透視“獨(dú)角獸公司”十一大屬性（下）

張彭躍

你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。——史蒂夫·喬布斯

雖然指數(shù)型組織聽(tīng)起來(lái)似乎是革命性的新事物，但實(shí)際上，其眾多特性早已存在于商業(yè)世界的某些角落里了?！吨笖?shù)型組織》一書的作者薩利姆·伊斯梅爾、邁克爾·馬隆、尤里·范吉斯特等人深入剖析了指數(shù)型組織生態(tài)系統(tǒng)的特性，筆者在此著重介紹能夠發(fā)揮重要作用的八大驅(qū)動(dòng)因素。

●信息讓一切變得越來(lái)越快

放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來(lái)的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)里，產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)周期正在不斷縮短。正如從膠片攝影到數(shù)字?jǐn)z影的轉(zhuǎn)變一樣，一旦物質(zhì)的、機(jī)械的下層基底變成數(shù)字的、信息的，那就一定會(huì)發(fā)生一場(chǎng)大爆炸。

1995年，數(shù)千家照片處理中心累計(jì)處理了7.1億卷膠卷，而在2005年一年，人們總計(jì)拍攝了將近2000億張數(shù)字照片（相當(dāng)于80億卷膠卷），并進(jìn)行編輯、存儲(chǔ)，還以在幾年前根本無(wú)法想象的方式展示于人。

●“去貨幣化”勢(shì)不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過(guò)去10年里最重要卻不為人所知的一大成就就是，它將市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零。在網(wǎng)絡(luò)上，在線商品在全球范圍內(nèi)推廣的成本可能只是25年前的一個(gè)零頭。再考慮到病毒式傳播，獲取顧客的成本也同樣可以完全忽略。恰恰就是這一優(yōu)勢(shì)，讓阿里巴巴、亞馬遜等商家能以指數(shù)級(jí)速度擴(kuò)張，并躋身全球巨頭公司之列。

●“顛覆”已成新常態(tài)

在影響深遠(yuǎn)的暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森指出，顛覆性的創(chuàng)新很少是來(lái)源于現(xiàn)狀的。也就是說(shuō)，許多原有行業(yè)的從業(yè)者在顛覆真正來(lái)臨之前，很少會(huì)制訂計(jì)劃或準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)措施。

如今，新來(lái)者占盡了優(yōu)勢(shì)。由于無(wú)須顧慮過(guò)去的體系，再加上機(jī)會(huì)、信息與技術(shù)的加持，新來(lái)者能以更低成本采取更迅猛的行動(dòng)，可以對(duì)幾乎任何市場(chǎng)發(fā)力，其中就包括傳統(tǒng)行業(yè)所在的市場(chǎng)，不僅如此，新來(lái)者還要在該行業(yè)中分得一杯羹。

事實(shí)上，世界變化速度之快已讓你必須將“有人會(huì)顛覆你”作為生存的一個(gè)前提條件了，而且這種顛覆往往來(lái)自意想不到的方向。誠(chéng)如史蒂夫·喬布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。”這句話適用于每一個(gè)市場(chǎng)、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。

之所以說(shuō)“顛覆是新的標(biāo)準(zhǔn)”，是因?yàn)槿缃翊蟊娀?、加速的技術(shù)在匹配上社群的力量后，可以將克里斯坦森的“創(chuàng)新者的窘境”延展成一股無(wú)人能敵的力量。

●租賃取代擁有

以低成本獲取技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個(gè)人和小型團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展動(dòng)力的一項(xiàng)重要機(jī)制。

云計(jì)算就是這種嶄新現(xiàn)實(shí)的象征，它以無(wú)窮無(wú)盡的處理能力來(lái)存儲(chǔ)和管理龐大的信息，而且其按使用次數(shù)收費(fèi)的方式完全不需要前置成本或資本投入。云計(jì)算讓存儲(chǔ)器的實(shí)際成本幾近為零，還讓小型公司有機(jī)會(huì)與大公司齊頭并進(jìn)，甚至能更勝一籌，因?yàn)榇笮凸就芨甙旱膬?nèi)部IT運(yùn)營(yíng)成本的拖累。

