全面預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)中存在的主要問題及改進(jìn)措施

劉新

摘 要：隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步健全，全面預(yù)算管理不斷受到重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度，在實(shí)踐中被企業(yè)集團(tuán)大力推行，但由于種種原因全面預(yù)算在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了一些問題。本文主要論述了企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算實(shí)行中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問題；措施

全面預(yù)算管理是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展重大推動(dòng)作用的管理體系，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理，其內(nèi)容涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算各方面。全面預(yù)算管理流程不僅包括預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總，還包括預(yù)算的執(zhí)行和分析、預(yù)算的監(jiān)控和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用和企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用。

一、全面預(yù)算存在的主要問題

全面預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確定全面預(yù)算管理流程，但實(shí)際中，很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)于全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位、導(dǎo)致未能有效執(zhí)行或執(zhí)行有偏差。未建立全面預(yù)算體系，或雖有全面預(yù)算體系，但未能有效運(yùn)用。

（一）粗化管理

全面預(yù)算管理應(yīng)是全員、全方位的全過程工作，有些企業(yè)認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的資金預(yù)算或利潤(rùn)預(yù)算是錯(cuò)誤的。企業(yè)集團(tuán)子公司數(shù)量眾多，每個(gè)子公司都有不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活、籌資活動(dòng)等，絕不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門能夠完成的。有的企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算不夠重視，缺乏引導(dǎo)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各部門之間溝通不暢，使預(yù)算管理流于形式，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。很多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理還停留在電子表格階段，未使用專門的信息化系統(tǒng)，量化分析少了，文字分析多了，定量的少了，定性的多了，提供決策的依據(jù)多為主觀判斷，難以讓人信服。有的集團(tuán)甚至沒有專職的預(yù)算管理人員，由其他崗位人員兼職，工作經(jīng)驗(yàn)不足，不能深刻理解全面預(yù)算，一旦出現(xiàn)意外，根本無法發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)和根源，也無法提出改進(jìn)建議。

（二）片面編制

全面預(yù)算的編制應(yīng)是科學(xué)的、合理的，預(yù)算編制應(yīng)從企業(yè)實(shí)際作為起點(diǎn)，不能憑主觀判斷、忽視客觀實(shí)際。有些企業(yè)的預(yù)算編制缺乏依據(jù)，集團(tuán)往往機(jī)械派發(fā)考核任務(wù)，不能根據(jù)自身實(shí)際情況及不同子公司的具體條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目編制預(yù)算方案，不能滿足所有下級(jí)單位的個(gè)性化管控需求，不能因?yàn)楣芾砝砟畹牟煌⒗娉霭l(fā)點(diǎn)的不同而專門編制個(gè)性化預(yù)算。很多企業(yè)集團(tuán)采用增量預(yù)算方法編制預(yù)算，這種編制方法比較單一，主觀因素較多，導(dǎo)致預(yù)算不能反映企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。也有些企業(yè)只有年度總體預(yù)算，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

（三）輕視執(zhí)行

預(yù)算目標(biāo)制定后，應(yīng)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算目標(biāo)的偏差。有些企業(yè)在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)比，為了分析而分析，只關(guān)注偏差金額，沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的根本原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與各子公司經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)聯(lián)系在一起，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，只變成了數(shù)據(jù)的堆積，無法提供經(jīng)營(yíng)決策上的支持。集團(tuán)未能實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的管控，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（四）缺少考評(píng)

企業(yè)在考評(píng)中主要存在的問題：一是考評(píng)方法比較單一，沒有科學(xué)性和創(chuàng)新性，沒有實(shí)行因企制策。二是考評(píng)力度不夠，在年末根據(jù)各子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)作為考核結(jié)果，缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)不進(jìn)行審核，無法確定完成預(yù)算的真實(shí)性。三是激勵(lì)機(jī)制不健全，績(jī)效薪酬中關(guān)于預(yù)算考核指標(biāo)比重較小，使員工對(duì)全面預(yù)算不夠重視，企業(yè)的全面預(yù)算管理辦法不能得到有效實(shí)施。

