全面預(yù)算管理工具在EPC工程總承包項目中的應(yīng)用

劉中文

摘 要：本文從EPC總承包項目模式的概念和特點入手，介紹目前大部分EPC項目管理中存在的問題，引入全面預(yù)算管理工具，詳細(xì)闡述了全面預(yù)算管理在EPC項目中應(yīng)用的總體設(shè)計思路及應(yīng)用過程，以及取得的成效和相關(guān)建議，為EPC工程總承包項目管理水平提高提供了可行的管理方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?EPC工程總承包 ?項目管理 ?總體設(shè)計成效

一、EPC工程總承包模式的概念及特點

（一）EPC工程總承包模式的概念

所 謂 E P C （ Engineering Procurement Construction ， 簡稱 E P C ）總承包模式，即在業(yè)務(wù)委托下，按照工程總承包合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行服務(wù)等工程建設(shè)的所有階段的全部工作，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目，并承擔(dān)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價和安全方面的全部責(zé)任。

（二）EPC工程總承包模式的特點

（1）項目管理跨度大。EPC 工程總承包項目結(jié)構(gòu)龐大，參與的各個單位涉及很多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主方、監(jiān)理、政府監(jiān)管方等，對內(nèi)有設(shè)備材料供應(yīng)商、專業(yè)分包單位、 勞務(wù)分包單位等，需要做大量工作去協(xié)調(diào)好各方之間的利益關(guān)系，以促使各方有效協(xié)同工作，管理跨度較傳統(tǒng)的項目管理模式大。

（2）有助于壓縮項目投資成本。項目承包商通過EPC工程總承包模式能夠根據(jù)項目的實際情況，制定項目管控目標(biāo)，通過限額設(shè)計、限額采購等方式不斷優(yōu)化設(shè)計方案，降低采購成本，提高項目施工工作效率，壓縮工期，統(tǒng)一調(diào)配資源，有助于降低項目投資成本。

（3）滿足業(yè)主的各項管理需求。EPC工程承包商通常都具備設(shè)計能力，由于項目設(shè)計人員通常貫穿項目的始終，對項目本身更為熟悉，與傳統(tǒng)的管理模式相比， EPC工程總承包模式不但能夠有效地滿足業(yè)主方對進(jìn)度、安全質(zhì)量等各方面的需求，而且可以減少多單位參與出現(xiàn)問題互相扯皮的現(xiàn)象，是適應(yīng)市場需求的新型工程總承包模式。

（4）對項目管理人員的要求高。EPC工程總承包項目貫穿設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行的全過程，需要各類人員有較強的專業(yè)知識和全面的能力，了解項目的全過程情況，以便于能夠及時有效溝通，促進(jìn)各部門高效協(xié)同處理各種管理問題。

二、EPC工程總承包項目管理存在的問題

隨著國家大力推廣EPC工程總承包模式，EPC工程總承包項目的管理水平也有了較大程度的提高，但是由于相關(guān)的法規(guī)及管理理念等還未完全深入人心，與國外發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距，具體主要存在以下方面的問題。

（一）缺乏系統(tǒng)統(tǒng)一的項目管理目標(biāo)

EPC工程總承包項目是從設(shè)計到運行全過程管理的工程項目，需要承包商根據(jù)各方的需要制定統(tǒng)一的項目管理目標(biāo)以提高項目管理水平。然而，由于國內(nèi)承接EPC項目的單位基本都來源于轉(zhuǎn)型發(fā)展的設(shè)計院或者施工總承包單位，很多管理的行為仍然執(zhí)行原單位的管理理念，缺乏從EPC項目管理的需要入手，梳理出適合EPC項目管理需要的總體目標(biāo)，結(jié)果造成有些EPC項目盈利水平甚至不如以前的管理項目，EPC項目工程質(zhì)量進(jìn)度不達(dá)預(yù)期等諸多問題，給EPC工程總承包模式的推進(jìn)帶來了很大障礙。

（二）項目管理機構(gòu)搭建不合理

目前很多EPC承包商的項目組織機構(gòu)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，設(shè)計、采購、總承包管理、運營各組織相對獨立運作，按照先后順序由設(shè)計逐步過渡到施工等階段，各部門只管本階段的問題，出現(xiàn)問題由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，其結(jié)果造成很多EPC項目管理責(zé)任不清，協(xié)調(diào)難度較大，進(jìn)度、效益、質(zhì)量安全等目標(biāo)難以完成。

（三）管理人員綜合素質(zhì)不夠

現(xiàn)有的EPC項目管理人員主要都是由設(shè)計人員或者項目管理人員擔(dān)任，大部分管理人員目前僅有EPC管理的基本概念，缺乏EPC項目管理的實際經(jīng)驗，具體在執(zhí)行EPC項目管理的時候仍然從本專業(yè)的角度出發(fā)，對EPC項目管理仍然停留在表面階段。

