企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析

趙惠茹

摘 要 “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理越來(lái)越成為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效工具。預(yù)算管理實(shí)施的必要性是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)可通過(guò)戰(zhàn)略部署，合理安排各項(xiàng)資源，通過(guò)預(yù)算的資源配置作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。通過(guò)預(yù)算管理，企業(yè)從制定戰(zhàn)略到實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，從制度建設(shè)到人員管理意識(shí)的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)帶動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提升。在預(yù)算管理工作開(kāi)展的過(guò)程中，怎樣才能更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用，是每個(gè)企業(yè)都面臨的問(wèn)題。預(yù)算管理不僅在編制過(guò)程中的組織安排、預(yù)算指標(biāo)確定、部門(mén)及人員的協(xié)作、編制報(bào)表數(shù)據(jù)等方面需要我們解決好每個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，在預(yù)算編制好后，執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)面臨預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況存在差異、差異原因分析及解決措施等問(wèn)題，預(yù)算考核又該如何進(jìn)行，怎樣才能有效起到激勵(lì)和指導(dǎo)作用，都需要我們管理人員認(rèn)真思考和總結(jié)。本文通過(guò)全面分析預(yù)算過(guò)程中會(huì)遇到的上述問(wèn)題，提出通過(guò)制度建設(shè)，加強(qiáng)信息化管理，從管理層深入、科學(xué)、合理布置，執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)采取措施，加強(qiáng)預(yù)算激勵(lì)考核等方面論述應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 考核 編制執(zhí)行

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行預(yù)測(cè)、目標(biāo)控制，對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)投資進(jìn)行評(píng)價(jià)、決策的管理方式，主要包括預(yù)算管理的任務(wù)及原則，預(yù)算的范圍、內(nèi)容、編制依據(jù)以及程序、執(zhí)行、調(diào)整、控制、分析與考核等環(huán)節(jié)。

所謂的“全面”是指參與人員全覆蓋、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理控制全跟蹤。參與人員全覆蓋是指預(yù)算意識(shí)和理念全員參與，預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，企業(yè)所有部門(mén)均需參與，所有員工均需樹(shù)立預(yù)算意識(shí)和成本效益理念，各崗位員工均需參與預(yù)算的編制與實(shí)施;業(yè)務(wù)范圍全覆蓋是指不僅僅只將企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入預(yù)算，企業(yè)的投融資活動(dòng)、資產(chǎn)重組、資源整合等重大事項(xiàng)也需納入預(yù)算范圍。全面預(yù)算是一個(gè)全方位的過(guò)程，企業(yè)的人、財(cái)、物，供、產(chǎn)、銷(xiāo)均通過(guò)預(yù)算反映出來(lái)。全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核全流程，而不是預(yù)算目標(biāo)確定，預(yù)算報(bào)表編制完成就完事大吉，重要的是對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督、控制和分析，到最終的考核，通過(guò)此手段最終完成預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)業(yè)務(wù)的事前、事中和事后均應(yīng)納入預(yù)算管理。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容及流程

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算五個(gè)部分。

全面預(yù)算管理的操作流程包括：

1.構(gòu)建預(yù)算管理體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和組織架構(gòu)等因素構(gòu)建適用的預(yù)算管理體系，通常情況下股東會(huì)是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)的專門(mén)機(jī)構(gòu)“預(yù)算管理委員會(huì)”是預(yù)算的專門(mén)管理機(jī)構(gòu)，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

2.建立預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和提供制度保障。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)分為三大類(lèi)，分別是預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)為組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)預(yù)算管理的最高權(quán)力組織;預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)為負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、監(jiān)控、協(xié)調(diào)和反饋的職能部門(mén);預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)為預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的各個(gè)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。

全面預(yù)算管理的相關(guān)制度分為企業(yè)層面的制度和全面預(yù)算配套制度。企業(yè)層面的制度通常為全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度、資金管理制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)審批流程、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度保障;預(yù)算配套制度為在全面預(yù)算管理制度基礎(chǔ)上建立的預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議制度，編制、授權(quán)分析報(bào)告等制度，預(yù)算調(diào)整內(nèi)部決策流程和預(yù)算考核制度。

3.預(yù)算目標(biāo)體系的確立。預(yù)算目標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)小組，通過(guò)認(rèn)真分析集團(tuán)自身情況，并結(jié)合企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境，制定集團(tuán)發(fā)展的策略和措施，以確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確、合理。

4.自上而下、上下結(jié)合編制預(yù)算。預(yù)算編制需分層次、分階段進(jìn)行，先是管理層下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分項(xiàng)拆分業(yè)務(wù)及預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，執(zhí)行單位上報(bào)數(shù)據(jù)后由管理層審核，管理層審核后反饋給執(zhí)行單位，通常經(jīng)過(guò)三上三下的過(guò)程，最終完成預(yù)算定稿工作。

