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      基于BSC和KPI相結(jié)合的績效評價應用策略研究

      2019-07-19 04:13:55張立莉
      財訊 2019年17期
      關鍵詞:平衡計分卡

      張立莉

      摘 要:近年來,國際經(jīng)濟形勢波動幅度很大,我國經(jīng)濟走勢慣性下跌,作為金融衍生品工具,期貨市場對實體企業(yè)的價格發(fā)現(xiàn)和避險功能顯現(xiàn)出越來越重要的地位。隨著2018年我國金融行業(yè)開放領域和進程的加速,作為期貨交易的載體——我國期貨公司即將面臨與國外成熟期貨公司的激烈競爭,期貨行業(yè)亟需發(fā)展,而行業(yè)發(fā)展的重要因素:人才激勵、人才儲備和企業(yè)效益又是其中的重中之重。期貨公司的效益要增長,要留住優(yōu)秀人才,必須建立有效的績效評價體系。在此前提下,本文著重從運用平衡計分卡(BSC)和關鍵業(yè)績指標考核(KPI)理論相結(jié)合的角度闡述適合A期貨公司管理特點的績效考核評價機制,針對期貨公司原有單一考評機制的缺陷提出改進方案,用以解決其管理松散,部門接口不連貫,不利于形成企業(yè)的核心凝聚力等方面的問題。通過引入成熟市場的現(xiàn)代企業(yè)考核方案,結(jié)合企業(yè)自身特點,建立橫向、縱向并重,以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向,分解業(yè)績指標,并進行關鍵業(yè)績指標權(quán)重的側(cè)重,搭建新的績效考核機制,對促進期貨公司凝聚力,提升其行業(yè)競爭力有重要的意義。

      關鍵詞:期貨公司;績效評價考核;平衡計分卡;關鍵業(yè)績指標

      我國期貨市場成立于1988年,成立初期,行業(yè)屬性模糊,歸屬于食品飲料行業(yè)會計處理。2013年,國務院將期貨行業(yè)歸類于金融企業(yè),之后遵循了金融企業(yè)的會計準則考核。2018年我國金融企業(yè)開放步伐和速度明顯加快,在面臨國外成熟期貨公司的競爭環(huán)境下,人才是第一生產(chǎn)力,我國期貨公司需要高效率的績效考核體系吸引人才,留住人才,在此背景下,本文結(jié)合關鍵業(yè)績指標評價和平衡計分卡對A期貨公司的業(yè)績評價體系提出策略建議,以期提高企業(yè)競爭力。

      一、BSC和KPI理論概述

      績效管理是指企業(yè)建立業(yè)績目標,激勵員工完成目標并獲得報酬及獎勵,實現(xiàn)企業(yè)價值的管理過程。業(yè)績評價與激勵管理是績效評價的核心。本文主要就平衡計分卡(BCS)和關鍵業(yè)績指標(KPI)績效管理體系在期貨行業(yè)的績效評價應用策略進行研究。

      (1)平衡計分卡(BSC)管理體系理論概述

      第一,平衡計分卡(BSC)的含義。992年,復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人戴維.諾頓(NOrton)和哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭(Kaplan)一起在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《BSC:驅(qū)動業(yè)績的評價指標》,文章選取了1990年參加項目小組的10家公司,試用實證數(shù)據(jù)創(chuàng)設新的業(yè)績評價考核體系。該文章在實務界和理論界引起巨大轟動。后來,諾頓和卡普蘭連續(xù)發(fā)表多篇文章進一步解釋說明企業(yè)在實踐中應用BSC作為控制戰(zhàn)略實施的方法。這些文章體現(xiàn)了BSC從單純業(yè)績評價轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的演變過程。

      第二,平衡計分卡的優(yōu)缺點。一是平衡計分卡的優(yōu)點:其一逐級分解戰(zhàn)略目標,將其轉(zhuǎn)化為可以被評價的績效指標及方案,使整體策略目標一致;其二從不同維度進行績效評價,分別為財務、客戶、學習成長和內(nèi)部操作流程;其三將企業(yè)信息資本和組織資本的優(yōu)勢同員工的發(fā)展成長