（四）缺乏行之有效的項目管理制度

EPC項目是全過程管控的項目，需要適合本項目模式的項目管理制度，但在目前EPC項目管理中，很多EPC項目管理沒有系統(tǒng)的項目管理制度，仍然由各業(yè)務(wù)分類管理，各項制度之間缺乏融合性，項目考核也是由各業(yè)務(wù)分類考核，削弱了EPC項目綜合管理水平。

基于EPC項目的特點和目前存在的問題，項目承包商為了適應(yīng)EPC工程總承包模式的需要，切實提高項目的管控能力，迫切需要有新的管理工具和方法來應(yīng)對，下文從全面預(yù)算管理入手，通過全面預(yù)算管理工具來促進(jìn)EPC工程總承包項目管理水平的提升，實現(xiàn)進(jìn)度、成本、安全質(zhì)量等管理目標(biāo)的有機結(jié)合，提高項目的整體效益。

三、全面預(yù)算管理工具的總體設(shè)計

（一）系統(tǒng)地設(shè)定EPC項目預(yù)算管理目標(biāo)

為了更好的提升EPC項目管理水平，在項目全面預(yù)算管理工具引入前必須系統(tǒng)地設(shè)定EPC項目預(yù)算管理目標(biāo)，按照EPC合同在各預(yù)算年度的預(yù)計完成情況，從預(yù)算目標(biāo)的合理性和可操作性方面考慮，以財務(wù)、顧客、 內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對項目的整體目標(biāo)進(jìn)行提煉分解.通過綜合考慮收益性、增長性與風(fēng)險控制這三方面因素，確定項目預(yù)算目標(biāo)。EPC項目預(yù)算管理目標(biāo)主要由以下目標(biāo)組成：第一，從財務(wù)的維度考慮，通過EPC項目獲取超預(yù)算指標(biāo)的盈利指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo);第二，從客戶的維度考慮，在最合理的項目投資額約束下達(dá)到業(yè)主認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);第三，從內(nèi)部流程的維度考慮，強化承包商核心競爭力;第四，從學(xué)習(xí)與成長維度考慮，通過EPC項目促進(jìn)項目管理人員的業(yè)務(wù)能力提升。

（二）確立EPC項目全面預(yù)算管理的總體原則

EPC項目執(zhí)行全面預(yù)算管理必須基于一定的原則，主要由以下五項原則：第一，責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。EPC項目涉及的多階段、多部門和人員 ，且分工協(xié)作要求高，要想實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，必須按照各單位和人員責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則來組織EPC項目的開展，形成整個項目的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，落實責(zé)任到人，將考核監(jiān)督貫穿項目全過程，嚴(yán)格兌現(xiàn)績效考評。第二，全面業(yè)財融合原則。EPC項目全面預(yù)算管理是一項綜合性很強的管理工具，必須從業(yè)務(wù)出發(fā)，深入業(yè)務(wù)各個角落，按照設(shè)計、采購、施工全過程來規(guī)范業(yè)務(wù)管理，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)高度融合，協(xié)調(diào)發(fā)展。第三，目標(biāo)管理原則。EPC項目各管理環(huán)節(jié)必須以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，通過目標(biāo)層層分解落實到人，建立崗位目標(biāo)責(zé)任制，確保預(yù)算目標(biāo)有效落實。第四，協(xié)調(diào)原則。EPC項目以盈虧目標(biāo)為中心，質(zhì)量、安全、進(jìn)度等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，各項目標(biāo)相輔相成，互相作用，在EPC項目管理中，應(yīng)注意各項目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展，避免顧此失彼。第五，例外原則。EPC項目分散在不同的地方，受客觀因素較多，尤其經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)事件，需要EPC項目管理人員在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，注意指標(biāo)剛性約束與靈活性例外相結(jié)合原則，及時對相關(guān)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

（三）EPC項目執(zhí)行全面預(yù)算管理的具體方法

由于EPC項目作業(yè)面廣，協(xié)調(diào)的部門多，要滿足管理目標(biāo)的要求，必須從全面預(yù)算管理的具體方法入手，通過全面預(yù)算管理具體方法的應(yīng)用提高EPC項目管理水平。具體方法有：第一，零基預(yù)算法。由于EPC項目分散于各施工地點，涉及項目各業(yè)務(wù)階段，受外在影響因素較多，各項業(yè)務(wù)支出必須從零開始，從各項費用支出的合理性和投入產(chǎn)出大小設(shè)定費用支出額，再從預(yù)算目標(biāo)角度排列優(yōu)劣順序，再據(jù)此調(diào)配資源。第二，滾動預(yù)算法。編制EPC項目全面預(yù)算指標(biāo)，再根據(jù)每一期的執(zhí)行情況，調(diào)整下一期的EPC項目預(yù)算指標(biāo)，促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)逐步趨于合理，越來越能反應(yīng)項目的真實狀況。

