國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

李杰隆

摘 要 本文著重介紹全面預(yù)算管理的重要性，同時(shí)分析在實(shí)施過程中常見的主要困境，并以A國有企業(yè)為例，闡述其全面預(yù)算改革后開展的三次全面預(yù)算工作，對(duì)歷次預(yù)算工作的成效進(jìn)行分析，探討其工作過程中的得失。三次全面預(yù)算分別以“構(gòu)建預(yù)算體系并使預(yù)算工作形成常態(tài)化”“精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量”以及“數(shù)據(jù)進(jìn)一步細(xì)化，指標(biāo)進(jìn)一步拓展”為目標(biāo)，自簡而復(fù)，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)全面預(yù)算工作。希望為其他存在類似情形的企業(yè)提供引導(dǎo)，預(yù)判實(shí)施全面預(yù)算管理初期將面臨的困難，減少彎路。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 全面預(yù)算 績效考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)進(jìn)行充分的預(yù)測和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際情況與預(yù)測情況不斷地進(jìn)行對(duì)照與分析，從而指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要工具。本文分析了國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題，并對(duì)優(yōu)化策略進(jìn)行了探討，旨在引導(dǎo)類似國有企業(yè)提高全面預(yù)算工作質(zhì)量，強(qiáng)化全面預(yù)算工作成果運(yùn)用，提高核心競爭力。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算的重要性

正如美國管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織內(nèi)所有關(guān)鍵問題融于一體的管理控制方法之一，也就是說預(yù)算工作除了涉及供產(chǎn)銷，還涉及多個(gè)職能部門以致細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)單元。全面預(yù)算管理能有效地引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營管理，在日趨激烈的市場競爭中，做好預(yù)算工作能極大地提高國有企業(yè)的核心競爭力，著重表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算是服務(wù)于戰(zhàn)略的重要企業(yè)管理方式

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算工作上接戰(zhàn)略，下啟績效。良好的預(yù)算管理有助于培養(yǎng)員工的思考能力，管控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，確保年初下達(dá)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)高效運(yùn)營。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開正確的企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又與全面預(yù)算工作的成效密不可分。

（二）有效促進(jìn)企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L，使企業(yè)良性發(fā)展

全面預(yù)算可以有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，有助于企業(yè)一步一個(gè)腳印的發(fā)展，避免企業(yè)因急功近利而盲目擴(kuò)張。同時(shí)，預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間的數(shù)據(jù)比對(duì)分析，可以更好地幫助管理層適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，使企業(yè)有序健康良性發(fā)展。

（三）合理調(diào)度和分配企業(yè)資源，減少資源浪費(fèi)和沉淀

集團(tuán)和各子公司預(yù)算編制的數(shù)據(jù)分別反映了集團(tuán)整體及內(nèi)部各單位對(duì)資源的需求以及使用效率，是公司高層調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)和參考，一次質(zhì)量優(yōu)秀的全面預(yù)算可以在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的有效整合和合理分配。例如，全面預(yù)算可以預(yù)測組織人員變化，調(diào)整組織人員結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本，能夠在一定程度上預(yù)測資金需求，制定短期資金戰(zhàn)略，平衡資金短缺與資金過剩等。

（四）有利于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，便于集團(tuán)本部對(duì)各分子公司的考核

以預(yù)算數(shù)據(jù)為考核依據(jù)的基礎(chǔ)，易被大多數(shù)人接受，故不少現(xiàn)代企業(yè)均選擇在預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正后作為公司高層的考核指標(biāo)。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定針對(duì)各部門及各分子公司的預(yù)算考核評(píng)價(jià)辦法，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際考核數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的比對(duì)，進(jìn)行差異分析，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。此外，在考核工作中最為重要的一環(huán)即根據(jù)考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部良性競爭。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理中的問題

（一）預(yù)算管理工作成果與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不符

在實(shí)務(wù)中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般屬于長期目標(biāo)，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展起指導(dǎo)意義，同時(shí)企業(yè)亦會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分割為一些更為細(xì)小、具體的小目標(biāo)，例如年度目標(biāo)等。而全面預(yù)算管理工作通常會(huì)在年度預(yù)算工作中得到運(yùn)用，即更體現(xiàn)為指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期效益，導(dǎo)致部分國有企業(yè)在編制次年度全面預(yù)算時(shí)，可能更關(guān)注短期效益的實(shí)現(xiàn)，但短期效益的實(shí)現(xiàn)是否與企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃相符則容易被忽略。因此，在一定程度上，編制全面預(yù)算時(shí)必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，否則可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)甚至戰(zhàn)略失敗。

