基于HRP的公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)研究

張永征 崔偉萍

【摘 要】 隨著外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格、新醫(yī)改的推進(jìn)以及公立醫(yī)院自身高質(zhì)量發(fā)展的需要，構(gòu)建適應(yīng)公立醫(yī)院特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系，是大型綜合性公立醫(yī)院管理者普遍關(guān)注的問題。文章以S省Q醫(yī)院為例，以財(cái)政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》為依據(jù)，通過分析醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)醫(yī)院資源規(guī)劃（HRP）系統(tǒng)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，研究基于HRP的公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系建立的解決方案。本方案立足醫(yī)院的實(shí)際工作情況，通過HRP系統(tǒng)將醫(yī)院各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)串起來，打破“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)信息互聯(lián)互通，有效提升公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院; 內(nèi)部控制; 信息化

【中圖分類號(hào)】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A ?【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）16-0054-03

一、研究背景

雖然我國企業(yè)的內(nèi)部控制理論研究較為充分，體系的建立發(fā)展較快，但公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)相對(duì)滯后。相比一般的行政事業(yè)單位，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理資金量大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，屬于較為特殊的事業(yè)單位。

新醫(yī)改十年，公立醫(yī)院經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期。經(jīng)過多年的實(shí)踐，大部分公立醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合自身情況，建立起了各自的內(nèi)部控制制度。但我國公立醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)還處于討論或者摸索階段，尚未有完整系統(tǒng)的理論體系，并且受管理者水平及管理動(dòng)因的影響，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)性、針對(duì)性不強(qiáng)。比如，在公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)中，相比其他控制方法，會(huì)計(jì)控制方法普遍運(yùn)用較好，但其他控制方法在實(shí)際工作中尚沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。因執(zhí)行成本太高，甚至有些制度形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用[1]。本文試圖通過研究基于HRP的公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系建立的解決方案，設(shè)計(jì)HRP系統(tǒng)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，提升公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、Q醫(yī)院基于HRP系統(tǒng)的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)計(jì)與運(yùn)行

Q醫(yī)院是省級(jí)大型綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院，開放床位2 800余張，現(xiàn)有在職職工3 600余人。

（一）單位層面內(nèi)部控制情況

單位層面的內(nèi)部控制情況，是業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制措施順利實(shí)施的保障。但往往單位層面的內(nèi)部控制很容易被忽略。單位內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制可以分為三個(gè)層級(jí)，分別是決策層、控制層、執(zhí)行層。

決策層，是醫(yī)院的最高管理層，指的是醫(yī)院的黨委會(huì)、院長辦公會(huì)。根據(jù)上級(jí)要求、形勢(shì)發(fā)展及醫(yī)院管理需要，醫(yī)院修訂了醫(yī)院黨委會(huì)議事規(guī)則、辦公會(huì)議事規(guī)則及三重一大事項(xiàng)決策規(guī)則，明確了醫(yī)院重大事項(xiàng)的議定決策程序，為醫(yī)院內(nèi)控體系的建立完善奠定了基礎(chǔ)。決策層在制定議事規(guī)則的基礎(chǔ)上，梳理各職能部門的職責(zé)，將不相容職責(zé)相互分離。比如，醫(yī)院新組建成立招標(biāo)管理辦公室（獨(dú)立的職能部門），負(fù)責(zé)醫(yī)院的招標(biāo)采購業(yè)務(wù)管理。由此，真正實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、采購、資產(chǎn)驗(yàn)收管理的“三權(quán)分立”，形成了財(cái)務(wù)部門、采購部門、業(yè)務(wù)部門各負(fù)其責(zé)、相互合作、相互制約的管理體系。同時(shí)，決策層還根據(jù)各崗位性質(zhì)需要，明確了各崗位負(fù)責(zé)人任職資格及關(guān)鍵崗位的輪崗制度，以此更好地保證各崗位職能作用的發(fā)揮。

