在渠道變化中探尋市場商機

從 2000年開始進入家電行業(yè)，除了中間有兩年短暫的離開，實際上秦總一直在家電行業(yè)打拼。從最初在比德斯器電器任職到西安自主創(chuàng)業(yè)，至今沒有離開這個圈子。而從創(chuàng)業(yè)伊始到現(xiàn)在，其進行過幾次大的調(diào)整，可以說基本都踩到了渠道變革的關(guān)鍵點上，伴隨這些有效的改革舉措，秦總公司在西安也創(chuàng)出了自己一片小天地。但同時，其所做的這些調(diào)整改革也是家電大市場，大變化下的一個縮影。

依附建材渠道打開初創(chuàng)局面

2005年～2006年，廠家和國美、蘇寧等連鎖平臺合作費用成本增高到極限，矛盾也由此產(chǎn)生，最典型的案例是格力和國美分手自建專賣店，一部分品牌在此也走了下坡路，成為連鎖平臺的犧牲品，而此時最大的失誤是廠家忽略了建材連鎖賣場，當(dāng)時以居然之家為代表的建材連鎖賣場發(fā)展很迅猛，家電產(chǎn)品走進建材連鎖的模式也得到認可，市場份額快速提升，而且費用低，現(xiàn)金回流通常及時周期短，全國地方性建材賣場也蓬勃發(fā)展，西安大明宮建材家居就是其中之一。

2008年，在選擇銷售渠道過程中，秦總做出了一個大膽的決定，即決定進駐大明宮——西安本地建材家居賣場，進行家電品類的運營，完全放棄跟國美蘇寧合作。當(dāng)然此時，西安市場、乃至全國家電市場依然是國美、蘇寧電器占據(jù)著絕對主流的銷售位置。

為什么選擇建材家居渠道？

一方面，大明宮在西安建材圈中有一定的品牌影響力，在當(dāng)?shù)叵M市場、尤其是前裝市場保持了良好的品牌認知，且有固定的前裝客源；另一方面，相比專業(yè)家電賣場，大明宮更具成本優(yōu)勢。于是，在2008年，通過集成灶品類，秦總公司正式進駐大明宮。

為什么是集成灶？

“從自身情況出發(fā)，進駐大明宮符合當(dāng)時我們的實際情況。但問題又來了，傳統(tǒng)的成熟家電在前裝市場幾乎無優(yōu)勢可言，哪種家電品類更符合建材渠道特征？集成灶進入了我們的視線。”

當(dāng)時，市場的集成灶產(chǎn)品并不多，暫時沒有形成品牌格局，競爭并不激烈。同時，因為沒有形成品牌矩陣，品牌商對代理商的支持力度非常大，同時沒有傳統(tǒng)家電行業(yè)中的囤貨壓力。加上集成灶產(chǎn)品的半安裝性質(zhì)與前裝櫥柜、潔具等產(chǎn)品有很高的契合度。當(dāng)然，很關(guān)鍵的一點還在于這一品類有非常理想的毛利空間，可以讓商家在合作模式上嘗試更多、也更靈活。在進行綜合考量之后，集成灶成為秦總進軍建材渠道的先鋒產(chǎn)品，并展開與櫥柜商家的深度合作。

為什么與櫥柜商合作？

在進入大明宮過程中，秦總并沒有按照正常開店的步驟布局，而是首先采取了異業(yè)合作模式。既是出于前期試水，也出于成本考慮，更重要的是，借他山之石可以攻玉?！凹稍顚嶋H上是一個半成品，涉及到前期的設(shè)計，量尺，安裝，和櫥柜的配套協(xié)調(diào)問題等等，只是櫥柜里面的配套產(chǎn)品，這種產(chǎn)品獨立于整體廚房也同時必須依附于整體櫥柜來銷售比較好，屬于寄生生存方式，我們定位為寄生產(chǎn)品，當(dāng)然后期的事實證明我們的模式是正確的，而獨立開集成灶單品形象店的代理商最后死的很多也很慘?！?/p>

2008、2009年，市場上的集成灶產(chǎn)品并不多見，一個品類不足以支撐商家開設(shè)專賣店。同時，由于市場基數(shù)小，認知度不高，客戶對集成灶并不關(guān)注。但與櫥柜聯(lián)合一起推廣則不然，櫥柜是家裝的前置環(huán)節(jié)，在櫥柜幾百平米的展廳出樣多、客戶接受度也高。當(dāng)初，為了能與櫥柜商家達成合作，秦總承諾對方對方幾個條件：第一，派駐自己的營業(yè)員，不影響櫥柜的正常銷售；第二承諾每月保底銷售在5～10臺之間，如果完不成這一銷量，依然給對方承諾的銷售提成。