      訴求相結(jié)合,利于增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。二是平衡計分卡的缺點:其一專業(yè)技術(shù)程度高,工作量大,實施復雜并且成本高,需要持續(xù)溝通反饋;其二各指標在不同層級以及不同指標見得權(quán)重分配比較困難;其三企業(yè)信息系統(tǒng)和管理能力要求高,需要專業(yè)人員參與,全員考評,涉及面廣,系統(tǒng)性較強。

      (2)關鍵業(yè)績指標(KPI)績效管理體系理論概述

      第一,關鍵業(yè)績指標(KPI)含義。關鍵業(yè)績指標(KPI)指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,通過創(chuàng)建關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)體系,結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標和價值創(chuàng)造的一系列活動,做出業(yè)績評價體系的方法。

      企業(yè)如果想獲得或保持競爭的優(yōu)勢,必須要從自身特有的核心和戰(zhàn)略資源出發(fā),選擇出有吸引力的核心指標,并據(jù)此制定出準確的戰(zhàn)略目標。關鍵業(yè)績指標,是指分析公司的戰(zhàn)略目標和關鍵環(huán)節(jié)的特征,識別出核心驅(qū)動因素并找出影響公司業(yè)績,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭力的業(yè)績評價指標。

      第二,關鍵業(yè)績指標的優(yōu)缺點。一是關鍵業(yè)績指標的優(yōu)點:其一可以使業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系,利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn);其二能將價值創(chuàng)造模式運用于識別企業(yè)價值的核心驅(qū)動因素,實現(xiàn)企業(yè)增值目標;其三評價指標數(shù)量少、易理解使用、實施成本低、易于推廣。二是關鍵業(yè)績指標的缺點:該指標的選取需要充分了解企業(yè)價值創(chuàng)造模式及戰(zhàn)略目標,選出核心驅(qū)動因素,指標設計重要,指標選取不到位就會偏離企業(yè)價值導向。

      關鍵業(yè)績指標可以單獨使用,也可以與其他評價指標結(jié)合使用。本文將結(jié)合平衡計分卡理論體系一起研究。

      二、期貨公司應用BSC和KPI考核的必要性

      期貨行業(yè)自成立至今有三十年,經(jīng)歷了法規(guī)制度不健全,無章可循,行業(yè)加強監(jiān)管,構(gòu)建現(xiàn)代金融體系的發(fā)展歷程。從行業(yè)發(fā)展之初只注重客戶開發(fā)和規(guī)模的無序競爭,到現(xiàn)在期貨公司注冊資本金、資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大,企業(yè)優(yōu)秀人才聚集的現(xiàn)狀,在服務客戶的同時,公司也不斷發(fā)展壯大。近年來,隨著國際國內(nèi)危機事件的不斷發(fā)生,很多實體企業(yè)的風險意識不強,風險應對手段不充分,抗壓能力弱,企業(yè)的生存發(fā)展受到重大威脅,而期貨市場由于其獨具的雙向交易手段,引入做空機制,可以用作企業(yè)規(guī)避風險的有效工具。在不斷的實踐中,越來越多的企業(yè)意識到期貨市場的重要性。期貨市場的品種越來越豐富,市場容量越來越大,市場的客戶群體也由最初的投機客戶居多,發(fā)展為各類機構(gòu)客戶的參與布局。單一的依賴幾個指標的績效評價體系已很難適應目前的行業(yè)現(xiàn)狀。

      (1)A期貨公司目前面臨的問題

      公司的管理模式在公司規(guī)模小,組織架構(gòu)簡單時具有中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)少,執(zhí)行迅速的優(yōu)勢,但隨著公司的發(fā)展,在業(yè)務開拓的過程中,逐漸顯現(xiàn)出管理模式松散、考評機制單一,中間接口環(huán)節(jié)不暢,缺乏團隊合作意識的缺點,體現(xiàn)出以下一些問題:1、人力資源管理不善,營銷人員能力弱,人員流失大,人員補給不足。2、部門協(xié)調(diào)困難:各部門接口之間責任劃分不明晰,重疊部分責任相互推諉踢皮球。3、員工未發(fā)揮主動性和潛力,業(yè)務開拓能力弱。4、績效管理單一,不能發(fā)揮公司團隊協(xié)作能力,銷售部門單打獨斗,后臺服務部門客戶服務意識不強,前后臺互相指責。