四、全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用過程

（一）設(shè)立項目組織機構(gòu)和崗位分工

由公司預(yù)算管理委員會根據(jù)EPC項目的合同情況，設(shè)定EPC項目的各項預(yù)算管理目標(biāo)，選聘EPC項目經(jīng)理， EPC項目實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項目經(jīng)理根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定項目管理部門，并配備項目各部門管理人員，各項目管理部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制業(yè)務(wù)預(yù)算和部門預(yù)算，由EPC項目財務(wù)人員匯總平衡項目預(yù)算，并提交項目領(lǐng)導(dǎo)班子審核預(yù)算，最終提交項目全面預(yù)算報表，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況考核項目經(jīng)理及其他項目管理人員。對于EPC項目客觀情況發(fā)生該變需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的，由項目經(jīng)理提請公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可調(diào)整。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的具體操作流程

（1）根據(jù)EPC項目合同的實際情況，在滿足業(yè)主需求的情況下，設(shè)計階段盡可能考慮施工可行性、工期、成本等因素，設(shè)立優(yōu)化設(shè)計指標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計方案，建立相應(yīng)的激勵措施，必要的情況下采用限額設(shè)計方案進(jìn)行設(shè)計。

（2）根據(jù)優(yōu)化的設(shè)計方案進(jìn)行概預(yù)算編制，計算項目工程量清單，根據(jù)項目工程量清單和材料消耗量篩選材料供應(yīng)商和施工分包方，推行定額采購，盡可能縮短采購周期和分包單位進(jìn)場銜接周期，壓縮相關(guān)費用。

（3）工程施工階段是費用控制的重點階段，項目經(jīng)理部應(yīng)將全面預(yù)算費用管理指標(biāo)引入施工組織設(shè)計，強化費用費用預(yù)算執(zhí)行，對于施工過程中發(fā)現(xiàn)需要修改設(shè)計方案的，應(yīng)加強變更簽證管理，匯總變更簽證向業(yè)主增加費用，在業(yè)主總投資額許可的情況下加強項目二次經(jīng)營能力。

（4）在EPC項目執(zhí)行全面預(yù)算管理時，項目經(jīng)理部各部門應(yīng)重點關(guān)注項目的現(xiàn)場情況，運用全面預(yù)算管理的方法，加強項目各部門溝通，各階段信息共享，及時與全面預(yù)算管理目標(biāo)核對，分析偏差原因，合理調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，便于有效執(zhí)行全面預(yù)算管理，提升EPC項目管理水平。

五、取得的成效及建議

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具取得的成效

通過推行全面預(yù)算管理，EPC項目管理取得的成效主要表現(xiàn)在：第一，全面協(xié)作意識增強。全面預(yù)算管理強化預(yù)算目標(biāo)閉環(huán)管理，通過預(yù)算目標(biāo)管理，有效地促進(jìn)了EPC項目設(shè)計、采購、施工、運營各階段的深度融合，大大提高了項目管理人員的目全局管理意識和項目管控能力;第二，資源調(diào)配和使用更加合理。通過全面預(yù)算管理手段和方法的利用，資源的使用效率得到有效提高，避免了不合理的資源浪費;第三，費用管控水平有效提高。EPC項目經(jīng)理從項目全過程入手，通過限額設(shè)計、限額采購、變更管理、各階段交叉作業(yè)、零基預(yù)算管理等全面預(yù)算管理方法，降低了施工成本，有效提高了費用管控水平。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的建議

1、業(yè)財融合程度不夠

由于EPC項目涉及設(shè)計、采購、施工等各個階段，財務(wù)很少從業(yè)務(wù)前端入手，缺乏根據(jù)費用類別設(shè)定費用定額標(biāo)準(zhǔn)，定期分析偏差原因，及時加強費用管控，其結(jié)果造成業(yè)財時有脫節(jié)，難以為優(yōu)化業(yè)務(wù)管理服務(wù)。

2、信息化程度不高

由于EPC項目屬于新型的項目管理模式，目前還沒有開發(fā)出成熟有效的項目管理軟件，集成各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)有的管理數(shù)據(jù)大多散落于各管理部門，數(shù)據(jù)互動性不強，加上項目部信息需求的層次不同，項目信息加工費時費力，且重復(fù)程度高，一定程度上降低了EPC項目管理水平，全面預(yù)算執(zhí)行效果有待提高。

3、相關(guān)管理制度有待完善

EPC項目管理是全過程項目管理，需要根據(jù)全面預(yù)算管理目標(biāo)制定并完善各項管理制度，形成系統(tǒng)的制度管理體系，當(dāng)下的EPC項目盡管已推行全面預(yù)算管理，但是相關(guān)的管理制度還不成熟，管理的隨意性較大，有些制度不適應(yīng)現(xiàn)場管理的需要，結(jié)果造成管理制度和執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

六、結(jié)束語

全面預(yù)算管理一定要結(jié)合EPC項目的特點，通過對EPC項目各階段進(jìn)行深入分析，設(shè)定各階段預(yù)算指標(biāo)，形成全面預(yù)算指標(biāo)體系，利用全面預(yù)算零基預(yù)算和滾動預(yù)算等方法，強化過程偏差分析、考核、再調(diào)整、總結(jié)提升，從而不斷完善EPC項目的全面預(yù)算管理工具，促進(jìn)項目管理水平的提升。

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