芻議互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展建議

摘 要：現(xiàn)如今，科學(xué)技術(shù)不斷的創(chuàng)新，涌現(xiàn)了一批批互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)前，正是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，但是也面臨著發(fā)展速度加快和調(diào)整更加頻繁多變的壓力，因此，互聯(lián)網(wǎng)公司想要能夠抓住時(shí)代給予的機(jī)會(huì)努力地在社會(huì)中站穩(wěn)腳跟，就離不開(kāi)對(duì)公司的發(fā)展有一個(gè)非常清晰的方向和對(duì)投入預(yù)算有一個(gè)健全的管理。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略;預(yù)算管理;挑戰(zhàn);發(fā)展建議

0引言

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展迅速并且產(chǎn)品模式多樣。隨著互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品快速增長(zhǎng)，公司發(fā)展變化快、組織調(diào)整頻繁、業(yè)務(wù)模式多變、預(yù)決算差異大，互聯(lián)網(wǎng)公司的預(yù)算管理難度增加，預(yù)算管理的作用在很大程度上受到限制，甚至一定程度上“約束”公司發(fā)展。

1戰(zhàn)略預(yù)算管理的相關(guān)概述

預(yù)算管理是一家公司在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，對(duì)公司內(nèi)部的各個(gè)單位和組成人員、各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行統(tǒng)籌的考核和控制，以此實(shí)現(xiàn)組織管理的協(xié)調(diào)性和高效性，是任何一家想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的公司都需要予以重視的管理方式。除此之外，進(jìn)行預(yù)算管理還能夠?qū)崿F(xiàn)分配資源進(jìn)行合理利用以及實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)對(duì)自己的現(xiàn)有基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿τ幸粋€(gè)更加清晰的認(rèn)識(shí)，就能夠通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)程和完成度，同時(shí)能夠達(dá)到控制支出和減少不必要花費(fèi)的目的。

2互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展特征

目前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，呈現(xiàn)變化快、模式新、風(fēng)險(xiǎn)高、彈性大等發(fā)展特征，具體如下：（1）發(fā)展戰(zhàn)略不清晰或調(diào)整頻繁?；ヂ?lián)網(wǎng)公司經(jīng)營(yíng)模式往往是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和模式的變革，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，業(yè)務(wù)發(fā)展方向具有較大不確定性，同樣產(chǎn)品在不同情境下其結(jié)果也會(huì)有差異。很多互聯(lián)網(wǎng)公司在創(chuàng)業(yè)初期都存在著戰(zhàn)略不清晰的問(wèn)題，不能準(zhǔn)確定位公司未來(lái)愿景和目標(biāo)，也不能制定明確、可實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)入成熟期后，互聯(lián)網(wǎng)公司往往形成了比較清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但受內(nèi)外部環(huán)境及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇影響，公司行業(yè)地位受到挑戰(zhàn)，產(chǎn)品被替代風(fēng)險(xiǎn)增加，導(dǎo)致被動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整且周期縮短、頻次加快。（2）業(yè)務(wù)模式復(fù)雜?；ヂ?lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品形態(tài)、業(yè)務(wù)模式獨(dú)特，研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)方式新穎，多元化、跨界發(fā)展盛行。通過(guò)新技術(shù)和新思維，互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品形態(tài)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新層出不窮，比如滴滴、摩拜單車(chē)等工具通過(guò)共享模式對(duì)交通資源的整合，小米科技通過(guò)線上的“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”顛覆傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，阿里涉足汽車(chē)制造等等，有的是提供了全新的產(chǎn)品和相關(guān)功能;有的雖然提供了同樣的產(chǎn)品卻是通過(guò)非傳統(tǒng)渠道到達(dá)用戶;有的甚至改變了用戶需求和習(xí)慣。（3）輕資產(chǎn)特征。新興互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展主要依賴(lài)于技術(shù)和人力資源，相較于傳統(tǒng)企業(yè)的廠房設(shè)備，互聯(lián)網(wǎng)公司的輕資產(chǎn)特征非常明顯。其優(yōu)勢(shì)在于能迅速根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要作出業(yè)務(wù)調(diào)整，比較契合互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)模式多變的發(fā)展要求。（4）資本交易為互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展注入“興奮劑”。近些年來(lái)國(guó)內(nèi)各類(lèi)創(chuàng)業(yè)投資基金的快速發(fā)展為新興互聯(lián)網(wǎng)公司擴(kuò)張?zhí)峁┝撕芎玫馁Y金支持，具備投資亮點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)公司能較好的解決發(fā)展初期資金不足問(wèn)題，并且借助外部融資形成資金優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，取得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位。但另一方面由于資本逐利和擇機(jī)退出的天性，初創(chuàng)公司可能在創(chuàng)投基金的干預(yù)下放棄既定的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)向激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和追逐短期業(yè)績(jī)，從而忽視了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

