蘇寧的盈利魔法與轉(zhuǎn)型困局

吳洋洋

想象一個集成了“萬達百貨、迪亞天天、家樂福、紅孩子和蘇寧易購”的購物中心，你覺得它和現(xiàn)有的購物中心會有什么不同？

出現(xiàn)一家這樣的購物中心，并非沒有可能，因為以上提到的這些零售品牌現(xiàn)在都屬于蘇寧易購（002024.SZ，以下簡稱蘇寧）。

這些資產(chǎn)是在過去六七年時間內(nèi)被蘇寧相繼收入囊中的。特別是2018年以來，蘇寧更是開啟了“買買買”模式。其中，對家福樂中國的收購就發(fā)生在今年6月，花了48億元。年初，它才買下37家萬達百貨。再往前推數(shù)月，對超過300家迪亞天天超市的收購交易，發(fā)生在2018年4月—蘇寧收購迪亞中國100%股權(quán)。而這兩筆交易，蘇寧方面以“尚未達到深交所信息披露標(biāo)準(zhǔn)”為理由，均未對外公布交易金額。2018年年初，蘇寧還投入了95億元進入萬達集團旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司，獲得3.91%的股份。

通過在資本市場不斷出手，時隔8年，蘇寧重新開啟了它針對線下零售網(wǎng)絡(luò)的高速擴張。

整個2018年，蘇寧的線下門店數(shù)量直線新增了5016家，其中3973家為名叫“蘇寧小店”的便利店。這個速度有多夸張，我們可以對比一下全家便利店：全家是目前國內(nèi)最大的日資便利店品牌，從2004年登陸中國內(nèi)地市場以來，直到2019年1月，其門店數(shù)量剛超過2500家。

基于全家的加盟政策說明資料，可以估算出，開一家便利店的啟動成本平均在20萬元。以此推算，蘇寧2018年一年花在蘇寧小店上的新增投資就接近8億元。這還不包括后臺的物流和倉儲成本。

同樣都是老牌的實體連鎖零售商，萬達、家樂福、迪亞天天以及大潤發(fā)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都成了被收購對象。而收購者蘇寧，卻顯得在新零售的轉(zhuǎn)型大道上斗志昂揚。它到底對自己施了什么樣的高級魔法？

凈利潤逐年增長的魔法

這幾年，不斷向阿里巴巴、京東等電商巨頭學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的蘇寧，自我革新最徹底的部分，好像是這家老牌零售企業(yè)對于“盈利”的態(tài) 度。

表面上看，蘇寧過去10年來，每年的總營收和凈利潤確實在逐年增長。2009年，蘇寧全年總收入583億元，歸屬上市公司股東的凈利潤為28.90億元；到了2018年，它的營收規(guī)模和凈利潤，與2009年相比，都成長了5倍左右—分別達到2450億元和133.28億元。

然而，只要深入閱讀公司年報我們就不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧在2018年完成了多筆股權(quán)出售交易，其中有兩筆交易的收益，對全年凈利潤貢獻巨大。

第一筆是2018年9月30日，蘇寧向蘇寧深創(chuàng)投-云享倉儲物流設(shè)施一期基金（以下簡稱云享一期基金）出售了5家物流相關(guān)公司100%的股權(quán)，獲得11.91億元。該交易為蘇寧貢獻凈利潤9.24億元，在全年凈利潤總額中的占比達到7.32%。

從這只基金的名字多少就能看出它與蘇寧的淵源。

公告顯示，2018年報報告期內(nèi)，蘇寧易購?fù)ㄟ^其下屬子公司江蘇蘇寧物流認繳出資25.50億元（實繳出資14.02億元），深創(chuàng)投不動產(chǎn)代表其管理的私募投資基金認繳出資24.50億元，雙方共同募集50億元成立云享一期基金。蘇寧易購借子公司持股51%，成為這只基金的控股股東。緊接著，這只基金就反過來又花了11.91億元，從蘇寧上市公司買走了它的部分物流資產(chǎn)股權(quán)。