這種租賃而非擁有的哲學(xué)對(duì)眼下的協(xié)作消費(fèi)和共享經(jīng)濟(jì)熱潮起到了推波助瀾的作用。擁有一家工廠、一所實(shí)驗(yàn)室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。越來(lái)越多的企業(yè)選擇租賃這些資產(chǎn)，從而降低前置投資，將高端設(shè)施的所有權(quán)讓位他人，將維護(hù)工作留給別人去做。不僅如此，借助軟件和互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的各種控制方法，企業(yè)可以遠(yuǎn)程管理自己的使用權(quán)，那么又何必自己費(fèi)心去制造呢？須知，就連蘋果公司也在租借富士康的生產(chǎn)線來(lái)制造自己的產(chǎn)品，而中國(guó)的電商巨頭阿里巴巴更可以將整個(gè)制造周期全部外包出去。

●“專家”不再值得信賴

休利特基金會(huì)在2012年贊助了一場(chǎng)比賽，目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一款算法，對(duì)學(xué)生的作文進(jìn)行自動(dòng)評(píng)分。在參賽的155支隊(duì)伍里，有3支隊(duì)伍分得了總計(jì)10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。有趣的是，勝利者當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人在此之前有過(guò)任何自然語(yǔ)言處理的經(jīng)驗(yàn)。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語(yǔ)言處理經(jīng)驗(yàn)頭銜的專家。

有一種由來(lái)已久的說(shuō)法：專家就是告訴你某件事情不可能實(shí)現(xiàn)的人。這句話放到現(xiàn)在已經(jīng)成了絕對(duì)的真理。歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上是局外人。也就是說(shuō)，當(dāng)今的專家通常是那些非專業(yè)但卻有著新鮮觀念的人。

●小公司的優(yōu)勢(shì)更大

LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼認(rèn)為，交易成本已不再是一種優(yōu)勢(shì)，任何個(gè)人都能也應(yīng)該像管理公司一樣管理自己。原因在于，如今的小型團(tuán)隊(duì)具有成就大事的強(qiáng)大能力。而在運(yùn)用指數(shù)型技術(shù)后，這種能力將進(jìn)一步擴(kuò)大。在眼下乃至不遠(yuǎn)的將來(lái)，適應(yīng)力和敏捷程度的重要性會(huì)逐漸超過(guò)企業(yè)的大小和規(guī)模。

正如彼得·戴曼迪斯所提到的那樣，小型團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，它所能承受的風(fēng)險(xiǎn)要比大型團(tuán)隊(duì)高得多。麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室主管伊藤穰一的研究清楚地顯示：創(chuàng)業(yè)公司的上升潛力很高，下降潛力很低，而大型組織則恰恰相反。

隨著數(shù)字化信息的隕石從天而降，全球經(jīng)濟(jì)已發(fā)生了永久性的變化。怪獸級(jí)公司把持市場(chǎng)霸權(quán)的時(shí)代已走到了窮途末路?，F(xiàn)在的世界屬于更聰明、小巧、快速的企業(yè)。

●5年計(jì)劃過(guò)時(shí)了

制定5年計(jì)劃，這對(duì)于指數(shù)型組織來(lái)說(shuō)無(wú)異于自殺之舉。即便它未讓公司在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，也會(huì)在正確的方向勾勒出一幅謬以千里的前景。唯一的解決辦法就是樹(shù)立起宏大的志向（即宏大變革目標(biāo)）、鎖定指數(shù)型組織的結(jié)構(gòu)、實(shí)施一年計(jì)劃（不能更長(zhǎng)），一邊實(shí)時(shí)地糾正前進(jìn)方向，一邊從各方面加以監(jiān)督。

在不遠(yuǎn)的將來(lái)，5年計(jì)劃將會(huì)被下面這些元素替代：（1）總體方針和有情感調(diào)動(dòng)作用的宏大變革目標(biāo)；（2）公司進(jìn)展的實(shí)時(shí)信息儀表盤；（3）利用“沖擊時(shí)刻”，進(jìn)行清晰明了、富有成效的決策；（4）與儀表盤緊密結(jié)合的一年（最多）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