5.預(yù)算執(zhí)行的分析、調(diào)整和控制。預(yù)算編制完成后需落地執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)全動(dòng)態(tài)地監(jiān)控執(zhí)行情況，日常執(zhí)行審批時(shí)按預(yù)算控制執(zhí)行，定期進(jìn)行預(yù)算分析，及時(shí)形成分析報(bào)告以供領(lǐng)導(dǎo)決策，如預(yù)算需要調(diào)整，應(yīng)及時(shí)根據(jù)內(nèi)部決策進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

6.預(yù)算考評(píng)體系的建立。全面預(yù)算考核是有效評(píng)估預(yù)算工作的有力手段，根據(jù)預(yù)算工作的內(nèi)容和特點(diǎn)，制定預(yù)算的考核制度，考核制度設(shè)置并把握預(yù)算的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考評(píng)，如預(yù)算組織編制節(jié)點(diǎn)、預(yù)算執(zhí)行差異率節(jié)點(diǎn)等。在考核的基礎(chǔ)上對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行公正評(píng)價(jià)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷進(jìn)行完善。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義與原則

（一）全面預(yù)算管理的意義與必要性

1.促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)是在分析其外部、內(nèi)部環(huán)境后，選擇和制定達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性和挑戰(zhàn)性。通過(guò)戰(zhàn)略部署，合理安排各項(xiàng)資源，通過(guò)制定預(yù)算目標(biāo)，發(fā)揮其資源配置作用，將長(zhǎng)期規(guī)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

2.擴(kuò)展效益空間。企業(yè)可通過(guò)預(yù)算目標(biāo)積極探索新的業(yè)務(wù)方向，拓展市場(chǎng)，提高企業(yè)收入和盈利水平，拓展企業(yè)效益空間。將成本費(fèi)用控制作為預(yù)算管理的重點(diǎn)，通過(guò)技術(shù)革新、管理創(chuàng)新等多種方式降低直接成本和間接成本，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)毛利率，提升企業(yè)盈利水平。

3.促使資源配置優(yōu)化。在聚焦主業(yè)的前提下，促使集團(tuán)推進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組，整合資源，清理非主業(yè)或低效益業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占用，探尋方法盤(pán)活閑置或低效資產(chǎn)，積極清理長(zhǎng)期虧損企業(yè)，扭轉(zhuǎn)無(wú)望企業(yè)或投資項(xiàng)目。重視有效管控資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，及時(shí)清理應(yīng)收賬款，加快存貨變現(xiàn)速度。

4.嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)?？梢龑?dǎo)企業(yè)加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防控，嚴(yán)控債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合理運(yùn)用債務(wù)融資、股權(quán)融資等融資手段，債務(wù)融資形成合理的債務(wù)類(lèi)型和期限結(jié)構(gòu)，降低償債能力風(fēng)險(xiǎn);股權(quán)融資方案設(shè)置合理，融資資金額度在滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求的前提下，不產(chǎn)生閑置，融資資金用途合理有效，能為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期效益，設(shè)立合理股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免股權(quán)糾紛。規(guī)范辦理監(jiān)管項(xiàng)目的前置審批手續(xù)，避免因監(jiān)管問(wèn)題造成資產(chǎn)損失。

5.加強(qiáng)信息溝通。集團(tuán)作為橫向業(yè)務(wù)和縱向業(yè)務(wù)的綜合體，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、部室職能體系等交織在一起，各部門(mén)、各子企業(yè)之間需充分溝通，交換信息，協(xié)同完成全面預(yù)算的編制。全面預(yù)算是全員參與，其過(guò)程充分體現(xiàn)了全體員工目標(biāo)一致，團(tuán)結(jié)一心，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施策略和有效措施，增強(qiáng)全員的凝聚力和加強(qiáng)內(nèi)部的信息溝通。

6.提升管理水平。通過(guò)預(yù)算管理，企業(yè)從制定戰(zhàn)略到可行性討論，從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，從制度建設(shè)到人員預(yù)算意識(shí)的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)帶動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提升。

（二）全面預(yù)算管理的原則

1.遵循企業(yè)戰(zhàn)略。預(yù)算管理的開(kāi)展要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，服從集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，符合集團(tuán)總體的經(jīng)營(yíng)方針和政策。

2.組織全員參與。上到集團(tuán)企業(yè)管理層下至每位員工，均需樹(shù)立預(yù)算管理理念和意識(shí)，并參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核中，使預(yù)算更加全面、準(zhǔn)確。

