關于PMC模式下進度與計劃管理的探討

黃婷 曹蕾

摘要：目前，PMC模式在工程建設項目管理中得到了普遍應用，此模式下如何采用科學的控制方法和手段來控制進度，本文結合工程實例，對PMC如何開展建設工程項目的進度控制進行了探討和總結。

Abstract： At present， the PMC mode has been widely used in engineering construction project management. How to use scientific control methods and means to control the progress under this model？ This paper discusses and summarizes how to carry out the schedule control of construction projects in PMC with engineering examples.

關鍵詞：PMC;進度;計劃;措施

Key words： PMC;schedule;plan;measure

中圖分類號：F284 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）08-0075-03

0 ?引言

工程建設項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要采用與之相適應的管理模式去實現(xiàn)。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托對原有的項目前期工作和項目實施進行管理，監(jiān)督和指導;這種模式可充分發(fā)揮項目管理單位在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾;項目管理單位負責整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更;業(yè)主與項目管理單位的合同關系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，縮短項目工期。因此，在PMC模式下，通過信息的全面掌握和科學的編制方法，做好周密詳盡的計劃管理顯得尤為重要，然而這些都是為進度控制奠定堅實的基礎。

1 ?項目背景

建設規(guī)模：本工程治理長度4100m。防洪標準按10年一遇洪水設計，設計洪峰流量為285m3/s，工程等級為5級。護岸工程總長2610m，其中拆除重建護岸1269m，新建護岸1215m，加固護岸126m;新修上堤路2條;新修排水涵管3處，下河踏步3處。

2 ?工程項目進度控制的依據(jù)

2.1 項目管理計劃

不同的單項工程、多種工種、施工工藝的穿插以及各種單位之間的協(xié)調(diào)，是工程項目的一大特點。因此，在項目實施前，就需要確定總計劃與子計劃、長遠計劃與短期計劃，這些計劃之間相互補充、相互促進，以控制性的計劃為主要，其他計劃輔助補充，這樣才能為項目進度管理提供依據(jù)。

2.1.1 建立全面的計劃制度

通過分析已簽訂合同的總目標，制定出總計劃與子計劃、長計劃與短計劃，并與監(jiān)理方和設計方商討其的可執(zhí)行性，討論通過后上報業(yè)主，同時轉送其他單位。

其他單位，尤其是分包單位需要根據(jù)制定的總計劃編制本單位的總體計劃與更具體的月計劃、周計劃。計劃需每月上報總包方，總包整編匯總后上報業(yè)主及監(jiān)理，并轉送其他相關單位。通過每個月的實施進度報告與計劃進度的對比，能夠有效的檢查實時計劃執(zhí)行情況，再以周例會形式加以督促。

2.1.2 采用計劃分級管理

大型建設工程項目根據(jù)總進度計劃的需要，將整個項目計劃管理進行分級，并建立相應的工作計劃，如：

①工程項目計劃管理應根據(jù)規(guī)模和特點采?。嚎傔M度控制計劃、里程碑控制計劃、單項工程進度控制計劃、分包單位控制計劃、專業(yè)分包控制計劃，以及各相關單位的月計劃、周計劃等多個級別管理計劃相互配合、相互完善。

②項目管理單位負責制定計劃管理制度，項目管理計劃編制主要以項目合同為依據(jù)，同時要兼顧到項目情況和實施條件、業(yè)主提供的信息和資料、相關市場信息、項目關系人的要求和愿望以及管理層的意見。出來對總、分包單位的計劃進行協(xié)調(diào)修正、匯編整合上報業(yè)主之外，還需要對其進行監(jiān)督、檢查。

③分包、專業(yè)分包單位根據(jù)項目管理單位制定的總進度控制計劃和里程碑控制計劃制定本單位具體的月計劃以及周計劃。那排好進度計劃的同時，也應保證人、材、機、以及資源配合調(diào)度，確保本單位的計劃目標得以實現(xiàn)。

2.1.3 制定“里程碑”性進度控制計劃

建立“里程碑”控制計劃，是為了更好地對全過程進行控制。通過工作順序，時間以及資源，對項目按照里程碑進行階段劃分，使得各相關單位高度重視項目的“完成時間”，從而會加重各參建單位的時間觀念，有的放矢，最終達到按計劃完成目標的目的。

2.2 項目進度計劃的制定

進度計劃的制定方法：主要有進度報表法和進度圖形法兩種，各有優(yōu)缺點，這里以里程碑計劃編制為例，分析工作順序、工作時間和資源要求的基礎上，制定項目的進度計劃安排，該項目里程碑進度計劃見表1。

3 ?進度控制措施

3.1 跟蹤檢查

3.1.1 計劃實施中的跟蹤檢查

在對已制定計劃的實施過程中，必須建立相應的檢查制度，定時以及不定時地對計劃的實際執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，并且收集反映實際進度的相關數(shù)據(jù)。通過這三個方面的工作：

①定期收集進度報表資料;

②現(xiàn)場實地檢查工程進展情況;

③定期召開現(xiàn)場會議;來掌握實際進度的執(zhí)行情況。

3.1.2 收集實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的加工處理

在這個過程中，收集到的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)量很大、涉及面比較廣，就必須要經(jīng)過數(shù)據(jù)整理、歸類和統(tǒng)計，最后進行分析形成直觀的圖、表以方便比對。通過比對就可以發(fā)現(xiàn)實際進度的狀態(tài)，是否與計劃偏離，便可一目了然。