對(duì)于指數(shù)型組織而言，這已是板上釘釘?shù)氖虑榱恕?/p>

在指數(shù)型組織的世界里，目標(biāo)勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計(jì)劃。將5年計(jì)劃換成實(shí)時(shí)性較強(qiáng)的新元素可能會(huì)帶來(lái)一些不安，但同時(shí)也令人振奮，這種勇于進(jìn)取的心態(tài)會(huì)帶來(lái)驚人的回報(bào)。

●信賴勝于控制，開(kāi)放勝于封閉

在過(guò)去的幾年里，一批全新協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無(wú)監(jiān)督、員工自我管理的情況下管控每一支小團(tuán)隊(duì)。指數(shù)型組織正逐步掌握這些能力，它們通過(guò)實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)來(lái)完成自我管理。

在變化速度越來(lái)越快的世界里，可預(yù)測(cè)的過(guò)程和持久穩(wěn)定的環(huán)境已成為過(guò)去式。一切可預(yù)測(cè)的東西都已經(jīng)或即將被人工智能、自動(dòng)化機(jī)器人所取代，而人類工作者只需處理異常情況即可。因此工作的本質(zhì)正在發(fā)生變化，這對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)新性的要求也提高了。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員也更希望組織能信任他們。

信賴并不能獨(dú)立實(shí)施或由命令決定。開(kāi)放式的信賴框架是在實(shí)現(xiàn)了員工自我管理、儀表盤或?qū)嶒?yàn)之后所產(chǎn)生的一個(gè)重要結(jié)果。

隨著萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，我們正朝著一個(gè)“一切均可度量，一切均可知曉”的世界前進(jìn)，而這一切不僅發(fā)生在周遭的世界，也包括我們自身。只有為這一新的現(xiàn)實(shí)做好準(zhǔn)備的企業(yè)，才有可能獲得長(zhǎng)期的成功。

年輕人、異議者和那些在位置和精神上與組織核心相去甚遠(yuǎn)的人是最有趣、最自由且最開(kāi)放的思想家?！芾韺W(xué)專家加里·哈默爾

研究發(fā)現(xiàn)，指數(shù)型組織與獨(dú)角獸之間存在著非常密切的相關(guān)性。一個(gè)顯著的特征就是，大部分獨(dú)角獸公司的得分都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于指數(shù)型組織的及格線。這些獨(dú)角獸公司都是相對(duì)年輕的公司，這就意味著它們利用了新的信息流，擁有低成本的供應(yīng)鏈，并且與社群緊密合作。因此，它們才能夠?qū)崿F(xiàn)高速擴(kuò)張。事實(shí)上，獨(dú)角獸公司大都遵循了一定的原則，才達(dá)到了現(xiàn)有的高度。

●選擇一個(gè)宏大變革目標(biāo)

這是創(chuàng)業(yè)公司最本質(zhì)和最基礎(chǔ)的方面。首先你必須對(duì)準(zhǔn)備攻克的問(wèn)題領(lǐng)域有強(qiáng)烈的激情和熱情。所以，首先問(wèn)問(wèn)自己，我想要解決的最大問(wèn)題是什么。找到問(wèn)題領(lǐng)域，然后構(gòu)思一個(gè)對(duì)應(yīng)的宏大變革目標(biāo)。

●加入或創(chuàng)建與宏大變革目標(biāo)相關(guān)的社群

社群的協(xié)作力量對(duì)任何指數(shù)型組織而言都是至關(guān)重要的。無(wú)論你有志于何方，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)由滿腔豪情、為目標(biāo)拼搏的人所組成的社群，他們會(huì)為向往的事業(yè)而傾力投入。

●建立一支團(tuán)隊(duì)