控制層，是推動(dòng)醫(yī)院決策層各項(xiàng)決策順利落地的保證。具體執(zhí)行過程中，是醫(yī)院的各項(xiàng)議事規(guī)則及制度安排，如預(yù)算管理委員會(huì)，是典型的醫(yī)院控制層。Q醫(yī)院強(qiáng)化預(yù)算管理委員會(huì)職能，要求所有提交決策層的項(xiàng)目預(yù)算，要經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的評(píng)審論證。通過評(píng)審論證，壓實(shí)預(yù)算管理責(zé)任，有效提高項(xiàng)目預(yù)算質(zhì)量，避免預(yù)算編制與執(zhí)行兩張皮。控制層的運(yùn)行有效與否決定了提交醫(yī)院決策層各項(xiàng)審議事項(xiàng)的合規(guī)性、合理性，是連接決策層與執(zhí)行層的關(guān)鍵所在。

執(zhí)行層，是具體落實(shí)醫(yī)院各項(xiàng)決策的層面，可以是各職能部門，也可以是各臨床醫(yī)技科室。在醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)與運(yùn)行中，將決策層和控制層歸于單位層面，執(zhí)行層歸于業(yè)務(wù)層面。

（二）業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制情況

內(nèi)控建設(shè)的基本步驟是通過梳理業(yè)務(wù)流程，分析風(fēng)險(xiǎn)并確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并在此基礎(chǔ)上建立健全醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度，進(jìn)而督促相關(guān)人員認(rèn)真執(zhí)行[2]。將控制方法融入業(yè)務(wù)流程，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。本案例通過醫(yī)院HRP系統(tǒng)的實(shí)施，根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)和現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求，將醫(yī)院內(nèi)控關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制融入固化到HRP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)管理制度化，制度管理流程化、流程管理表單化、表單管理信息化，實(shí)現(xiàn)物資流、資金流、信息流的一致，有效提升效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算業(yè)務(wù)貫穿于各業(yè)務(wù)流程，所以在此不單獨(dú)討論預(yù)算業(yè)務(wù)。

1.收入控制

醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）是醫(yī)院前臺(tái)的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)，收入的組織也來自于HIS。收入控制的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于物價(jià)政策的執(zhí)行，防范多收或漏收。解決方案是在HIS系統(tǒng)中設(shè)計(jì)醫(yī)囑與收費(fèi)系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)照，有醫(yī)囑且執(zhí)行完畢即可收費(fèi)，無醫(yī)囑是不能計(jì)費(fèi)的，以此加強(qiáng)費(fèi)用審核。Q醫(yī)院每年出院病人10萬余人次。如果依靠傳統(tǒng)的收費(fèi)審核模式，耗費(fèi)巨大的人力物力，且不符合成本效益原則。物價(jià)管理部門經(jīng)過改進(jìn)完善醫(yī)院HIS收費(fèi)系統(tǒng)，建立了醫(yī)囑與收費(fèi)對(duì)照的自動(dòng)審核模式，將收費(fèi)明細(xì)與醫(yī)囑實(shí)現(xiàn)一一對(duì)應(yīng)，并進(jìn)行篩選分類，完全對(duì)應(yīng)的，則不再進(jìn)行關(guān)注。將有醫(yī)囑無收費(fèi)項(xiàng)目及有收費(fèi)無醫(yī)囑項(xiàng)目進(jìn)行人工復(fù)核。費(fèi)用審核人員通過查漏補(bǔ)漏，對(duì)錯(cuò)收、多收費(fèi)用及時(shí)與臨床醫(yī)技科室進(jìn)行溝通。對(duì)不符合要求的收費(fèi)嚴(yán)格把關(guān)，有效避免醫(yī)療糾紛發(fā)生。

醫(yī)院門診退費(fèi)管理也是重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。醫(yī)院在內(nèi)控建設(shè)梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)發(fā)現(xiàn)原來的退費(fèi)流程較為簡單，缺乏有效控制。通過與業(yè)務(wù)部門討論重新設(shè)計(jì)了退費(fèi)流程，在HRP中加入退費(fèi)審核功能。HRP與HIS對(duì)接，退費(fèi)由執(zhí)行科室發(fā)起，經(jīng)收費(fèi)員、門診退費(fèi)審核崗各自獨(dú)立確認(rèn)、審核后，方可執(zhí)行退費(fèi)。