（二）缺乏對(duì)預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)

國有企業(yè)在成立之際雖設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，但卻容易流于形式，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是預(yù)算指標(biāo)過于簡單，僅營業(yè)收入指標(biāo)、利潤總額指標(biāo)及資本保值增值率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而回款率、市場占有率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)較少出現(xiàn)在考核體系中;二是公司高管對(duì)預(yù)算管理內(nèi)在規(guī)則的理解出現(xiàn)了偏差，導(dǎo)致預(yù)算工作在實(shí)際推行的過程中演變成了財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)游戲，預(yù)算并未全員參與，數(shù)據(jù)計(jì)算亦缺乏業(yè)務(wù)支撐，僅依靠財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成預(yù)算數(shù)據(jù)的測算，簡單地認(rèn)為完成了財(cái)務(wù)預(yù)算即完成了全面預(yù)算工作;三是對(duì)次年度預(yù)算數(shù)據(jù)的總體要求有時(shí)過于簡單粗暴，要求次年度預(yù)算目標(biāo)值較當(dāng)期數(shù)據(jù)有一定程度的增長即可，例如在未來5年規(guī)劃收入規(guī)模翻番的前提下，預(yù)算方面則要求每年度收入增長率不得低于20%。

在上述情形的影響下，國有企業(yè)預(yù)算管理工作導(dǎo)致的結(jié)果表現(xiàn)為預(yù)算各環(huán)節(jié)工作流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮。

（三）預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力度

有些國有企業(yè)在年度預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，未對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，有些管理層只在季度結(jié)束后甚至第四季度時(shí)才關(guān)注預(yù)算的完成情況，并在完成情況不樂觀的情況下，尋找各種客觀因素以期調(diào)整預(yù)算目標(biāo)值，減少甚至避免因預(yù)算無法完成而遭受的處罰，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行和分析形同虛設(shè)，缺乏過程管理和績效管理。預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)處于一個(gè)持續(xù)的、定期的監(jiān)管環(huán)境中，通常以每月一次為佳，及時(shí)了解預(yù)算的完成情況并在進(jìn)度落后時(shí)找出落后的原因以及努力的方向，以便迅速扭轉(zhuǎn)形勢，這才是預(yù)算能得以較好完成的前提條件。

（四）預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不夠完善

部分國有企業(yè)的考核評(píng)價(jià)體系未與預(yù)算工作形成和諧的閉環(huán)，導(dǎo)致考核工作無法促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，考核內(nèi)容少且過于死板，因預(yù)算編制時(shí)僅局限于經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)導(dǎo)致考核時(shí)亦存在同樣問題，同時(shí)營業(yè)收入及凈利潤均直接以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，未剔除非經(jīng)營性損益因素，因此得出的考核數(shù)據(jù)難以客觀、公正、公平。其次，考核評(píng)價(jià)僅限于當(dāng)年度，易導(dǎo)致公司負(fù)責(zé)人優(yōu)先考慮當(dāng)年度預(yù)算工作的完成情況，如可確保完成當(dāng)年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，則放緩公司業(yè)績?cè)鲩L速度以待來年;如完成預(yù)算目標(biāo)存在一定的困難，則易導(dǎo)致公司管理層作出一些可增加短期效益但忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決定，最終導(dǎo)致企業(yè)無法達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，公司對(duì)部門及員工的考核內(nèi)容多為工作紀(jì)律、工作表現(xiàn)、學(xué)習(xí)成長、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分、部門互評(píng)等，與預(yù)算目標(biāo)幾乎脫節(jié)，不僅造成企業(yè)管理資源、人力資源的浪費(fèi)，而且影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

（一）在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下執(zhí)行全面預(yù)算工作

全面預(yù)算工作必須在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，一味地追求短期利潤或一味地追求長期效益都是不正確的。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分的戰(zhàn)略分析下將戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)分為幾個(gè)更為具體的階段，依據(jù)不同的階段制定不同的戰(zhàn)略階段性目標(biāo)，根據(jù)不同的戰(zhàn)略階段性目標(biāo)指導(dǎo)全面預(yù)算工作的有效開展，同時(shí)促進(jìn)各階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如在行業(yè)的初創(chuàng)期，企業(yè)通常應(yīng)當(dāng)關(guān)注科研技術(shù)的發(fā)展，此時(shí)應(yīng)當(dāng)以科技力量的投入產(chǎn)出方面為全面預(yù)算的重心;而在行業(yè)的成長期，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注市場份額，此時(shí)銷售增長方面才是全面預(yù)算的重心。