蘇寧在自己財報中，將上述這一出一進的兩筆交易，解釋為是為了“盤活公司存量資產(chǎn)，使公司回籠資金再次投入優(yōu)質(zhì)物流倉儲資產(chǎn)的獲取和物流運營能力的提升”。但這筆被盤活的資產(chǎn)，確實在以“凈利潤”的性質(zhì)記入蘇寧財報，所以多少有美化報表之嫌。

蘇寧2018年更大的一筆股權(quán)出售收益，是它在2018年5月和12月，兩次拋售當(dāng)年通過換股交易獲得的阿里巴巴股票，從而直接為當(dāng)年的凈利潤中貢獻了110.2億元，在全年凈利潤的占比高達87.10%。這些股票是蘇寧在2015年以81.51美元/股的價格認購的，投資140億元。當(dāng)時阿里巴巴以283億元認購蘇寧19.99%股份，成為蘇寧第二大股東。

去除上述兩筆股權(quán)出讓交易的獲利，蘇寧從其他項目實現(xiàn)的盈利，占比僅剩5.58%。

2018年年報顯示，蘇寧全年以投資收益、處置固定資產(chǎn)，以及理財為核心所形成的“非經(jīng)常性損益”，總計錄得136.86億元。

導(dǎo)致“歸屬上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤”反而錄得3.59億元的虧損，說明蘇寧在零售主營業(yè)務(wù)上實際是處于“微虧”狀態(tài)。

財務(wù)投資和理財收益，通常被計入“非經(jīng)常性損益”，不屬于主營業(yè)務(wù)利潤。

不過蘇寧認為，公司利用運營資金產(chǎn)生的投資理財收益（經(jīng)計算，大約為6.71億元）不應(yīng)該被算進非經(jīng)常性損益，因為這類理財體現(xiàn)了公司對運營資金周轉(zhuǎn)的良好管理。于是，蘇寧對自己2018年主營業(yè)務(wù)的業(yè)績盤點又出現(xiàn)了一個財務(wù)報表之外的版本：盈利3.12億元。但是，回看蘇寧全年2450億元的運營收入，這點勉強被拉進來的盈利并不光彩。

如果說2017年至2018年，蘇寧主要靠出售阿里巴巴的股票和“盤活存量資產(chǎn)”的思路活著，那2014年至2016年，蘇寧的凈利潤則主要靠出售線下資產(chǎn)。

2014年上半年，蘇寧出現(xiàn)公司上市10年來的首次半年報虧損，達7.55億元—2013年同期，蘇寧的盈利額還有7.34億元。作為挽救措施，蘇寧于當(dāng)年10月將位于北京、常州、武漢、重慶、昆明、成都和西安等地的11家門店產(chǎn)權(quán)出售，作價23.81億元。因為這筆交易，到當(dāng)年結(jié)束，蘇寧的銷售額沒有明顯提升，但稅后凈利潤變成正的19.77億元。

2015年，蘇寧又賣掉了14家門店。2016年，位于北京的京朝蘇寧電器有限公司也被出售，同時出售的還有6家供應(yīng)鏈倉儲物業(yè)。這些交易無一例外都及時填補了當(dāng)年的營收黑洞，在財務(wù)報表上施展了凈利潤逐年增長的魔法。

再次買到像阿里巴巴那樣的股票的運氣很難再有，蘇寧手上所剩的可售物業(yè)也沒那么多了。根據(jù)蘇寧2018年財報，截至2018年年底，蘇寧自有物業(yè)面積剩下20.91 萬平方米，差不多是兩個蘇寧易購廣場的大小。

消失的流量和跟風(fēng)的投資

蘇寧于1990年從電器批發(fā)起家，趕上1998年左右的住房商品化，砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為電器連鎖零售商，采用買斷經(jīng)營即今天所謂的B2C模式。2008年，京東創(chuàng)立的第10年，蘇寧開通網(wǎng)上商城，不過它其實沒有花大力氣經(jīng)營。

此時仍是線下零售的輝煌年代。2011年，蘇寧的銷售額達到938.89億元，銷售額只有598.21億元的老對手國美已被甩在后面，同一年，京東的銷售額還只有211.29億元。