3.權(quán)利職責(zé)對(duì)等。集團(tuán)層面在把握大戰(zhàn)略、大目標(biāo)的前提下，要給予下屬子企業(yè)一定的權(quán)力，不過(guò)多干預(yù)，下屬子企業(yè)則對(duì)自身編制預(yù)算的執(zhí)行承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。

4.編制貼合實(shí)際。在編制預(yù)算時(shí)，要根據(jù)外部市場(chǎng)狀況和實(shí)際需要，合理確定本單位的預(yù)算目標(biāo)。對(duì)預(yù)算編制過(guò)程中的收入、利潤(rùn)等，不隨意夸大數(shù)據(jù)，也不應(yīng)太過(guò)保守，成本費(fèi)用應(yīng)遵守合理預(yù)估原則，確保以收定支。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）編制預(yù)算耗時(shí)長(zhǎng)、成本高

編制預(yù)算需要企業(yè)從上至下、從下至上的全員全過(guò)程參與，關(guān)聯(lián)企業(yè)間、部門(mén)間工作需協(xié)調(diào)統(tǒng)一，報(bào)表數(shù)據(jù)需核對(duì)準(zhǔn)確一致，這個(gè)過(guò)程耗時(shí)較長(zhǎng)，成本較高。

（二）預(yù)算管理不夠深入

預(yù)算工作在領(lǐng)導(dǎo)層面未得到足夠的重視，沒(méi)有做深入細(xì)致的安排，只簡(jiǎn)單布置給財(cái)務(wù)部門(mén)，沒(méi)有全面、全員參與的意識(shí)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全，未設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)質(zhì)性的參與。預(yù)算指標(biāo)確定不夠準(zhǔn)確、嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)對(duì)待此項(xiàng)工作不積極，協(xié)調(diào)不順暢。

（三）預(yù)算編制準(zhǔn)確性有待提高

在編制預(yù)算時(shí)前瞻性不夠，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況銜接較差，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)在預(yù)算編制前未進(jìn)行充分、有效溝通，導(dǎo)致上報(bào)集團(tuán)數(shù)據(jù)不一致。在編制報(bào)表時(shí)報(bào)表出現(xiàn)數(shù)據(jù)邏輯或鉤稽性錯(cuò)誤，情況說(shuō)明書(shū)內(nèi)容不翔實(shí)，表述不清楚。

（四）預(yù)算執(zhí)行偏差較大

預(yù)算編制完成后，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按實(shí)際情況分配到每個(gè)部門(mén)。但企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中，因分解不科學(xué)、不合理，或者指標(biāo)未能得到有效執(zhí)行，導(dǎo)致完成情況與預(yù)算目標(biāo)偏差較大，尤其是收入、利潤(rùn)等指標(biāo)，未能充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)和控制作用。

（五）預(yù)算調(diào)整不及時(shí)

全面預(yù)算一經(jīng)核準(zhǔn)，原則上不予調(diào)整。對(duì)于因外部環(huán)境變化等不可抗因素需調(diào)整年度預(yù)算的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)遵守企業(yè)內(nèi)部決策程序，予以及時(shí)調(diào)整，但企業(yè)因預(yù)算執(zhí)行制度不健全，人員水平未跟上，內(nèi)部決策流程不明等原因，未能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

（六）預(yù)算績(jī)效考核執(zhí)行較難

因企業(yè)預(yù)算目標(biāo)意識(shí)薄弱，從管理層至基層員工未能引起足夠重視，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差較大，預(yù)算考核難以實(shí)施，或企業(yè)未建立預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，未與內(nèi)部績(jī)效考核掛鉤，導(dǎo)致不能執(zhí)行預(yù)算考核。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）加強(qiáng)制度建設(shè)，提升信息化水平

預(yù)算制度的建設(shè)是開(kāi)展預(yù)算工作的根本保障，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中華人民共和國(guó)財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》，結(jié)合實(shí)際情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，制度中應(yīng)明確預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)、預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析與考核等內(nèi)容，尤其是在職責(zé)中，應(yīng)明確分工。建立預(yù)算的信息化系統(tǒng)，完善預(yù)算信息化軟硬件設(shè)施，保障信息化全面預(yù)算有效實(shí)施，加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算人員信息化管理水平，使預(yù)算繁雜的數(shù)據(jù)簡(jiǎn)化，并在后期執(zhí)行分析過(guò)程中形成科學(xué)的理論依據(jù)。