這樣，借助櫥柜商的力量，第一年的年銷售量單店超過了100多臺，年銷售額百萬元。更重要的是，對于新晉代理商而言，由于資金有限，所以成本控制非常重要。

依托于櫥柜商的合作，大大降低了秦總自身的經(jīng)營壓力，建店成本在5萬元左右。另外，集成灶的安裝送貨周期較長，需要等待客戶的裝修進度，一般在15～20天左右，無需備貨，沒有庫存壓力。而一般都是客戶預(yù)付定金，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，實現(xiàn)了非常好的現(xiàn)金流。

所以，以集成灶為先行品類，以建材家居為先行渠道，以與櫥柜商合作為先行策略。第一年，秦總享受到了在建材渠道的紅利。

獨立建店+發(fā)展加盟夾縫中求生存

2010年，獨立建店納入發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)時，西安集成灶的專賣店數(shù)量不超過5家，因為缺少大環(huán)境的帶動，且在傳統(tǒng)煙灶銷售格局下，單一品類建店依然有很大風(fēng)險。

因為有了前期合作模式的探索，在獨立建店之前就考慮到了品類的引進和組合。

首先，與比德斯合作，引進櫥柜和傳統(tǒng)煙灶品類。

櫥柜品類的引進符合前期秦總摸索的模式邏輯，至于引進傳統(tǒng)煙灶品類，一是作為集成灶的品類和銷售補充；同時通過傳統(tǒng)煙灶也能夠起到門店的引流作用，先引流到店，再進行品類的引導(dǎo)和轉(zhuǎn)化。

其次，將水槽、龍頭、拉籃作為配套產(chǎn)品進入門店，形成整體廚衛(wèi)概念。

品類陣營形成之后，需要圍繞品類做客戶公關(guān)。實際上，因為掌握了上游制造資源，秦總引進的櫥柜，水槽等產(chǎn)品有著絕對的價格優(yōu)勢，更容易吸引客戶。為此，櫥柜+水槽+龍頭，幾乎全部采取了贈送策略，只保留制造成本，采取“零利潤”銷售模式?？蛻粝硎軆r格優(yōu)勢的前提是訂購集成灶。將所有毛利都集中在集成灶品類上，將這一品類的效益做到最大化。

這種組合拳加價格策略在市場得到了非常好的反饋，事實證明，門店80%的利潤來自僅占20%產(chǎn)品份額的集成灶。

“零利潤”模式成功后，秦總開始進行招商，以加盟店的形式布局西安下級市場，這一年在本地市場的加盟商數(shù)量達到50多家。同樣，通過“零利潤”+主力集成灶的模式，加盟店在本地市場也極具競爭力。這一模式和策略推行了三年時間，享受到了模式和渠道的雙重紅利。集成灶品類的選擇證明了當(dāng)初方向的正確，給雙方帶來了利潤，但同時，也由于產(chǎn)品售后帶來了很大的市場壓力。

當(dāng)時，集成灶采取的深井式，由于技術(shù)上的原因，深井式造成最大的問題是漏油，熄火，當(dāng)初購買集成灶的老用戶在使用過程中出現(xiàn)問題。一時間，客戶、加盟商都開始質(zhì)疑集成灶，加上市場推進速度放緩，整個行業(yè)發(fā)展陷入“寒冬”。實際上，深井事件既是行業(yè)發(fā)展的壁壘，同時也是行業(yè)的機會。面對雙方的質(zhì)疑，秦總及其公司在夾縫中求生存，生存的希望是下排側(cè)吸式新品新技術(shù)的推出。

在經(jīng)過了市場檢驗之后，現(xiàn)階段下排側(cè)吸式的集成灶產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)成熟。但在2013和2015這幾年，通過“以舊換新”活動，秦總重新挽回上萬名老客戶的信任。將新產(chǎn)品同樣以“零利潤”的方式回饋老客戶，進行客戶家中產(chǎn)品的新舊更迭。當(dāng)時，90%的老用戶都接受了換新方案，這一方案對于重拾加盟商信心也起到了事倍功半的作用。

向零售服務(wù)轉(zhuǎn)型在渠道細分中再發(fā)展

從2017年開始，集成灶進入了行業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期，但對于商家而言，日子反而不好過。

一方面，雖然在西安市場耕耘了8年有余，形成了一定的品牌度，但相比在市場進行頻頻投入的品牌而言，品牌依然缺乏拉力。加上隨著市場的發(fā)展，越來越多的品牌開始介入，包括傳統(tǒng)的主流煙灶品牌，也開始探試集成灶市場，品牌競爭開始加??；