（二）提高對(duì)預(yù)算管理的重視程度

全面預(yù)算之所以被稱為全面預(yù)算，是需要全體部門甚至全體員工參與到其中的，自上包括集團(tuán)董事長在內(nèi)的高層，自下包括每一名基層員工，絕不是僅僅靠財(cái)務(wù)部門參與即可完成的一項(xiàng)簡單工作。要由原來的財(cái)務(wù)閉門造車走向業(yè)財(cái)融合，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分認(rèn)知這一點(diǎn)的情況下進(jìn)行全員動(dòng)員，但特別需要注意的是，所謂的“重視”并不是簡單地召開幾個(gè)會(huì)議，由主要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表幾次講話即代表了“重視”。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自上而下樹立正確的全面預(yù)算認(rèn)知，必要時(shí)可采用聘請(qǐng)專家或外出學(xué)習(xí)的方式;其次，應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算工作體系，明確各公司、各部門甚至各員工的工作職責(zé);最后，編制與預(yù)算工作相關(guān)的各項(xiàng)重要辦法，如預(yù)算編制辦法、監(jiān)督辦法、考核辦法等。只有充分地考量預(yù)算工作中可能會(huì)面對(duì)的問題，才能更好地改進(jìn)預(yù)算工作，這才是真正地重視預(yù)算工作。

（三）采取自簡而復(fù)循序漸進(jìn)的方式，不斷完善發(fā)展

任何工作均不能一蹴而就，萬事開頭難，預(yù)算工作亦是同理。國有企業(yè)可以采用循序漸進(jìn)的方式，逐步完善預(yù)算工作。以下以A國有企業(yè)為例，簡述其連續(xù)三年度預(yù)算工作的發(fā)展。

A國有企業(yè)全面預(yù)算改革后的第一次預(yù)算工作的基本思路是“制度建設(shè)、職責(zé)分工、自下而上”，主要解決“做什么，誰來做，怎么做”的問題，此次預(yù)算真正意義上讓所有部門甚至所有員工參與其中，充分地調(diào)動(dòng)了各個(gè)部門及員工的積極性，并清晰地告知每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)做什么，避免了相互推諉，創(chuàng)造了開門紅;第二次全面預(yù)算工作以“精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量”為目標(biāo)，要求各公司及部門“數(shù)據(jù)有來源，來源必可靠”，主要解決預(yù)算數(shù)據(jù)精確度的問題，讓每一個(gè)數(shù)據(jù)都有其來源和依據(jù)，極大地提升了全面預(yù)算工作的質(zhì)量;第三次全面預(yù)算工作以“數(shù)據(jù)進(jìn)一步細(xì)化，指標(biāo)進(jìn)一步拓展”為指導(dǎo)，“數(shù)據(jù)進(jìn)一步細(xì)化”是第二次全面預(yù)算目標(biāo)的延伸，而“指標(biāo)進(jìn)一步拓展”則要求完善考核體系，以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（四）建立健全績效考核機(jī)制

全面預(yù)算工作除了用于指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)外，另一個(gè)重要作用就是其在績效考核方面的激勵(lì)性。首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在多聽取各方面意見的前提下，不斷完善預(yù)算考核方式，并設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？己朔绞礁鼞?yīng)適度靈活，既有考核各單位、各部門的共性指標(biāo)，又應(yīng)當(dāng)設(shè)立有針對(duì)性的個(gè)性指標(biāo)，但獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一且與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。其次，國有企業(yè)在考評(píng)過程中要做到公平、公正、公開，提高考核的透明度，將績效考核與企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展及勞動(dòng)報(bào)酬相結(jié)合，進(jìn)而提高全員的工作積極性。最后，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)賞罰分明，對(duì)預(yù)算完成優(yōu)異的單位及部門應(yīng)予以充分的肯定，而對(duì)未完成預(yù)算或在預(yù)算過程中弄虛作假的單位及部門必須依規(guī)嚴(yán)懲。

四、結(jié)語

預(yù)算管理工作是一項(xiàng)十分重要且需長期執(zhí)行的工作，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系，建立以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的預(yù)算管理編制體系，建立健全預(yù)算管理過程控制體系，構(gòu)建合理的國有企業(yè)預(yù)算管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算工作的突破，激勵(lì)全體員工攜手助力企業(yè)向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

（作者單位為南昌金開集團(tuán)有限公司）

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