（二）管理層應(yīng)高度重視預(yù)算管理

企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)高度重視，增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和工作協(xié)調(diào)，成立預(yù)算管理委員會(huì)等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算工作中充分發(fā)揮作用，采用召開(kāi)專題會(huì)的形式研究主要指標(biāo)的確定，讓工作快速展開(kāi)。同時(shí)，認(rèn)真總結(jié)不足，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)問(wèn)題要高度重視，做到立行立改，提高預(yù)算管理水平。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為全面預(yù)算的牽頭人，應(yīng)合理安排部門(mén)和人員的職責(zé)與分工，完善相關(guān)制度和編制、報(bào)送、審核流程，必要時(shí)制定相應(yīng)的保障措施。樹(shù)立“一盤(pán)棋”意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門(mén)、人員間工作整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一，集團(tuán)負(fù)責(zé)人要起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。

（三）編制預(yù)算應(yīng)科學(xué)合理準(zhǔn)確

在設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，參考上年度的編制基礎(chǔ)，充分考慮本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況，客觀預(yù)測(cè)相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和數(shù)據(jù)，選取符合現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)來(lái)編制預(yù)算報(bào)表。按照產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)或季節(jié)性，合理地將預(yù)算指標(biāo)分解到每月，按照不同部門(mén)職責(zé)，將預(yù)算指標(biāo)壓實(shí)到部門(mén)并具體落實(shí)到責(zé)任人身上。在編制報(bào)表時(shí)，數(shù)據(jù)錄入完整、規(guī)范、準(zhǔn)確，報(bào)表不出現(xiàn)數(shù)據(jù)邏輯或鉤稽性錯(cuò)誤，預(yù)算情況說(shuō)明書(shū)體系完整、內(nèi)容翔實(shí)、邏輯清晰、表述清楚，重大事項(xiàng)和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)明體系完整、內(nèi)容充分。預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)對(duì)各部門(mén)報(bào)送的預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審核，經(jīng)過(guò)多次修改和完善，報(bào)送最終預(yù)算報(bào)表，集團(tuán)預(yù)算管理部門(mén)更要起到嚴(yán)格把關(guān)的作用。

（四）降低執(zhí)行偏差率

在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要有前瞻性和挑戰(zhàn)性，但也要充分結(jié)合可行性，在編制預(yù)算時(shí)，預(yù)算數(shù)據(jù)一定貼合實(shí)際，在可落地可實(shí)施可完成的前提下，預(yù)估合理數(shù)據(jù)，這樣在執(zhí)行時(shí)才不會(huì)出現(xiàn)較大偏差。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)建立有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，健全預(yù)算分析制度和流程，及時(shí)反映偏差情況并提示到領(lǐng)導(dǎo)層面，對(duì)非因外部環(huán)境變化而導(dǎo)致預(yù)算項(xiàng)目不能按計(jì)劃實(shí)施的情況，要及時(shí)作出反映，采取替代或彌補(bǔ)措施。對(duì)于因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。建立預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算“剛性”約束，有效提高預(yù)算編制和執(zhí)行質(zhì)量，從而降低偏差率。

（五）及時(shí)調(diào)整預(yù)算

預(yù)算編制完成后，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算調(diào)整的相關(guān)規(guī)定和流程，明確職責(zé)分工和內(nèi)部審批程序。因外部環(huán)境變化而導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)已不適用當(dāng)前情況，編制預(yù)算的依據(jù)不充分已不適用當(dāng)前條件，這些因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行無(wú)法完成預(yù)定目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算。當(dāng)然，調(diào)整預(yù)算不是單純地調(diào)高或調(diào)低既定目標(biāo)，而是要深入研究當(dāng)前外部環(huán)境，如市場(chǎng)情況、行業(yè)情況、監(jiān)管環(huán)境等客觀因素，在契合企業(yè)大戰(zhàn)略的前提下，重新研究外部環(huán)境，合理制定預(yù)算目標(biāo)調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部決策程序后，重新參照?qǐng)?zhí)行。

（六）重視預(yù)算績(jī)效考核的作用

全面預(yù)算是企業(yè)管理的指揮棒，是衡量企業(yè)管理水平的天秤，為保障其能夠有效執(zhí)行，應(yīng)建立考核機(jī)制，認(rèn)真細(xì)化每項(xiàng)考核點(diǎn)，層層拆解到預(yù)算的各個(gè)點(diǎn)上和各個(gè)環(huán)節(jié)中，重點(diǎn)指標(biāo)應(yīng)突出考核側(cè)重點(diǎn)，如收入批標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)等，真正起到科學(xué)合理的考核作用，并將預(yù)算考核納入內(nèi)部績(jī)效考核中，作為重要一項(xiàng)，真正起到激勵(lì)和約束作用，為預(yù)算有效執(zhí)行提供有力保障。

（作者單位為北京順義文化旅游投資集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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