雖然在任何一家創(chuàng)業(yè)公司里，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都是很重要的，但是鑒于指數(shù)型組織憑借極少的資源就能實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的慎重構(gòu)建更可以說(shuō)是性命攸關(guān)之事。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵就在于每個(gè)人都擁有朝著宏大變革目標(biāo)奮發(fā)的熱情。要從現(xiàn)有組織成員中邀請(qǐng)最具顛覆力且敢于做出變化的人來(lái)為企業(yè)效力。

●突破性創(chuàng)意

管理學(xué)專家加里·哈默爾說(shuō)過(guò)，年輕人、異議者和那些在位置和精神上與組織核心相去甚遠(yuǎn)的人是最有趣、最自由且最開(kāi)放的思想家。你要尋找叛逆者，幸運(yùn)的是，這些人往往并不難找。必須通過(guò)某種方式，利用技術(shù)或信息來(lái)改造現(xiàn)狀。指數(shù)型組織要做的并不是在市場(chǎng)中循序漸進(jìn)地提升，而是要實(shí)現(xiàn)根本性的突破。

●建立商業(yè)模式藍(lán)圖

在這一步，我們建議使用的工具是商業(yè)模式畫布，它是由亞歷山大·奧斯特瓦德創(chuàng)作，隨著精益創(chuàng)業(yè)模式風(fēng)靡開(kāi)來(lái)，包括重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價(jià)值主張、客戶關(guān)系、客戶細(xì)分、核心資源、渠道通路、成本結(jié)構(gòu)及收入來(lái)源等部分。這一階段的商業(yè)模式畫布一定要簡(jiǎn)單，不能想得太多。通過(guò)實(shí)驗(yàn)，你會(huì)找到最佳路徑，并更深層次地看透本質(zhì)。

●尋找商業(yè)模式

若想要實(shí)現(xiàn)10倍的增長(zhǎng)，那么你的公司就很有可能需要一種全新的商業(yè)模式。正如克萊頓·克里斯坦森所述，大部分顛覆都發(fā)生于一家利用新興技術(shù)帶來(lái)廉價(jià)產(chǎn)品，并滿足未來(lái)或未飽和的顧客需求或市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)公司?？死锼固股瓘?qiáng)調(diào)，關(guān)鍵并不是顛覆性的產(chǎn)品，而是新的商業(yè)模式對(duì)原有勢(shì)力的改革。

●建立最小可靠產(chǎn)品

商業(yè)模式藍(lán)圖的一項(xiàng)關(guān)鍵性輸出就是所謂的最小可靠產(chǎn)品。最小可靠產(chǎn)品是一種應(yīng)用性質(zhì)的實(shí)驗(yàn)，用來(lái)確定一個(gè)最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品能否闖入市場(chǎng)，以及能獲得怎樣的用戶反饋，同時(shí)也有助于在下一輪開(kāi)發(fā)中尋找投資者。隨后，你就可以在反饋回路中快速迭代和優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)路線。學(xué)習(xí)、測(cè)試期望、調(diào)整方向和迭代是這一步中的關(guān)鍵要素。

●驗(yàn)證市場(chǎng)和銷售

一旦產(chǎn)品得到了目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)可，那么就需要建立起客戶獲取渠道來(lái)促使新的訪問(wèn)者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。渠道的作用是識(shí)別潛在客戶，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩艉透顿M(fèi)客戶。

●實(shí)現(xiàn)SCALE和IDEAS

成為指數(shù)型組織并不意味著要實(shí)現(xiàn)所有的內(nèi)部和外部屬性。好的宏大變革目標(biāo)加上三四項(xiàng)其他屬性通常就足以帶來(lái)成功了。當(dāng)然，關(guān)鍵在于確定你應(yīng)該執(zhí)行的是哪些屬性。

我們把蘋果當(dāng)成一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)運(yùn)營(yíng)。我們一直讓創(chuàng)意勝過(guò)爭(zhēng)議，而非由階級(jí)地位說(shuō)了算。否則，你就留不住最優(yōu)秀的員工。協(xié)作、紀(jì)律和信任是至關(guān)重要的。——史蒂夫·喬布斯

