“另類”的全食超市

談到超市，或許你自然聯(lián)想到的是，像主打低價(jià)的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標(biāo)準(zhǔn)食品配上每日高掛的打折信息。但在美國(guó)，有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業(yè)路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣(mài)著高價(jià)的高品質(zhì)食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業(yè)創(chuàng)新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。

這家高價(jià)超市擁有四十多年歷史，有400多家門(mén)店、近9萬(wàn)名員工，并已在1992年成功上市，發(fā)展至今營(yíng)收更達(dá)百億美元規(guī)模，是全美最大的天然食品零售商。

回看它的發(fā)展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開(kāi)了高端市場(chǎng)，還通打破常規(guī)的管理成為行業(yè)標(biāo)桿。分權(quán)、透明這些管理理念，雖被保守派認(rèn)為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創(chuàng)始人麥基卻做到了。

不僅是食品零售商

當(dāng)你走進(jìn)一家全食超市。你會(huì)驚訝于超市頗有藝術(shù)感的設(shè)計(jì)和有機(jī)食品的數(shù)量，這讓超市之行頓時(shí)變成了美食之旅。雖然價(jià)格比普通超市平均高出約20%。但無(wú)視價(jià)格的顧客總是絡(luò)繹不絕?？梢哉f(shuō)，這是一家貴卻有態(tài)度的超市。

1978年，麥基輟學(xué)，創(chuàng)立了自己的第一家有機(jī)食品商店。這便是全食的前身。麥基曾說(shuō)：“全食存在的目的是教導(dǎo)人們：把什么東西放到肚子里不僅對(duì)他們的健康有影響，也會(huì)對(duì)整個(gè)星球的生態(tài)健康產(chǎn)生不同?！彼詫?duì)于顧客來(lái)講。這里不只是賣(mài)食品，賣(mài)的更是健康的生活方式。

實(shí)際上，全食也很好地扮演著顧客的“營(yíng)養(yǎng)師”。它致力于在各個(gè)細(xì)節(jié)上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強(qiáng)調(diào)“不加工”。而且擁有極其嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，全食對(duì)于供應(yīng)商的選擇也十分慎重，每個(gè)供應(yīng)商都有近40頁(yè)的申請(qǐng)資料，詳細(xì)調(diào)研了供應(yīng)商的基礎(chǔ)生產(chǎn)條件和可持續(xù)發(fā)展情況。所以在這里你可以完全打消對(duì)產(chǎn)品成分和質(zhì)量的顧慮，你可以在商品的“履歷標(biāo)簽”上獲得這些信息，上面詳細(xì)記錄著產(chǎn)地來(lái)源、加工信息、品質(zhì)等級(jí)等，全食真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。

另外，麥基一直推崇“有良知的資本主義”，他認(rèn)為公司除了賺錢(qián)還要懂得感恩。全食超市非常關(guān)注社區(qū)和環(huán)境，將自己看成“社區(qū)中的一部分”。每個(gè)季度它都會(huì)舉辦“社區(qū)捐贈(zèng)日”，將當(dāng)日凈銷售額的5%捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，這成為人們津津樂(lè)道的佳話外，也為全食帶來(lái)了更多的“追隨者”。

全食的確不只是食品零售商。它用行動(dòng)踐行著“全食品、全人類、全星球”的標(biāo)語(yǔ)，它追求的不只是“面包牛奶”，還有“詩(shī)和遠(yuǎn)方”。

管理從“我”變成“我們”

隨著全食超市越來(lái)越受到市場(chǎng)的青睞。它的擴(kuò)張之路也馬不停蹄。很多人想要學(xué)習(xí)麥基的管理才能，但他卻說(shuō)自己不是科班出身，并不知道如何管理公司。也正因此。他才能夠脫離傳統(tǒng)管理理論的束縛。

麥基認(rèn)為，一個(gè)組織面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果只依靠高層幾個(gè)人，不管他們多么聰明。相較于員工智力資本得到充分利用的公司，都會(huì)處于劣勢(shì)。他想建立一個(gè)能讓所有人有機(jī)會(huì)、有能力、也有權(quán)力釋放潛力的工作場(chǎng)所。所以，麥基開(kāi)始了他大膽的嘗試。

第一步，縮小組織單元。過(guò)去公司最高層決議群體是包括麥基在內(nèi)的5人團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發(fā)，他相信小部落群體可以集聚智力發(fā)揮1+1>2的效果。所以，他從組織結(jié)構(gòu)下手，公司的最小組織單元不再是門(mén)店。而是由員工組成的“自主團(tuán)隊(duì)”。每個(gè)全食門(mén)店大約有8到10個(gè)團(tuán)隊(duì)，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨(dú)立的單元。團(tuán)隊(duì)之間互鎖交叉，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也是門(mén)店領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員，并一直延續(xù)到公司高層的管理團(tuán)隊(duì)。