3互聯(lián)網(wǎng)公司預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

3.1缺乏明確的戰(zhàn)略指引

美國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司思略特對(duì)全球高管調(diào)研顯示半數(shù)以上企業(yè)不具備制勝戰(zhàn)略。而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，新模式、新路徑的探索是發(fā)展主旋律，“跑馬圈地”占領(lǐng)市場(chǎng)、獲取用戶是公司發(fā)展初期首要目標(biāo)，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃覺(jué)得不那么重要，公司預(yù)算編制也因此僅取決于管理層的主觀意見(jiàn)，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指引，預(yù)算目標(biāo)管理較為粗放。這種情況下，雖然預(yù)算管理有較大靈活性，但因沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，導(dǎo)致公司只關(guān)心短期目標(biāo)，不考慮長(zhǎng)期發(fā)展，容易導(dǎo)致編制的預(yù)算與企業(yè)的愿景目標(biāo)背道而馳。

3.2盈利模式具有不確定性

互聯(lián)網(wǎng)化公司在產(chǎn)品收入和成本方面往往存在著復(fù)雜的替換或補(bǔ)償情形，比如多方協(xié)作分別投入資源開(kāi)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)并分享利益、通過(guò)業(yè)務(wù)外包替代自主生產(chǎn)或營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)、通過(guò)復(fù)雜的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)形成多變的收入成本構(gòu)成、區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)采取前向免費(fèi)后向收費(fèi)的商業(yè)模式等等。由于商業(yè)模式的復(fù)雜，收入確認(rèn)及成本結(jié)構(gòu)過(guò)于繁雜和靈活，財(cái)務(wù)預(yù)算模型難以固化成為預(yù)算編制的技術(shù)難題。

3.3缺乏可參考的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

一方面是行業(yè)數(shù)據(jù)，成功的互聯(lián)網(wǎng)公司多數(shù)具備獨(dú)特的商業(yè)模式，同行業(yè)間不同公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有不可比性;另一方面是新興互聯(lián)網(wǎng)公司歷史數(shù)據(jù)積累較少，因而缺乏歷史經(jīng)驗(yàn)參考。在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)公司難以借鑒比較有效的預(yù)算模型指導(dǎo)開(kāi)展預(yù)算編制工作，增加了溝通協(xié)調(diào)成本。實(shí)際中，部分互聯(lián)網(wǎng)公司在編制預(yù)算時(shí)所參考的數(shù)據(jù)單一，通常是以上年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)上考慮增幅，或者根據(jù)假設(shè)條件估算，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)往往不科學(xué)，沒(méi)有對(duì)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)因素深入分析考慮，預(yù)算也缺乏彈性，造成執(zhí)行偏差極大。

3.4組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，預(yù)算責(zé)任主體難以界定

由于創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展多變的特性，初創(chuàng)期互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門(mén)需要根據(jù)業(yè)務(wù)所處階段及發(fā)展需要持續(xù)進(jìn)行調(diào)整，比如因某單產(chǎn)品超常規(guī)發(fā)展新設(shè)獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)、考慮融合需要兩個(gè)部門(mén)的部分組織合并新設(shè)部門(mén)、部門(mén)合并等等。有些組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算邊界并不容易切割，合并產(chǎn)生的預(yù)算增量也需重新評(píng)估，這給預(yù)算調(diào)整帶來(lái)困難。

3.5以年度為周期的傳統(tǒng)預(yù)算編制和管控思維，難以發(fā)揮預(yù)

算的指引和激勵(lì)作用。由于互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展多變、未來(lái)不確定等特性，即便是一些成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司，預(yù)算執(zhí)行偏差大是普遍現(xiàn)象?；诋a(chǎn)品周期的組織調(diào)整往往不以年度為周期，預(yù)算責(zé)任主體按年度管理往往不切實(shí)際。此外，按年進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，公司下屬經(jīng)營(yíng)單元在當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)完成較好的時(shí)候，為控制本單元T+1年預(yù)算收入的T年基數(shù)，可能放棄年末沖刺，從而失去了相應(yīng)的行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4互聯(lián)網(wǎng)公司預(yù)算管理建議

4.1發(fā)揮好戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)預(yù)算管理的指導(dǎo)作用

首先是積極動(dòng)員公司各層面思考公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，進(jìn)而達(dá)成對(duì)公司未來(lái)發(fā)展方向上的共識(shí)，形成公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然初創(chuàng)期互聯(lián)網(wǎng)公司可能存在未來(lái)方向上的探索期，此階段戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性給公司規(guī)劃和預(yù)算管理帶來(lái)困難。公司成立之初就當(dāng)考慮其存在的意義，比如阿里巴巴剛成立時(shí)提出的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，摩拜單車(chē)致力于解決短途綠色出行。基于公司愿景目標(biāo)，綜合考慮市場(chǎng)格局和自身資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行最佳戰(zhàn)略選擇，則公司戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)逐漸清晰，預(yù)算目標(biāo)也會(huì)在不斷調(diào)整的戰(zhàn)略規(guī)劃中更加明確，通過(guò)“戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—執(zhí)行—績(jī)效--考核—戰(zhàn)略提升”循環(huán)，戰(zhàn)略預(yù)算得以較好的實(shí)施，同時(shí)預(yù)算也極大促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地，幫助公司實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