在高速擴(kuò)張的組織中，文化、宏大變革目標(biāo)和社交技術(shù)是在組織的量變躍升中保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的膠水。建立企業(yè)文化首先從學(xué)會(huì)如何有效地跟蹤、管理和獎(jiǎng)勵(lì)員工的績(jī)效開(kāi)始。而做到這一點(diǎn)，就是要設(shè)計(jì)出目標(biāo)與關(guān)鍵成果評(píng)價(jià)系統(tǒng)，然后讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于透明、責(zé)任、執(zhí)行和高效的風(fēng)格，并不斷繼續(xù)深化。

●定期回顧關(guān)鍵問(wèn)題

創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人需要思考八個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而且要定期回顧這些問(wèn)題。每一個(gè)能獲得滿意回答的問(wèn)題都會(huì)讓你一步步接近目標(biāo)：

1.你的顧客是誰(shuí)？

2.你解決的客戶問(wèn)題是什么？

3.你的解決方案是什么，至少能使現(xiàn)狀改善10倍嗎？

4.你會(huì)如何為產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷？

5.你的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售情況如何？

6.你如何利用病毒效應(yīng)和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變成宣傳者，從而降低需求的邊際成本？

7.你如何擴(kuò)大客戶群體？

8.你如何將供應(yīng)的邊際成本降至零？

●建立和維護(hù)平臺(tái)

平臺(tái)方面的權(quán)威專家桑吉特·喬杜里列出了建立一個(gè)成功平臺(tái)（而非成功產(chǎn)品）所需的四個(gè)步驟：

1.找出某個(gè)消費(fèi)用例的“痛點(diǎn)”。

2.找出生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間任何互動(dòng)當(dāng)中的核心價(jià)值單元或社交對(duì)象，這可以是任何東西。合租房間和拼車都是成功平臺(tái)的例子。許多人既是生產(chǎn)者，也是消費(fèi)者，我們要將這一點(diǎn)利用起來(lái)。

3.設(shè)計(jì)出一個(gè)促進(jìn)這種交互的方法。接著看看能否開(kāi)發(fā)出一個(gè)小型原型，為你自己提供幫助。若能做到這一點(diǎn)，那你就可以繼續(xù)發(fā)展壯大了。

4.決定如何圍繞這一交互關(guān)系建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。尋找一種方法將你的平臺(tái)用戶轉(zhuǎn)變成宣傳大使，到時(shí)候你就會(huì)不知不覺(jué)地走向成功了。

以上討論的很多內(nèi)容既適用于純粹的創(chuàng)業(yè)公司，也適用于從現(xiàn)有企業(yè)中成長(zhǎng)起來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司。不過(guò)，在建立企業(yè)中的指數(shù)型組織時(shí)，最大的危險(xiǎn)就是可能會(huì)遭到母公司“免疫系統(tǒng)”的攻擊。若想動(dòng)搖現(xiàn)有的“搖錢樹(shù)”或者跳過(guò)目前正被看好的商業(yè)元素，就需要有一支獨(dú)立且完全由員工自我管理的小團(tuán)隊(duì)。他們可以從首席執(zhí)行官那里獲得直接的支持和實(shí)時(shí)鏈接。無(wú)論這支小團(tuán)隊(duì)在做什么，都不要與首席執(zhí)行官以下的層面建立任何匯報(bào)關(guān)系。

如果這支小團(tuán)隊(duì)成功了，脫離還是回歸母體？作者們的答案是，脫離出去，成立新的公司，而且絕對(duì)不要嘗試將新生的公司重新塞進(jìn)原企業(yè)那艘航空母艦里。因?yàn)樾缕髽I(yè)無(wú)法在母公司里找到安身之處，還會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部政治矛盾，尤其是當(dāng)新企業(yè)所做的事情會(huì)蠶食現(xiàn)有的收益鏈時(shí)。

除非能獲得巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，否則指數(shù)型組織要盡可能完全獨(dú)立于原有的體系和政策，其中也包括物理上的實(shí)際隔離。和任何一家新的創(chuàng)業(yè)公司一樣，新的指數(shù)型組織一定要白手起家，以秘密行動(dòng)和保密措施為根基。