第二步，分散權(quán)力。全食嘗試弱化領(lǐng)導(dǎo)控制，讓團(tuán)隊(duì)具有更多的自主性。團(tuán)隊(duì)被賦予了集體決策的權(quán)力，這樣，團(tuán)隊(duì)在第一時(shí)間獲取當(dāng)?shù)仡櫩头答伒臅r(shí)候，便可以快速“對(duì)癥下藥”。除此之外。公司還為團(tuán)隊(duì)釋放了選擇伙伴的權(quán)力。新員工試用期結(jié)束時(shí)。決定他去留的不再是人力資源部門(mén)和上級(jí)的評(píng)定，而是由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)投票，票數(shù)超過(guò)三分之二時(shí)才能成為團(tuán)隊(duì)中的正式員工。這樣看來(lái)，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關(guān)者自我決策，讓團(tuán)隊(duì)自我管理，以此來(lái)提升管理效率。

第三步，協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)。全食認(rèn)為，只有員工之間互相信任，團(tuán)隊(duì)才能協(xié)作得更好。從進(jìn)入團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，你便是團(tuán)隊(duì)共同選擇并信任的戰(zhàn)友。在過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的定期會(huì)議還提供了分享經(jīng)歷、集中分析客戶反饋的機(jī)會(huì)來(lái)互相幫助、增強(qiáng)信任。同時(shí)，全食還鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)。公司的系統(tǒng)會(huì)披露各個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)信息，團(tuán)隊(duì)間和同僚的壓力讓團(tuán)隊(duì)必須競(jìng)爭(zhēng)向上。如果你想在團(tuán)隊(duì)中“躺贏”成果，想必同事投來(lái)的眼神壓力都會(huì)讓你如坐針氈、不得不動(dòng)起來(lái)。協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)在有的人眼里是矛與盾的對(duì)立關(guān)系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。

麥基的冒險(xiǎn)得到了回報(bào)，“自主團(tuán)隊(duì)”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數(shù)人的事情，由“我”變成了“我們”。人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，這樣的改革讓團(tuán)隊(duì)的工作更高效，伴隨的是公司業(yè)績(jī)的更快增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成為了組織發(fā)展的永動(dòng)機(jī)。

員工比股東重要

或許有不少公司可以標(biāo)榜顧客至上，但卻很少有公司敢說(shuō)員工優(yōu)先于股東利益。尤其在美國(guó)資本世界中，追求股東價(jià)值最大化是傳統(tǒng)。而麥基卻大膽挑戰(zhàn)華爾街，將“顧客第一，員工第二，股東第三”作為全食重要的管理理念。把員工看得比股東和利潤(rùn)更重要。

全食每年拿出利潤(rùn)的四分之一為員工發(fā)放薪酬福利。對(duì)比同行，全食員工的薪酬十分具有競(jìng)爭(zhēng)力。高出業(yè)界平均水平40%。同時(shí)。全食還規(guī)定管理層的年薪不得超過(guò)所有全職員工的平均年薪（包括獎(jiǎng)金）的19倍。除此之外，全食還關(guān)注員工健康。提供按摩、瑜伽課這樣的福利，并為員工設(shè)立“全球團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)急基金”來(lái)保障員工權(quán)益。

事實(shí)上，全食對(duì)員工的重視基于雙向信任。員工明白只要自己為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，公司就可以給予足夠的回報(bào)。而公司也相信員工滿意度的提升會(huì)為公司帶來(lái)更好的發(fā)展。因此，全食在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上愈加大膽。

薪酬透明：事實(shí)上，當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)都是密薪制管理，甚至在員工手冊(cè)中明確規(guī)定了，如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻冒著信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)讓公司內(nèi)員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做能夠獲取員工對(duì)公司的信任，回報(bào)大于風(fēng)險(xiǎn)。員工通過(guò)系統(tǒng)的信息公開(kāi)，可以自由比對(duì)薪酬差距，也可以對(duì)爭(zhēng)議薪酬提出質(zhì)疑。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個(gè)人的薪酬比你高，而你又無(wú)法反駁，那么他的表現(xiàn)肯定比你優(yōu)秀，找到差距才能改進(jìn)。

收益分享：團(tuán)隊(duì)是基本的組織單元，也是績(jī)效考核的基本單位。團(tuán)隊(duì)被看作是一個(gè)利潤(rùn)單元，投入產(chǎn)出作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其中每單位勞動(dòng)時(shí)間銷售額便是重要的指標(biāo)。當(dāng)投入產(chǎn)出比超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)，團(tuán)隊(duì)便可獲取收益回報(bào)，而成員獲得的獎(jiǎng)金也就越多。同時(shí)，員工也有分享公司利潤(rùn)的權(quán)益，連兼職員工都可以獲得公司期權(quán)，只要你為全食累計(jì)工作6000個(gè)小時(shí)以上就有機(jī)會(huì)。最終，你會(huì)驚訝地看到，全食公司接近94%的期權(quán)都在非管理層的員工手中。