但3年后，京東就超過了蘇寧，實現(xiàn)1150.02億元的銷售額，蘇寧只完成了1089.25億元。之后，京東以每年60%左右的交易額增長率持續(xù)增長到2017年，與之相比，蘇寧的平均年增長率只有17.98%—這樣的增長還是建立在開設(shè)了更多新店的基礎(chǔ)上，如果看同店銷售，這些線下門店的可比銷售自2012年就開始下降，2012年減少了12.38%，2016年減少1.33%，到2017年，蘇寧干脆不再公布同店銷售數(shù)字。

線下流量消失后，蘇寧于2012年提出轉(zhuǎn)型，當(dāng)年將公司名字由“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，強調(diào)公司的互聯(lián)網(wǎng)屬性，加大對電子商務(wù)的投入，并在蘇寧易購網(wǎng)站的基礎(chǔ)上推出App。其中貫穿了后來近10年的策略有兩個，一個是開拓線上渠道，另一個是擴充商品品類—擴充品類某種意義上也是為了提升流量，日用百貨的消費頻率要比家電高多了。

過去5年蘇寧一直靠“非經(jīng)常性損益”來支撐凈利潤

蘇寧持續(xù)從上市公司剝離影響其主營業(yè)務(wù)的虧損業(yè)務(wù)

蘇寧線上平臺的銷售占比已經(jīng)過半，但仍高度依賴自營商品

京東的交易額相當(dāng)于5個蘇寧（線上+線下）

為了加快轉(zhuǎn)型，蘇寧從此展開了一系列收購。其2012年之后的收購名單上既有母嬰電商紅孩子、視頻網(wǎng)站PPTV、游戲直播平臺龍珠TV、O2O網(wǎng)站滿座網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司，又有努比亞手機、伊電園充電寶等硬件公司，這些收購的直接目標(biāo)都是流量—線上的。蘇寧為這些收購也付出了沉重的代價。2018年年底，蘇寧的經(jīng)營性現(xiàn)金流為-138億元，同比又惡化近一倍，說明蘇寧的資金周轉(zhuǎn)已經(jīng)高度緊張，所有的錢全都被調(diào)動起來，始終“跑在路上”。

收入結(jié)構(gòu)上，蘇寧目前超過60%的收入來自線上，但這并不意味著蘇寧轉(zhuǎn)型成功。

首先從交易規(guī)?？矗K寧目前只有京東的1/5。作為和蘇寧在線業(yè)務(wù)部分“長得最像”的對手，京東公布的2018年的交易規(guī)模接近1.7萬億元，而蘇寧集全渠道之力，完成的交易規(guī)模只有3367.57億元。至于流量規(guī)模就更小了。雖然蘇寧易購聲稱截至2018年年底，其零售體系的注冊會員數(shù)已經(jīng)達到4.07億，但根據(jù)Quest Mobile的數(shù)據(jù)，今年6·18期間，蘇寧易購App日活躍用戶為450萬至500萬，只有京東的1/10、淘寶的1/50。

那些原本被當(dāng)作流量入口收入囊中的公司，沒過幾年，業(yè)務(wù)基本都萎縮了。目前視頻行業(yè)前三甲由騰訊視頻、愛奇藝和優(yōu)酷占據(jù)，PPTV則在2015年被蘇寧剝離上市公司體系。團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)收進來一年后也關(guān)停。

較晚的起步時間，并不能完整解釋蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的失意。它更大的短板，是缺乏清晰和自信的公司戰(zhàn)略。

自從線下流量消失后，以它操盤的每一筆針對互聯(lián)網(wǎng)項目的并購為線索，足可看出，蘇寧過去幾年整個互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的落地過程，幾乎都處在被動的跟風(fēng)狀態(tài)。

