類崗位設(shè)置、培訓(xùn)界的培訓(xùn)課程,還是咨詢界的HR咨詢項目,HR三支柱都是避不開的熱詞。

      在尋求人力資源管理的再轉(zhuǎn)型過程中,一些中國企業(yè)也紛紛引入HR三支柱,對傳統(tǒng)人力資源管理模式進行重構(gòu)。

      在推行HR三支柱模型上,一些企業(yè)取得了成功,比如華為、騰訊、阿里巴巴等,他們都被業(yè)界視為HR轉(zhuǎn)型的成功案例。

      不僅如此,這些公司還根據(jù)公司的實際情況進行了大膽的創(chuàng)新。

      例如騰訊就對SSC進行了升級,將SSC升級為共享交付中心(SDC,Shared Deliver Center)。

      騰訊認為,傳統(tǒng)的SSC是一個舶來品,是福特、GE等根據(jù)美國的情況在工業(yè)發(fā)展時代提出的一個概念。但實際上,伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,員工跟客戶之間的界限模糊了,員工是客戶、客戶是員工,兩者之間的角色互換、價值創(chuàng)造無邊界,共同為客戶創(chuàng)造價值,為企業(yè)創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造價值。升級SDC,就是把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動響應(yīng)的SSC,升級成對COE、HRBP的內(nèi)部客戶,即業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的深度挖掘,在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個超出預(yù)期的交付。

      時代在變,市場競爭的環(huán)境也在變,由此對人力資源管理提出了更高的要求。關(guān)注組織內(nèi)部人才的需求,讓員工更多地參與到人力資源管理產(chǎn)品的服務(wù)和設(shè)計過程中,是新時代下人力資源管理發(fā)展的趨勢之一。而三支柱模型的應(yīng)用,以及創(chuàng)新性的探索,正是為了滿足這種變化的一種嘗試。

      對于這些大膽的嘗試,騰訊人力資源平臺總經(jīng)理馬海剛表示:“‘三支柱’理論提出的背景和實踐的經(jīng)驗畢竟都是基于西方的,雖然說時代的大環(huán)境有一定共性,但是具體的內(nèi)外部環(huán)境和各方面條件還是有較大差異的,所以中國企業(yè)還有一段路要走?!?/p>

      的確,現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展進程中,由傳統(tǒng)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型為人力資源“三支柱”模式目標(biāo)的實現(xiàn)是一個循序漸進、相對漫長的過程。而對于從事具體工作的HR來說,在這種變化和挑戰(zhàn)中,也要不斷適應(yīng)。

      如何適應(yīng)這種變化和挑戰(zhàn)?北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝建議:“平臺型組織是企業(yè)轉(zhuǎn)型的大方向,后臺職能部門的拉通是這個大方向上的大趨勢。所以,我們應(yīng)該積極地進行跨界學(xué)習(xí),這對于HR來說絕對是有百利而無一害,我們會發(fā)現(xiàn)一個更加高維的世界?!?/p>

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