3.2 實際進度與計劃進度對比分析

在進度偏差分析方法中，“贏得值”法形象直觀、分析準確。采用S曲線加以說明如圖1所示。

贏得值法的幾個參數(shù)：

已完工作實際費用（ACWP）是指在工程項目實施過程中，跟蹤時間段內(nèi)實際完成工作量所消耗的費用。

計劃工作預算費用（BCWS）是指在工程項目實施過程中，跟蹤時間段內(nèi)按照計劃規(guī)定完成工作的預算費用。

已完工作預算費用（BCWP）是指在工程項目實施過程中，跟蹤時間段內(nèi)實際完成工作量按預算結算的費用值。反映滿足質量標準的項目實際進度。

通過上面三個參數(shù)分析項目進度：

①進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）;SV為負值時，表示進度延誤;SV為正值時，表示進度提前。

②進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）;SPI小于1時，表示進度延誤;SPI大于1時，表示進度提前。

3.3 進度調(diào)整的系統(tǒng)過程

在項目進度跟蹤過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度時，必須立即查找產(chǎn)生偏差的原因以及分析對后續(xù)工作和總工期的影響，并且要采取合理有效的調(diào)整措施就行糾偏，確保進度目標按原計劃順利實現(xiàn)。過程如圖2。

3.3.1 影響進度的主要因素

①工程項目參建單位之間的相互協(xié)調(diào)、配合。工程項目具有整體性、不可逆性、周期長、投資大等特點，這就造就了一個多專業(yè)、多協(xié)調(diào)性的復雜過程。進度控制工作包含了大量的組織與協(xié)調(diào)工作，為了實現(xiàn)進度目標，與工程項目相關的各單位、各部門之間，應采取一定得措施或者項目組織結構中應有專門負責進度控制協(xié)調(diào)的人員。一個項目的順利進行，離不開各個參建單位的良好溝通與協(xié)作。例如：從項目的立項開始，項目各階段都是息息相關、環(huán)環(huán)相扣的，初步設計、地質勘測等，哪一步進行不順利都會影響后續(xù)工作的進行。常見的，前期勘測工作不到位，尤其是地下工作，已經(jīng)開始施工，碰到溶洞、暗流等，有需要重新勘測、設計，不僅影響是工程進度，還有費用等。

②質量控制。質量控制在工程實施工程中是重中之重，在進度控制中也同樣至關重要。不能僅為要完成進度目標而忽略工程的質量，因此，進度控制首先要以質量為前提。如，有的施工現(xiàn)場，混凝土澆筑過程中，連續(xù)三天平均氣溫低于5℃，就要停止施工。

工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤。計劃工期及進度計劃超出現(xiàn)實可能性;管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，工作脫節(jié)，等等。

③工程變更。一般情況下，從進度的角度看，一種是不改變進度只改變費用的變更，比如材料的更換、設備的調(diào)度等;一種是引起進度變化的變更，如設計、不可抗力等原因引起的導致進度滯后，需要調(diào)整計劃目標的變更，另外還有業(yè)主要求提前工期而改變進度計劃目標的變更等。

④風險因素。一旦開始了一項工程，就一定存在風險。導致風險發(fā)生的原因有很多，拖欠工資、通貨膨脹、物價上漲、地震等一系列自然風險、政治風險、政策風險、技術風險、經(jīng)濟風險、組織風險、項目管理風險以及各種不可預見因素，都有可能造成實際進度偏離計劃進度。

3.3.2 分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期

當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，就要分析該進度偏差是否影響其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這時就要借助網(wǎng)絡計劃進行監(jiān)測、判斷。一般情況下，通過該工作的自由時差和總時差來判斷是否對后續(xù)工作及總工期的影響。（圖3）

3.3.3 進度計劃調(diào)整

①調(diào)整邏輯關系。邏輯關系的調(diào)整只有當實際情況要求改變施工方法或者組織方法時才能進行。調(diào)整時應避免影響原定計劃工期和其他工作的順利進行。

②增、減工作的調(diào)整方法。增、減工作時應符合下列規(guī)定：

1）不打亂原網(wǎng)絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調(diào)整;

2）在增、減工作后應重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡計劃的影響。當對工期有影響時，應采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。

③調(diào)整資源的投入。當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整，應采取應急措施，使其對工期的影響最小。

④調(diào)整工作的持續(xù)時間。

1）網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差但未超過其總時差。這種情況下，此工作的拖延后對其緊后工作造成影響，但是并不影響總工期，所以可以通過其后續(xù)工作相應的自由時差來彌補延遲。然而，后續(xù)工作的開始時間受到影響，有可能帶來一些其他的問題及不必要的費用，如設計的延誤，造成人、機的窩工等引起的索賠。因此，就要采取合理的工作時間調(diào)整等方案把損失降到最低。

2）網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差。具體的調(diào)整方法要從實際情況出發(fā)，以總工期的限制時間為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網(wǎng)絡計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關鍵線路上的后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期符合規(guī)定工期的要求。

3）網(wǎng)絡計劃中某項工作進度超前。在工程上，所有工作之間都是息息相關的，無論某項工作進度超前還是延遲，都有可能引起其他工作的失控，打亂原有的目標計劃，從而造成工作之間的調(diào)配失控、費用增加，因此要通過資源的投入量減少而減緩工作進度，進而達到原計劃目標，降低損失。

4 ?結語

PMC項目管理通過循環(huán)的動態(tài)原理對項目進度進行管控，在項目的實施過程中，通過計劃管理分級，收集工程過程狀態(tài)及數(shù)據(jù)，然后與原計劃進行比對，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時進行控制調(diào)整，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取改進措施糾偏，進而保證如期完成進度目標。

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