2.支出控制

支出業(yè)務(wù)的控制，實(shí)行各業(yè)務(wù)部門歸口管理，以預(yù)算為抓手，強(qiáng)化部門預(yù)算剛性約束。HRP系統(tǒng)建設(shè)中，會(huì)計(jì)核算實(shí)行“兩級(jí)輔助核算”模式：一級(jí)輔助核算，將支出項(xiàng)目按功能或經(jīng)濟(jì)用途核算到歸口管理的職能部門，主要服務(wù)于醫(yī)院預(yù)算管理;二級(jí)輔助核算，將支出項(xiàng)目按經(jīng)濟(jì)用途核算到實(shí)際發(fā)生支出的最末級(jí)成本核算單元，主要服務(wù)于醫(yī)院預(yù)算管理和各級(jí)成本核算的需要。

在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部門牽頭組織，各職能部門參與。主要做法是，財(cái)務(wù)部門將各業(yè)務(wù)部門近三年支出數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以表格形式提供給業(yè)務(wù)部門，讓各業(yè)務(wù)部門以此為參考編制下年度支出預(yù)算。在HRP系統(tǒng)給各職能部門授權(quán)，便于各職能部門實(shí)施監(jiān)控本部門的預(yù)算執(zhí)行情況。職能部門在本部門尚有預(yù)算額度的前提下，提交支付申請(qǐng)，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部門把關(guān)，出納支付。隨后，會(huì)計(jì)記賬核銷對(duì)應(yīng)預(yù)算額度。如果該部門當(dāng)年預(yù)算不足，則無權(quán)提交申請(qǐng)。優(yōu)化后的支出業(yè)務(wù)日常管控流程壓實(shí)部門責(zé)任，從源頭控制無預(yù)算支出。如遇特殊情況，執(zhí)行例外事項(xiàng)管理流程，調(diào)整預(yù)算后再行支出。

3.政府采購控制

相比費(fèi)用控制，項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行控制更為嚴(yán)格。項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行即為政府采購。根據(jù)政府采購的相關(guān)規(guī)定，各項(xiàng)信息需在指定門戶網(wǎng)站公開，接受公眾監(jiān)督，這也對(duì)單位的預(yù)算管理水平提出更高要求。在HRP系統(tǒng)中，建立預(yù)算項(xiàng)目庫，對(duì)財(cái)政批復(fù)的項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行集中管理。只有進(jìn)入項(xiàng)目庫，并列入當(dāng)年預(yù)算的項(xiàng)目，才可以進(jìn)入招標(biāo)采購程序。同時(shí)，將項(xiàng)目預(yù)算與合同管理模塊關(guān)聯(lián)，招標(biāo)管理辦公室確認(rèn)采購程序完畢，方可進(jìn)入合同簽訂流程，然后核銷項(xiàng)目預(yù)算。這一管理流程的設(shè)計(jì)目的是保證政府采購項(xiàng)目的“合法性”，同時(shí)為下一步的合同控制奠定基礎(chǔ)。

4.合同控制

合同管理的風(fēng)險(xiǎn)，分為訂立、履行、糾紛處理三個(gè)方面。如前文所述，將政府采購的項(xiàng)目預(yù)算與合同管理模塊進(jìn)行關(guān)聯(lián)，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)合同的簽訂，關(guān)聯(lián)相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)。合同的院內(nèi)會(huì)審，實(shí)行線上和線下相結(jié)合的模式。相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)及職能部門負(fù)責(zé)人會(huì)簽合同時(shí)，可以在系統(tǒng)內(nèi)查詢相應(yīng)預(yù)算項(xiàng)目的立項(xiàng)情況，審簽依據(jù)更加明確。并且線上會(huì)簽時(shí)，嚴(yán)格限定審簽順序，避免“倒簽”。

合同執(zhí)行付款流程重新設(shè)置。原來的合同模塊是單機(jī)版，合同付款流程：業(yè)務(wù)部門提出付款申請(qǐng)，審批完畢后，根據(jù)合同款項(xiàng)的資金來源，如果是自籌資金，先由合同管理人員在合同中登記付款進(jìn)度，然后交由出納支付，最后交給記賬人員記賬;如果是財(cái)政資金，則是申請(qǐng)財(cái)政支付款項(xiàng)，合同管理人員補(bǔ)錄合同臺(tái)賬。實(shí)際執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)這個(gè)環(huán)節(jié)是有漏洞的，有財(cái)政和自籌資金重復(fù)付款的風(fēng)險(xiǎn)。HRP系統(tǒng)建設(shè)中，合同模塊升級(jí)為網(wǎng)絡(luò)版，各崗位工作人員可以同時(shí)登錄系統(tǒng)。通過設(shè)置每個(gè)崗位的權(quán)限，實(shí)行“誰付款，誰登記”的模式，根據(jù)資金支付進(jìn)度實(shí)時(shí)更新合同臺(tái)賬。同時(shí)設(shè)置合同金額執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，控制超額度付款。在HRP系統(tǒng)升級(jí)基礎(chǔ)上，重新梳理工作流程，明確各崗位責(zé)任，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