當(dāng)然，全食的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。近幾年，全食的商業(yè)模式在不斷被模仿，大量企業(yè)擁入這一賽道，加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購(gòu)全食超市，從主打?qū)嶓w體驗(yàn)過(guò)渡到線上+線下的互聯(lián)網(wǎng)模式。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，主打高端的它正悄悄降價(jià)，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時(shí)代到底何去何從，還需拭目以待。

點(diǎn)評(píng)：責(zé)權(quán)一致，利能統(tǒng)一

張新茹

穆勝管理咨詢事務(wù)所研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士

全食超市通過(guò)小眾的高端定位打開(kāi)市場(chǎng)，商業(yè)模式的成功讓它在食品零售領(lǐng)域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實(shí)上，管理模式的創(chuàng)新才是將其推向神壇的“幕后推手”。

總結(jié)全食的管理模式，一切的設(shè)計(jì)正是基于創(chuàng)始人麥基的良性循環(huán)理念：如果員工對(duì)工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)；如果顧客滿意，就會(huì)公司帶來(lái)更多的收益。全食配合這套底層邏輯。通過(guò)多年的摸索實(shí)踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責(zé)、權(quán)、利、能進(jìn)行匹配，為處于管理瓶頸的企業(yè)提供了可借鑒的思路。

一、責(zé)權(quán)匹配的放權(quán)意識(shí)

一般情況下，組織鏈條會(huì)隨著企業(yè)的擴(kuò)張而不斷堆積，整個(gè)組織會(huì)像一個(gè)老舊的發(fā)動(dòng)機(jī)那樣轉(zhuǎn)動(dòng)得非常低效。漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車(chē)”也會(huì)再難以提速。而全食經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展依然不拋錨的背后，是創(chuàng)始人麥基對(duì)權(quán)力的淡然。這些年來(lái)，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)雖然反復(fù)被眾多企業(yè)家提及，但卻大多只成為口號(hào)。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨責(zé)權(quán)的變動(dòng)，而管理者卻難以放下手中的權(quán)力。

麥基認(rèn)為，只有讓最接近執(zhí)行層面的“前臺(tái)”員工來(lái)進(jìn)行決策，才能將決策意識(shí)與執(zhí)行效果高度統(tǒng)一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權(quán)力。團(tuán)隊(duì)自主決策并對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，高度的自治權(quán)和強(qiáng)烈的責(zé)任感讓責(zé)權(quán)統(tǒng)一的同時(shí)又能夠自我驅(qū)動(dòng)。在這種分權(quán)的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場(chǎng)變化并及時(shí)響應(yīng)，信息傳遞的效率也大大提升。

二、公開(kāi)透明的利能冒險(xiǎn)

全食超市之所以能成為商學(xué)院管理教學(xué)案例，不僅在于成功的組織結(jié)構(gòu)改革，還在于它看到了激勵(lì)的“支柱”作用。全食選擇將績(jī)效薪酬公開(kāi)，通過(guò)“同僚的壓力”來(lái)刺激競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工潛力。因?yàn)樵诨ハ嘀獣詷I(yè)績(jī)薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰(shuí)都不想成為吊車(chē)尾。這也自然引發(fā)了員工對(duì)任職能力的拷問(wèn)，如果你的能力無(wú)法勝任當(dāng)下的崗位，或者能力與薪酬出現(xiàn)了不對(duì)等，便自然會(huì)接受來(lái)自其他員工的質(zhì)疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。當(dāng)然，如果你做得足夠好，創(chuàng)造了額外的收益。公司給予你分享“超利”的機(jī)會(huì)。全食這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的激勵(lì)方式，無(wú)形中推動(dòng)了“利”和“能”的統(tǒng)一，成為釋放潛能、提升組織活力的關(guān)鍵助推器。

當(dāng)然，全食雖然對(duì)外宣揚(yáng)分權(quán)、民主，但它依然沒(méi)有做到足夠的權(quán)力下放。它只是通過(guò)弱化領(lǐng)導(dǎo)控制、讓團(tuán)隊(duì)決策更有分量這種中間平衡的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目的。但無(wú)論如何.全食的確將這套組織模式運(yùn)用得足夠成功，它也能讓“前臺(tái)”動(dòng)起來(lái)。這種將資源向前臺(tái)傾斜、弱化后臺(tái)官僚管理的做法正是當(dāng)下流行的平臺(tái)型組織的核心理念之一，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)未來(lái)改革的方向。