      (2)選擇BSC的主要原因

      首先,A期貨有限責任公司管理現(xiàn)狀中亟需完善的是績效考評機制單一、淪為形式,績效管理的缺失進一步加劇了部門協(xié)調(diào)困難,接口工作無明確的責任主體,員工工作無主動性和積極性。

      其次,重建公司的績效管理體系需要完善一線二線考核機制完全割裂,引入BSC考核機制,各部分分工配合,強化對機構(gòu)客戶的統(tǒng)一服務意識,前臺人員負責開拓市場,后臺人員做好后續(xù)的服務工作,加強機構(gòu)客戶的開發(fā),弱化一線單純的財務指標考核,融入客戶服務、自身學習發(fā)展能力,并且強化后臺部門的內(nèi)部業(yè)務流程的及客戶的服務意識。針對客戶導向形成矩陣式的組織架構(gòu)。

      (3)BSC與KPI相結(jié)合的優(yōu)勢

      平衡計分卡可以將公司的戰(zhàn)略從不同緯度分解表述為具體指標,考慮周全;關鍵業(yè)績指標又可以根據(jù)不同維度的重要性進行量的約束,這樣,不論從涉及面的廣度以及各方面的重要程度進行全方位的考評,利于將公司的戰(zhàn)略角度與員工的行動相結(jié)合,利于公司的目標實施。

      三、A期貨公司應用BSC和KPI評價的總體設計

      (1)根據(jù)A公司的戰(zhàn)略目標,分解層級,選取關鍵指標

      期貨市場的功能主要為價格發(fā)現(xiàn)和避險,A期貨公司的業(yè)務分為三個層次,第一層次為自有資金的保值增值。第二層次為經(jīng)紀業(yè)務提供良好的通道及服務。第三層次為投資咨詢及資產(chǎn)管理業(yè)務。

      根據(jù)公司的業(yè)務范圍和市場功能,將戰(zhàn)略目標分為以下層級:1、制定企業(yè)級的績效指標2、制定部門級的關鍵績效指標3、制定崗位級關鍵績效指標

      (2)結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標,按照BSC的四個維度,根據(jù)其重要性分別授予不同權(quán)重,建立績效評價體系

      BSC的基本思路就是將影響企業(yè)運營的各種因素:宏觀的、微觀的、長期的、短期的目標分解為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個維度,并挑選出各維度的核心評價指標,以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理目標,全面、系統(tǒng)、便捷的反映公司整體狀況。

      BSC具體包括以下維度:

      第一,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有形成果從財務維度進行描述。由于A公司注重企業(yè)內(nèi)生增長率,公司外部負債很少,所以財務指標著重考慮企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力。企業(yè)選取了凈留存收入、凈現(xiàn)金流,凈資產(chǎn)收益率等指標做考核。

      第二,客戶維度界定了目標客戶的價值主張,A公司戰(zhàn)略定位需要開發(fā)較多的機構(gòu)客戶,故分別從客戶獲取、客戶維持、客戶穩(wěn)定性等方面選取客戶開戶數(shù)、客戶權(quán)益、機構(gòu)客戶開戶數(shù)、機構(gòu)客戶權(quán)益以及客戶流失率等考核指標。

      第三,內(nèi)部業(yè)務流程維度確定了公司運營的關鍵流程,通過后臺服務、信息建設等方面選取指標考評。

      第四,學習與成長維度確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)。公司從員工學習能力、投資者教育完成率等方面選取了業(yè)務培訓參與率、業(yè)務培訓考核成績、投資者教育等指標進行考核。期貨的價格發(fā)現(xiàn)功能對研究部門的要求非常高,根據(jù)這一特點,在制定財務目標時,將研究部門的報告數(shù)量、報告準確度以及客戶采納度納入學習與成長指標考核體系。