二、改進(jìn)措施

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用全面預(yù)算管理，不僅能滿足集團(tuán)管控需求、上級(jí)監(jiān)管需求，還能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。完善全面預(yù)算管理體系，則有助于完善集團(tuán)內(nèi)部控制，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）完善預(yù)算制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以整個(gè)集團(tuán)的利益為出發(fā)點(diǎn)，建立科學(xué)的全預(yù)算管理制度和預(yù)算管理體系，并在執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況加以修正和完善，使制度建設(shè)能夠適應(yīng)集團(tuán)不斷發(fā)展的需要。細(xì)化預(yù)算編制制度，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行制度，加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)制度，建立自上而下的全面預(yù)算管理體系。樹立資本成本概念，杜絕對(duì)資源的浪費(fèi)，將經(jīng)濟(jì)增加值納入全面預(yù)算體系，提升資源利用效率，提高股東回報(bào)。

（二）推動(dòng)全員參與

全面預(yù)算從來不是少數(shù)部門、少數(shù)人員能完成的，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考評(píng)等各階段，均需要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的編制、匯總、統(tǒng)計(jì)、分析，需要全體部門、全體人員的協(xié)調(diào)、配合。集團(tuán)型企業(yè)要從集團(tuán)角度出發(fā)，推行全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管理的全面預(yù)算，不能只是戰(zhàn)略部門或財(cái)務(wù)部門的事情。全面預(yù)算管理體系下，大家都要認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性，尤其是集團(tuán)管理層，主要領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，決定了全面預(yù)算的執(zhí)行力度。領(lǐng)導(dǎo)越重視預(yù)算，在集團(tuán)上下形成全面預(yù)算的意識(shí)越會(huì)容易。并且，全面預(yù)算要以正式文件下達(dá)，下屬單位與相關(guān)人員才會(huì)積極應(yīng)對(duì)，全面預(yù)算管理的思想才會(huì)充分滲透到基層，預(yù)算管理水平才會(huì)提升。

（三）加大執(zhí)行力度

全面預(yù)算管理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。預(yù)算下達(dá)后，要及時(shí)把握預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)充分預(yù)算差異與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，深度剖析影響預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行中的深層原因，只有做好預(yù)算的分析工作，才能真正發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向作用。集團(tuán)的有關(guān)部門和人員要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)控，按月份分析、季度調(diào)整，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行分析和調(diào)控，并采取有效措施予以解決。對(duì)于因政策變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等原因?qū)е骂A(yù)算執(zhí)行與年初預(yù)算偏差較大的，要重新編制調(diào)整預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)。

（四）加強(qiáng)重點(diǎn)監(jiān)控

集團(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)類型復(fù)雜多樣，各類業(yè)務(wù)重要程度不一樣，資源需求量不同，必須遵循重要性原則，進(jìn)行精細(xì)化管理，方能使預(yù)算管控達(dá)到理想效果。首先梳理出集團(tuán)中所有的業(yè)務(wù)形態(tài)，將全部業(yè)務(wù)納入到預(yù)算管控平臺(tái)中，在業(yè)務(wù)全面覆蓋的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析并分類，對(duì)集團(tuán)有重要影響的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)行重點(diǎn)管控。以重點(diǎn)業(yè)務(wù)為關(guān)鍵突破點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)全部業(yè)務(wù)的全過程管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算整體管控目標(biāo)，促進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算整體管理水平的提高。

（五）健全考核機(jī)制

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，使預(yù)算與每名員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。因此，集團(tuán)必須建立完善的預(yù)算考核機(jī)制。

同時(shí)，對(duì)于各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況不能僅以自己上報(bào)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，為了確?？己私Y(jié)果的真實(shí)性、客觀性，要由以審計(jì)部門的審計(jì)結(jié)論作為考核依據(jù)。

三、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理的工作程序和方法每個(gè)企業(yè)都不同，作為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，建立適合本集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，使預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)緊密相連，形成閉環(huán)。在預(yù)算執(zhí)行中認(rèn)真分析在全面預(yù)算管理中存在的問題，找到相應(yīng)的對(duì)策，及時(shí)解決。只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，就能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有效聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，提升管理水平，形成強(qiáng)大的聚合力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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