李萌：天時地利人和

坐落在龍?zhí)豆珗@的北京青年企業(yè)家商會是李萌個人的自創(chuàng)項目。她還有一個身份，就是三替（北京）城市管理有限公司的（以下簡稱“三替集團”）董事長。三替集團是創(chuàng)建于1991年的北京市第一家物業(yè)管理公司。現(xiàn)如今，三替集團承接了政府機關(guān)、新聞機構(gòu)、賓館飯店和銀行等上千家企事業(yè)單位的物業(yè)管理，在行業(yè)內(nèi)成為排頭兵。作為北京市優(yōu)秀企業(yè)，其父李少華曾當選為北京市政協(xié)常委、市工商聯(lián)副主席等。

李萌的接班，經(jīng)歷過波折。

“作為獨生子女，趕上了計劃生育這一撥，就意味著必須是你，我是深有感觸，必須要回來接管自己家的企業(yè)?！比欢?，時代和個體都具有特殊性，出現(xiàn)的問題是“很多二代不想或者不愿意接班”。實際上，即便你有接班的意向，想回到自己的家族企業(yè)，也不是說你想接班就能接班，關(guān)鍵是你還要有那個能力。

李萌第一次回到了其父親的企業(yè)。“這個時候我還是覺得自己沒價值，所有的員工把我當作公主來對待，什么事不讓我干，在出現(xiàn)問題的時候卻推到我的身上，因為我的父親不會責(zé)難我。這個時候我發(fā)現(xiàn)自己成了父親企業(yè)的一個保護傘、一個漏洞?！备闪藳]多久，因為明顯地知道自己不適合，李萌就從父親的公司中又離職了。

離職后的這段時間大大小小的投資她也干了不少。開了飯館，干過美容院，甚至當拉丁舞教練，超市理貨員。在此期間，李萌一直在“折騰”。

等再次回到父親的企業(yè)，李萌有了一套自己的思維想法和工作方式。從基層項目經(jīng)理干起，拿著工資，李萌開始自己的再次管理工作。這次她終于成功了。

二代的接班是在天時、地利和人和的前提都存在的情況下，才能很好地實現(xiàn)的，少了一樣都不行，接不了班也接不成班。李萌認為，為什么第二次自己就能夠順利接班，第一次就不行，就在于自己沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，沒有成熟的商業(yè)觀。

李萌說，傳承就像你站在一個賽道上，一定不能夠“掉棒兒”，因為那時失敗的不僅僅是你自己。

家族企業(yè)必然會談及資產(chǎn)管理，面對父輩們或者個人創(chuàng)造的資產(chǎn)繼承人如何管理，是一個復(fù)雜的問題。

“我個人認為老一輩的中國人喜歡攢錢，而我們二代善于花錢，因為我們不需要為資產(chǎn)擴張而費盡心思，企業(yè)就在那里。二代花錢的點不同，有可能是投資性消費或者社交方面較多?！眰鞒羞@個問題必須有一個時間的沉淀，需要時間讓二代去成長。而北方的真正發(fā)展也不過短短幾十年，現(xiàn)如今北方家族財富理財?shù)氖袌鲞€處于早期發(fā)展萌芽階段?！?p>

點評：

我們從李萌父女的家業(yè)治理經(jīng)驗以及北青會的運作模式兩個維度闡釋其家業(yè)治理經(jīng)驗。首先看第一個層面，無論是代際溝通還是企業(yè)治理，在傳承過程中都會遇到這樣或那樣的問題，李萌父女的家業(yè)治理經(jīng)驗有如下5點值得同業(yè)借鑒。第一，小飯桌制度。每周必須有一天，李萌和父母在一起吃飯，用兒時的小飯桌，在飯桌上知無不言、言無不盡，不準吵架，坦誠地交流，一方面可以溝通感情，另一方面父女也能就一些問題達成共識。第二，老對老、小對小。在接班過程中，作為二代如何與父輩同時代的老人溝通也是個難題。對于這個問題，李萌的對策是：一方面提拔新人，如三替集團的4個大區(qū)副總中有兩個是新提拔的，他們一個是1989年的、一個是1976年的；另一方面請父親出面與老人溝通，這也是小飯桌的成果之一，同時還不會傷到老人的情感或面子。第三，父女約定，父親不能在企業(yè)的公開場合批評女兒。其實早在李萌剛回國時也就是因為類似的約定才導(dǎo)致李萌后來的離開，李萌在家族企業(yè)上班，被全公司的人寵著，但問題也都會讓李萌扛著，導(dǎo)致李萌成為家族企業(yè)的“堰塞湖”。第四，教李萌學(xué)說話。“海龜”的一個普遍特點是對國內(nèi)的實際情況不了解，也會出現(xiàn)不大會與人溝通交流的問題，鑒于此，父親李少華為盡快讓女兒融入國內(nèi)，要求女兒每天背誦《人民日報》和《北京日報》的頭版頭條，堅持半年，情況改善了很多。第五，俗語家訓(xùn)。作為典型的北京姑娘，李萌總結(jié)家人或長輩的諸多教誨，認為這些就是最好的家訓(xùn)，而且每個家庭也都有類似的家訓(xùn)。