5.資產(chǎn)控制

對(duì)于資產(chǎn)管理，財(cái)政部門出臺(tái)了關(guān)于資產(chǎn)管理的相關(guān)制度，但主要還是處置、出租出借管理程序上的規(guī)范，尚沒有涉及資產(chǎn)使用方面。醫(yī)院的資產(chǎn)種類繁多，價(jià)值較高。除房屋建筑物，醫(yī)院的固定資產(chǎn)絕大部分是專用設(shè)備。專用設(shè)備的特點(diǎn)是價(jià)值高、專業(yè)性強(qiáng)、功能復(fù)雜，后期維修維護(hù)費(fèi)用也很高。Q醫(yī)院HRP系統(tǒng)中資產(chǎn)管理模塊與其他模塊同樣實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。采購合同的簽訂以及后續(xù)的資產(chǎn)驗(yàn)收入庫，均與項(xiàng)目預(yù)算相關(guān)聯(lián)。無采購合同的資產(chǎn)入庫單獨(dú)字段標(biāo)記，即例外事項(xiàng)特殊管理。資產(chǎn)模塊在基本功能的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)卡片信息與合同金額及資金來源關(guān)聯(lián)，方便會(huì)計(jì)核算模塊提取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

醫(yī)院資產(chǎn)中還有很大一部分是衛(wèi)生材料，即存貨。醫(yī)院原有管理模式是衛(wèi)生材料“以領(lǐng)代支”，臨床醫(yī)技科室從醫(yī)院材料大庫中領(lǐng)用后，大庫庫存減少，財(cái)務(wù)記賬列為支出。這種管理模式最大的缺陷是衛(wèi)生材料領(lǐng)用到科室后，就進(jìn)入醫(yī)院監(jiān)管的“盲區(qū)”，衛(wèi)生材料在醫(yī)院的流轉(zhuǎn)記錄不完整。Q醫(yī)院對(duì)衛(wèi)生材料進(jìn)行分類管理：不可收費(fèi)的衛(wèi)生材料與績效掛鉤;可收費(fèi)可計(jì)量價(jià)值較高的材料，在HRP系統(tǒng)物流管理模塊中建立覆蓋所有病區(qū)科室的衛(wèi)生材料“二級(jí)庫”，并與HIS實(shí)時(shí)對(duì)接。具體流程如下：科室領(lǐng)用，材料大庫庫存減少，科室“二級(jí)庫”庫存增加;患者使用收費(fèi)記賬后HIS產(chǎn)生材料收入，并將信息傳入HRP系統(tǒng)，核銷科室二級(jí)庫庫存，財(cái)務(wù)記賬列支;對(duì)高值耗材管理，采取“即入即出”零庫存管理模式，所有高值耗材根據(jù)規(guī)則形成唯一條形碼，在HRP系統(tǒng)貼碼入庫，增加庫存，HIS系統(tǒng)同步增加庫存，根據(jù)醫(yī)囑，在HIS系統(tǒng)使用時(shí)，減掉對(duì)應(yīng)庫存，傳到HRP系統(tǒng)，相關(guān)科室人員根據(jù)醫(yī)囑數(shù)據(jù)進(jìn)行核銷，減庫存，生成追溯單，在會(huì)計(jì)核算模塊中自動(dòng)生成專購品物流憑證。由此，衛(wèi)生材料院內(nèi)流轉(zhuǎn)監(jiān)管盲區(qū)不復(fù)存在。

6.建設(shè)項(xiàng)目控制

醫(yī)院工程項(xiàng)目一般具有建設(shè)工期長、投資金額大的特點(diǎn)。同時(shí)，醫(yī)院的業(yè)務(wù)用房具有很強(qiáng)的功能性，技術(shù)復(fù)雜。Q醫(yī)院近年發(fā)展較快，建設(shè)項(xiàng)目也較多。針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，醫(yī)院采取了一系列相對(duì)完善的控制措施。因本文的主題是探討基于HRP系統(tǒng)的醫(yī)院內(nèi)部控制，故此部分對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的控制僅討論與HRP相關(guān)的部分。