4.2通過(guò)相對(duì)預(yù)算目標(biāo)和彈性預(yù)算強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

如前所述，互聯(lián)網(wǎng)公司預(yù)算執(zhí)行偏差是常態(tài)，預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，如何摒棄預(yù)算約束、發(fā)揮預(yù)算正面引導(dǎo)激勵(lì)作用在互聯(lián)網(wǎng)公司預(yù)算管理過(guò)程中尤為重要。作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的短期預(yù)算目標(biāo)，一方面應(yīng)該是要按計(jì)劃取得市場(chǎng)發(fā)展地位，另一方面是基于目標(biāo)進(jìn)行資源的有效配置。在確定的戰(zhàn)略定位下，經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)采取相對(duì)性指標(biāo)是比較好的預(yù)算管理思路，比如預(yù)算目標(biāo)為50%的市場(chǎng)份額。而對(duì)于資源配置，采取彈性預(yù)算管理也是非常行之有效的方法，通過(guò)較好的彈性區(qū)間設(shè)計(jì)，保證預(yù)算能充分考慮互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展特性，又能對(duì)預(yù)算實(shí)行有效管控。

4.3適當(dāng)縮短預(yù)算編制、目標(biāo)考核周期

由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化的不確定性、公司組織架構(gòu)變動(dòng)的頻繁等原因，以年度為周期的預(yù)算、考核管理效果較差，預(yù)算目標(biāo)也難以管控。滾動(dòng)預(yù)算管理方式是一套行之有效的動(dòng)態(tài)化預(yù)算管理方案，例如以季度為周期的滾動(dòng)預(yù)算，在年初下達(dá)年度目標(biāo)的同時(shí)，將目標(biāo)按月或季度分解，每季度分析考核并進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，根據(jù)市場(chǎng)變化和經(jīng)營(yíng)效果，動(dòng)態(tài)修正年度和后4個(gè)季度預(yù)算目標(biāo)?？紤]到初創(chuàng)期互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)相對(duì)單一的情況，相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)可從簡(jiǎn)設(shè)計(jì)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、模式拓展和規(guī)模提升，預(yù)算指標(biāo)也由簡(jiǎn)入繁，從而逐漸形成完整的預(yù)算管理框架。

4.4注重預(yù)算管理數(shù)據(jù)積累

一方面是內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)積累，除了常規(guī)的按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則形成的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)外，公司應(yīng)該建立一套便于分析理解的綜合性數(shù)據(jù)庫(kù)，比如將收入、成本按照產(chǎn)品、客戶、要素等動(dòng)因予以區(qū)分歸集而非簡(jiǎn)單按照會(huì)計(jì)科目區(qū)分，這樣便于構(gòu)建業(yè)務(wù)盈利模型和分析比較，也為將來(lái)的融資或交易等需求做好鋪墊。另一方面是注意搜集外部行業(yè)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)標(biāo)外部公司尋找差距，并通過(guò)預(yù)算引導(dǎo)督促持續(xù)改進(jìn)。

4.5逐步引入并固化預(yù)算模型工具

逐步掌握業(yè)務(wù)發(fā)展和資源分配規(guī)律后，通過(guò)引入預(yù)算模型、工具管理，將大大提升了預(yù)算管理的效率;同時(shí)在考核方面，要不唯預(yù)算唯市場(chǎng)，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)單元擴(kuò)大市場(chǎng)份額或是確立行業(yè)領(lǐng)先地位，弱化預(yù)算執(zhí)行絕對(duì)數(shù)考核，強(qiáng)化相對(duì)預(yù)算執(zhí)行考核及考核結(jié)果應(yīng)用。

5結(jié)語(yǔ)

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)作為信息時(shí)代的弄潮兒，面臨著機(jī)遇的同時(shí)面臨挑戰(zhàn)也是不可避免的。因此為了能夠在殘酷的社會(huì)中生存下去，互聯(lián)網(wǎng)公司除了要不斷地推出更加滿足人們個(gè)性化需求的產(chǎn)品，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部的治理更是要予以重視和認(rèn)真對(duì)待，尤其是預(yù)算管理這一具有前瞻性的工作，更應(yīng)該成為良好治理的切入點(diǎn)，幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的決策者能夠?qū)崿F(xiàn)更好地經(jīng)營(yíng)發(fā)展和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：

姜曉霞，女，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。