這種跟風(fēng)在具體業(yè)務(wù)行為上表現(xiàn)得更明顯：2016年，淘寶下沉到農(nóng)村開“村淘”店后，蘇寧也跑去各大鄉(xiāng)鎮(zhèn)大密度地開設(shè)蘇寧易購直營店；2016年1月，盒馬鮮生在上海金橋開出第一家既可以在店內(nèi)消費、又提供外賣服務(wù)的生鮮店，次年蘇寧就開設(shè)了對標(biāo)盒馬鮮生的新零售精品超市“蘇鮮生”，不過3年過去了，它也只在全國開出9家店鋪；2016年至2017年，貼著“新零售”標(biāo)簽的便利店成為新一輪創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，“蘇寧小店”迅速問世，2018年蘇寧還為此收購了迪亞天天。最后，待嫁數(shù)年的家樂福中國業(yè)務(wù)終于歸屬蘇寧時，外界并不太意外，畢竟騰訊、京東已經(jīng)結(jié)盟永輝，而2017年11月阿里巴巴入主大潤發(fā)，國內(nèi)剩下的同類“大標(biāo)的”已經(jīng)不多。

這些收購，客觀上應(yīng)該會加速蘇寧未來向“全品類”零售平臺的轉(zhuǎn)型。不過，如果以收購紅孩子為節(jié)點，從財報數(shù)據(jù)來看，蘇寧過去六七年的“全品類”過渡計劃，實施得并不算順利。

2014年起，蘇寧開始在財務(wù)報表中統(tǒng)計美妝、家居零食、日用百貨等新興品類，不過由于占比過小，蘇寧沒有將這些品類的業(yè)績貢獻單列，而是合并計入小家電條目。

2014年之前，尚未包含日百的小家電品類，每年都有10%以上的收入貢獻，如果以此為業(yè)績測算的新基點，那么2018年，美妝、家居零食、日用百貨等新興品類對公司總銷售的貢獻率只有13.29%。過去京東也長期被詬病“過分依賴3C家電”，但2018年它已經(jīng)有31%的自營銷售額來自日用百貨。

重回線下，手中所剩的王牌不多

線上流量在2017年就差不多見頂了。

BAT開始投資線下的時候，蘇寧也轉(zhuǎn)身向線下回歸—這一點從它的店鋪數(shù)量上就可以看出來。2018年，蘇寧新開了5483家門店，比前一年的既有店鋪總量（3799家）還多。

2017年年底，蘇寧董事長張近東提出的開店目標(biāo)是“三年兩萬店”。2018年的擴張只是這一計劃的開始。

蘇寧用了近10年時間，緊跟著互聯(lián)網(wǎng)公司搏命狂奔，卻是辛苦完成了一場“折返路”。雖說是再次回到它所熟悉的線下店網(wǎng)絡(luò)生意，很難說，那里仍然還算是蘇寧的“主場”。

重回線下的過程，蘇寧可以說是喜憂參半：

1 存貨周轉(zhuǎn)率逐年提高

將蘇寧和京東的存貨周轉(zhuǎn)率畫成趨勢折線圖可以看出，蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)率在2016年反超京東，從2013年的5.03增加到2018年的10.49，而京東則從2013年的11.22降至2018年的9.17。

存貨周轉(zhuǎn)率是零售商的效率指標(biāo)，數(shù)字越高，表明貨物周轉(zhuǎn)的效率越高。蘇寧在2018年實現(xiàn)了10.49次的貨物周轉(zhuǎn)，差不多34天周轉(zhuǎn)一次，這一數(shù)字逐年提高。這表明無論業(yè)態(tài)如何變化，蘇寧都在高效利用它所能獲得的流量。

2 線下開關(guān)店，身段靈活

蘇寧在線下的門店形態(tài)和分類邏輯極為繁復(fù)。2016年之前，蘇寧的線下店主要分為兩類，一類根據(jù)店鋪規(guī)格和功能分為云店、旗艦店、紅孩子店，另一類根據(jù)位置分為中心店、社區(qū)店、縣鎮(zhèn)店、超市店和樂購仕店。到了2016年之后，門店類型的劃分改為主要按功能和經(jīng)營品類維度。

蘇寧目前的核心門店是專賣家電、3C產(chǎn)品和部分家居生活產(chǎn)品的專業(yè)店，這部分門店的經(jīng)營面積，占蘇寧所有線下零售面積的80%；其次是蘇寧小店，面積占比為9.29%；再接著是蘇寧易購直營店，占比7.69%，它的任務(wù)是圍繞四五線市場為線上導(dǎo)流。