因建設(shè)項(xiàng)目特殊性，醫(yī)院將基建相關(guān)合同與其他日常業(yè)務(wù)合同分類管理。建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)、招標(biāo)后，由業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人在HRP中錄入合同。每次付款申請(qǐng)，均從系統(tǒng)中執(zhí)行審批流程：由業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人發(fā)起，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，財(cái)務(wù)把關(guān)，最后付款。如因各種原因出現(xiàn)超概算情況，需要業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人員除履行上級(jí)部門的項(xiàng)目變更程序外，還要在HRP系統(tǒng)中執(zhí)行院內(nèi)變更程序。通過HRP系統(tǒng)控制，有效防止申請(qǐng)后置情況的發(fā)生。

（三）成效與不足

基于HRP的公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系，建立了各部門、各關(guān)鍵崗位良好的協(xié)同機(jī)制和制約機(jī)制。各個(gè)崗位分工明確，密切合作，并各自發(fā)揮效能。以上所闡述的基于HRP的醫(yī)院內(nèi)部控制體系，通過HRP系統(tǒng)控制點(diǎn)的設(shè)置，打通院內(nèi)信息孤島，使管理既有效，又方便。

Q醫(yī)院的內(nèi)部控制尚存在改進(jìn)空間。一是醫(yī)院內(nèi)部控制的監(jiān)督評(píng)價(jià)執(zhí)行還不到位。內(nèi)部控制的建設(shè)流程可以分為五個(gè)步驟，分別是體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、內(nèi)控手冊(cè)、信息化、監(jiān)督評(píng)價(jià)。但在實(shí)際工作中，最后的監(jiān)督評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)執(zhí)行尚不到位。監(jiān)督評(píng)價(jià)是對(duì)醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，不斷完善，循序進(jìn)行，是推動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)持續(xù)改進(jìn)的必要環(huán)節(jié)。但目前這項(xiàng)工作并未有效落實(shí)。二是未建立預(yù)算績效評(píng)價(jià)機(jī)制。本案例主要是借助HRP系統(tǒng)，將主要的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)嵌入HRP系統(tǒng)，局限于信息系統(tǒng)的技術(shù)環(huán)節(jié)。預(yù)算管理既是內(nèi)部控制的六個(gè)業(yè)務(wù)模塊之一，也是八個(gè)控制方法之一，重要性不言而喻。但醫(yī)院目前尚未建立預(yù)算的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，缺少了預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院預(yù)算的編制與執(zhí)行均有了較為完善的控制體系，但尚未建立預(yù)算管理的結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。

三、結(jié)論與啟示

本文結(jié)合多年的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，以Q醫(yī)院為例，通過HRP項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)，將關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管控措施融入HRP系統(tǒng)，提升了管理效率，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。做內(nèi)控猶如寫散文，力求“形散而神不散”，一切控制措施都是為目標(biāo)服務(wù)。通過本案例，筆者認(rèn)為，一是內(nèi)控建設(shè)一定要與所屬行業(yè)特點(diǎn)和單位組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，一定要與單位發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，體現(xiàn)不同發(fā)展時(shí)期的管理重點(diǎn)，內(nèi)控建設(shè)才有針對(duì)性，也才能體現(xiàn)內(nèi)控的管理價(jià)值;二是內(nèi)控建設(shè)要突出頂層設(shè)計(jì)，單位層面和業(yè)務(wù)層面要統(tǒng)籌兼顧，相得益彰;三是在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，除了制度層面的約束之外，還要充分利用信息化手段，把HRP系統(tǒng)固化在醫(yī)院日常業(yè)務(wù)的工作流程中，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的剛性約束。對(duì)于經(jīng)常性發(fā)生的業(yè)務(wù)，控制手段與環(huán)節(jié)不宜過多，但執(zhí)行流程要嚴(yán)格;針對(duì)例外業(yè)務(wù)，要通過完善制度、明確審批職責(zé)和管理流程，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，避免不必要的損失。

【參考文獻(xiàn)】

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