第二，目前，集成灶產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，如果說對于較早進入行業(yè)的商家而言，產(chǎn)品差異化是成就市場的第一桶金，那么今天的產(chǎn)品同質(zhì)化則向商家釋放了一種危機訊號。一項新功能、新技術(shù)、新外觀上市，在很短的時間內(nèi)就被迅速復(fù)制，很可能接下來伴隨競爭的加劇而陷入價格戰(zhàn)，過去的產(chǎn)品高毛利優(yōu)勢是否會受到重擊？

第三，互聯(lián)網(wǎng)的崛起給傳統(tǒng)線下代理商敲響了警鐘，信息和價格變得更加透明，過去以一買一賣賺取中間差價的傳統(tǒng)貿(mào)易模式必須轉(zhuǎn)型，這樣傳統(tǒng)商家才能融入下一輪的市場競爭。

下一輪的市場機會在哪？

機會在在零售，在服務(wù)。

當(dāng)意識到這種危機存在之后，2018年，秦總又開始進行渠道方向的調(diào)整，將過去以地縣加盟商為中心的模式轉(zhuǎn)移，重新轉(zhuǎn)回省會城市西安，由代理商向零售商和服務(wù)商的綜合方向轉(zhuǎn)型。

向零售轉(zhuǎn)型的載體在門店，但現(xiàn)在的渠道策略不再是做廣度市場，而是深度市場。在原有自建渠道的基礎(chǔ)上，門店數(shù)量不變，增派人手將輻射范圍拓寬到整個西安地區(qū)，針對用戶開展一對一精準服務(wù)，有互聯(lián)網(wǎng)工具的支持服務(wù)下，半徑可以擴大上百公里。

同時，在向服務(wù)商轉(zhuǎn)型過程中，再次進行品類的充實，在原有品類基礎(chǔ)上，引進壁掛爐和凈水產(chǎn)品，產(chǎn)品線由整體廚房過渡到整體家居。實際上，2013年秦總就開始引進壁掛爐，當(dāng)年廚電和壁掛爐兩線產(chǎn)品回款超千萬。成功的關(guān)鍵是趕上了國家節(jié)能環(huán)保的東風(fēng)，加之煤改電的市場機會，政策紅利促成了其第三輪的發(fā)展。借此東風(fēng)，秦總再進入商用渠道，關(guān)注學(xué)校、醫(yī)院、酒店、機關(guān)單位等商用市場的廚房市場。

“轉(zhuǎn)型需要有取舍，很多分銷客戶在轉(zhuǎn)型過程中猶豫，甚至我們有些客戶退出了家電行業(yè)。對未來的不確定讓這些伙伴選擇了退出，轉(zhuǎn)型是一個蛻變的過程，既然蛻變必然伴隨著痛苦二字，但最痛苦的，是思想的轉(zhuǎn)變，思想固化不變化，不僅痛苦，而且可怕。”

基于對市場的判斷和信心，秦總依然在探索。

“從家用廚房到商用廚房，從集成灶單品到整體家居，從傳統(tǒng)代理商到零售商、服務(wù)商，很幸運，我們每一步都跟上了渠道的變化和市場的發(fā)展。將來，代理商的功能和角色必然發(fā)生變化，而且在這種變化中甚至?xí)镆慌鷤鹘y(tǒng)商家的命，傳統(tǒng)貿(mào)易商已經(jīng)逐步進入淘汰階段。”

在互聯(lián)網(wǎng)先進工具高速發(fā)展階段，新零售、新營銷已經(jīng)完全形成和實施，新零售新營銷的核心思想是直接發(fā)展C端用戶，打通線下、社群、網(wǎng)絡(luò)三度空間，重構(gòu)人、貨、場邏輯思維，認知、交易、關(guān)系三位一體，意味著沒有線上線下之分，傳統(tǒng)營銷線上線下分離的現(xiàn)象逐步消失，廠家、電商、品牌商，代理商，分銷商、服務(wù)商等終極目標(biāo)是發(fā)展用戶，把用戶變成粉絲，把粉絲變成鐵粉，電商平臺、實體體驗店只是一個流量入口，持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)容營銷才是黏住粉絲的手段?！皬S商、品牌、老板、經(jīng)理、店長、營業(yè)員，安裝工都有自己的獨立資源，你的資源需要你自己去經(jīng)營，別人無可替代，如果一個實體店老板或者店長微信圈有1500～3000人，經(jīng)營好這些人每年衍生出來100～300萬銷量是非常容易的事，經(jīng)常有實體店老板請教大師，在哪里找客戶，其實客戶一定就在你身邊，如果你身邊的人都成不了你的客戶，誰還愿意跟你玩呢，如果有一天你的客戶見到你跟你打招呼喊你秦師傅，王師傅、李師傅的時候，說明你真正的跟客戶對上眼神了，還愁沒有客戶嗎？”（責(zé)編 白洋）