蘇寧在線下的靈活度要比線上高得多。除了店鋪形態(tài)的改變，蘇寧在關(guān)閉不盈利店鋪方面的決策速度也高于同行。由于涉及品牌聲譽和沉沒成本，一般零售商不會輕易關(guān)店。蘇寧較少顧忌這些關(guān)店代價。以2018年為例，它新開5483家門店的同時，關(guān)閉門店的數(shù)量達到653家。2017年則是新開716家店，關(guān)閉342家。

蘇寧存貨周轉(zhuǎn)率5年內(nèi)近乎翻倍，周轉(zhuǎn)能力優(yōu)于京東

蘇寧希望成為全品類平臺，但迄今收入結(jié)構(gòu)仍高度依賴3C和傳統(tǒng)家電

這種調(diào)整速度表明蘇寧對成熟類型的門店，已經(jīng)建立了精細化考核機制，同時也意味著它與上游供應(yīng)商有著良好的合作關(guān)系—大型品牌商通常都會派銷售代表進駐蘇寧，一旦蘇寧關(guān)店，供應(yīng)商就要跟著調(diào)整人員和貨品供應(yīng)。

其他電商轉(zhuǎn)戰(zhàn)新零售，僅在積累開店和關(guān)店經(jīng)驗上，就需要花費一定時間，而蘇寧則在這個環(huán)節(jié)為自己贏得不少搶跑時間。

3 成本提升和固有的流量難題

不利的因素在于，蘇寧的幾個新業(yè)態(tài)都尚未證明自己的商業(yè)模式在新時代的可行性。比如，蘇寧幾種便利店、超市業(yè)態(tài)，都新增了配送服務(wù)。為獲得最后一公里配送能力，蘇寧于2017年花42.5億元全資收購天天快遞。不過無論蘇寧小店還是天天快遞，目前都處于虧損狀態(tài)。2018年10月15日，蘇寧曾發(fā)布公告，將蘇寧小店剝離上市公司體系。剝離前當(dāng)年1月至7月，蘇寧小店營業(yè)收入1.4億元，凈虧損2.96億元。

眼花繚亂的蘇寧線下店模式

萬達百貨和家樂福的狀況更糟。被收購時，家樂福中國賬面凈資產(chǎn)為-19.27億元。萬達百貨的財務(wù)狀況沒有公布，不過業(yè)界普遍知曉它是萬達急于脫手的負資產(chǎn)。2015年，萬達集團關(guān)掉了全國約90家百貨門店中的46家。

不排除未來蘇寧會將這些不同業(yè)態(tài)重新排列組合后組裝成更大的零售體。2009年，蘇寧曾在無錫開出第一個自建物業(yè)的蘇寧廣場，囊括零售、酒店、寫字樓等多種業(yè)態(tài)。2011年年中，張近東還提出過要自建50個蘇寧廣場項目，但該計劃2012年公司向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型后就被弱化了。

重新回到線下的蘇寧很有可能再次押注這種綜合商業(yè)體，2017年，更名為“蘇寧易購”的蘇寧開出了15個蘇寧易購廣場，面積在3萬至8萬平方米之間。不同于2011年計劃的是，蘇寧在針對這種綜合體的定位中更強調(diào)“平臺”屬性而非地產(chǎn)屬性，開店策略包括“租、建、購、并、聯(lián)”5種。

5月15日，蘇寧宣布將萬達百貨的37家門店更名為蘇寧易購廣場。加上原有的19家蘇寧易購廣場和16家蘇寧廣場，蘇寧旗下的廣場業(yè)態(tài)目前達到72家。把家樂福、蘇鮮生、蘇寧小店裝進這些廣場只是時間問題。

回歸零售商定位顯示了蘇寧的務(wù)實心態(tài)。同樣在5月，蘇寧成立了快消集團，統(tǒng)籌管理線上超市、蘇寧小店、蘇鮮生以及紅孩子的商品運營，集中采購、招商和人力資源招募等。這表明它開始整合旗下眼花繚亂的資產(chǎn)，試圖從按渠道各自為政的獨立經(jīng)營調(diào)整為按品類經(jīng)營，這些資產(chǎn)和渠道間的協(xié)同效應(yīng)有利于蘇寧進一步提升零售效 率。