      期貨行業(yè)注重合規(guī)與發(fā)展并重原則,在運用BSC評價體系中,公司結(jié)合企業(yè)實際情況,加入了合規(guī)執(zhí)業(yè)評價和監(jiān)管處罰的考核細分項及權(quán)重,使企業(yè)的合規(guī)運營的前提下更好的發(fā)展。

      按照BSC劃分的不同維度結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,按照四個維度的重要性劃分不同權(quán)重,制定出企業(yè)的績效評價模型。

      四、期貨公司應用BSC和KPI績效評價的具體步驟

      (1)實行總經(jīng)理領導的直線職能中心制

      職能中心下設有財務部、結(jié)算部、技術(shù)部、客服部、交易部、風控部、辦公室,投資咨詢部、資管部等。

      (2)參與部門和人員

      實施綜合績效考評機制,需要公司董事會的高度支持,董事會成立實施小組,由主管副總擔任組長,各部門負責人擔任組員,公司全員參與,財務部負責持續(xù)跟蹤考評修正評價指標,機構(gòu)服務部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)前中后臺部門對大機構(gòu)客戶開發(fā)、業(yè)務知識培訓、套保套利相關綜合業(yè)務,提供全方位的跟蹤服務。

      分管經(jīng)理具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力和整合能力,執(zhí)行力直接決定了考核評價機制的落實效果。在新的矩陣環(huán)境中,制定了將平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標相結(jié)合的業(yè)績評價方案,對員工的不同緯度的貢獻分別設定不同權(quán)重量化客觀的評價。

      (3)指標體系設置

      A公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及監(jiān)管內(nèi)控要求建立了考核評價體系,并根據(jù)重要性原則設置了不同權(quán)重。

      (4)實施BSC的具體步驟

      構(gòu)建平衡計分卡指標體系的一般流程如下:1、董事會牽頭成立績效評價小組,分管副總擔任組長,各部門負責人擔任組員,財務部門負責業(yè)績評價跟蹤執(zhí)行。2、機構(gòu)服務部對業(yè)務進行細分,建立普通客戶和機構(gòu)客戶檔案,拆分業(yè)績指標,進行客戶流程跟蹤。3、財務部建立管理會計報表,根據(jù)財務、客戶量化考核指標,分項統(tǒng)計核算。4、財務部建立績效考核激勵計劃,按月考核,按年兌現(xiàn),考核周期盡量縮短,激勵員工,激發(fā)潛能,提升積極性。5、財務部建立業(yè)績分析會制度,完善會議流程,各職能部門提出專業(yè)意見,包括業(yè)務通報、分析和集體改善措施。6、董事會高度重視,BSC是戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式,企業(yè)各部門、員工均受其約束,激發(fā)企業(yè)活力。

      (5)在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

      如何選取關鍵考核指標及確定權(quán)重為構(gòu)建BSC業(yè)績評價體系的重點,還要考慮平衡短期與長期目標、非財務與財務指標、動因與結(jié)果類指標、企業(yè)外部與內(nèi)部利益。選取的指標通常為3-7個,總量不超過25個。結(jié)合A公司自身的特點,通過不斷測試替代總結(jié),選取出最能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標導向的核心關鍵指標。

      四、結(jié)語

      BSC與KPI相結(jié)合的考評體系的構(gòu)建為企業(yè)的發(fā)展提供了科學全面的評價機制,利于員工的激勵,利于企業(yè)同優(yōu)秀人才一起成長,利于不斷提升企業(yè)核心競爭力。在具體的實踐應用中,還需要董事會高管及考評小組同步學習戰(zhàn)略管理知識,根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展要求總結(jié)修正關鍵指標,不斷細化,最終找出最適合企業(yè)戰(zhàn)略的核心關鍵指標,確定最適宜的權(quán)重,不斷糾正偏離度,培養(yǎng)企業(yè)文化,培養(yǎng)員工團隊意識及協(xié)作精神,夯實企業(yè)的基石。

      參考文獻

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