企業(yè)集團治理機制探索與比較分析

沈定立

摘 要：由于市場競爭的激烈化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及管理控制的作用愈發(fā)的關(guān)鍵，為了解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理制度上的不足問題，本文基于對企業(yè)集團展開分析，希望經(jīng)過分析和研究企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，促進企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;管理機制;探索與探索

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）09-0215-02

1 理論綜述

1.1 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計的基本理論

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指組織發(fā)展、完善到一定程度，在其內(nèi)部形成的結(jié)構(gòu)嚴密、相對獨立，并彼此傳遞或轉(zhuǎn)換能量、物質(zhì)和信息的系統(tǒng)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以組織目標為出發(fā)點，以活動分析劃分為依據(jù)。企業(yè)整體目標可以按照任務(wù)情況來進行劃分，然后交給相應(yīng)的團隊實行，在這個過程中需要對團隊關(guān)系進行明確。

1.2 管理控制理論

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的產(chǎn)生和經(jīng)濟學(xué)是息息相關(guān)的，專業(yè)化分工能夠?qū)⑿侍嵘?。企業(yè)內(nèi)部的分工完成制度隨著時間的推移會形成組織結(jié)構(gòu)。為了更好的研究這個問題，國內(nèi)以及國外的學(xué)者都展開了研究，其中最具有代表性的就是科學(xué)管理之父泰勒，他也是奠定科學(xué)管理的關(guān)鍵人物，而科學(xué)管理又是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本框架。泰勒覺得“職能分工”是組織理論中最關(guān)鍵的原則，若是可以有效的分割企業(yè)的管理工作，甚至安排專業(yè)的人士來處理，確保管理者的職能和責任，可以促進企業(yè)工作效率的提升。其次他覺得“例外管理”也很重要，若是分類，管理工作可以劃分為兩種類型，一個是例行性工作，一個是例外性工作。例行工作需要確保標準化，以及制度化，是需要高管親自解決的。

2 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)需要明確企業(yè)內(nèi)部各個成員的關(guān)系，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵，站在實質(zhì)的角度來說，可以對企業(yè)各個成員的關(guān)系進行展現(xiàn)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的系統(tǒng)性原則包括兩方面含義：一是它與企業(yè)集團其他子系統(tǒng)的相互作用、相互影響的并列關(guān)系;二是需要從整體角度考慮諸多方面。

站在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式來說，比較具有代表性制度包括：直線制，事業(yè)部制度，母子公司制等等。站在歷史發(fā)展過程來說，直線制和直線職能制度的時代早已遠去;站在企業(yè)規(guī)模以及業(yè)務(wù)構(gòu)造等等方面來說，企業(yè)規(guī)模小比較適合直線職能制度，若是企業(yè)結(jié)構(gòu)繁瑣，一般都會運用事業(yè)部制，亦或是選擇母子公司制，這樣才可以更多的應(yīng)對發(fā)展過程中暴露的各種狀況，協(xié)調(diào)內(nèi)部人員關(guān)系。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)特征也是組織結(jié)構(gòu)的一個影響要素，當企業(yè)業(yè)務(wù)范圍定義清晰，最佳的結(jié)構(gòu)形式就是事業(yè)部制和母子公司制，反之，則適合使用職業(yè)職能制。若是團隊工作人員經(jīng)常流動，那么可以運用矩陣制。此外，法律也是影響組織結(jié)構(gòu)的一個因素，尤其是跨國的企業(yè)而言，地方法律會影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)。

技術(shù)和競爭環(huán)境的改變，也會讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，技術(shù)提升，尤其是企業(yè)采用的技術(shù)在進步，這些都會影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，造成很大范圍的影響。尤其是全球一體化之后，市場競爭力度的增強，都讓企業(yè)不得不調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)環(huán)境的變化，確保企業(yè)的長遠發(fā)展。

3 企業(yè)集團的管理控制

3.1 企業(yè)集團的傳統(tǒng)管理控制

傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展的過程中一般采取的管理模式都是從單體企業(yè)以往的慣例經(jīng)驗上總結(jié)而來的，不管圍繞財務(wù)管理層面來說，還是站在風險管理以及績效管理的角度來說，都有著很多狀況，導(dǎo)致企業(yè)管理控制始終無法發(fā)揮作用，從而影響到資源的配置。戰(zhàn)略過于淺顯，過于眼前注重短期利益，都將不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.2 集團管理控制機制的發(fā)展

對于眾多大型企業(yè)而言，扁平化管理模式目的就是為了將工作效率提升，增強市場的決策和反映能力，事實上，企業(yè)組織管理使用扁平化管理可以有效的改造組織的流程，這樣就可以降低資源的消耗，提升組織的能力，將管理的層級簡易，確保工作效率的提升，對于眾多企業(yè)來說，扁平化管理是他們采用最多的。

3.3 西方企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)與管理控制

西方企業(yè)通常都是基于股份經(jīng)濟以及企業(yè)法人體系的前提下創(chuàng)建，從成立企業(yè)的發(fā)展至今，并購浪潮次數(shù)不下五次，在這個時期，企業(yè)集團從最初的擴大規(guī)模，發(fā)展至當下的多行業(yè)，多品種集團，他們?yōu)榱讼嗤哪康牟粩嗟呐Γ瑥亩苌銎髽I(yè)集團。西方企業(yè)的成立并未依靠政府的力量，他們都是結(jié)合生產(chǎn)要素自然發(fā)展擴大，彼此都是因為資本聯(lián)合，所以他們的利益和行為是按照股份，合營亦或是持股來維系的。

因為西方企業(yè)集團的資金龐大，經(jīng)營規(guī)?；?，加上技術(shù)強等等優(yōu)勢，所以，他們在市場上有著巨頭效應(yīng)，在自身獲取規(guī)模效益的同時，還可和其他企業(yè)合作來促進效益的提升，企業(yè)在發(fā)展的過程中，一直都是運用事業(yè)部和母子公司的緩和結(jié)構(gòu)來促進產(chǎn)品的生產(chǎn)和資源的合理分配，這樣可以確保企業(yè)組織的合理化發(fā)展。

西方集團的管理控制方式一般側(cè)重于制度管理化，圍繞財務(wù)和審計兩個方面入手，嚴格的管理和控制資金的運用，并且基于人力資源和績效管理的雙重保障下，來促進工作人員積極性的提升，確保內(nèi)部控制制度的健全性。在發(fā)展的過程中，企業(yè)設(shè)定的發(fā)展戰(zhàn)略，不但有短期的，還有長遠的，這樣的管理制度有著超強的凝聚能力，是很多跨國企業(yè)優(yōu)先采取的管理方式，健全的管理控制方式可以有效的將財權(quán)風險分散，并且還不會對下屬業(yè)務(wù)展開產(chǎn)生影響，甚至還有著相應(yīng)的引導(dǎo)來最大限度的避免失誤。

4 我國企業(yè)集團存在的問題

第一，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰。在我國大多數(shù)企業(yè)集團的所有權(quán)屬于國家，亦或是集體所有，甚至在資金產(chǎn)生需求的時候，會選擇將國外以及國內(nèi)投資者的資本引入，這樣就增大了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性，從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不清晰，對企業(yè)利益配置產(chǎn)生影響，更難以增強企業(yè)的凝聚力。這時如果企業(yè)一旦牽涉到利益關(guān)系，就會產(chǎn)生內(nèi)部爭斗，從而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑。集體資產(chǎn)雖然是所有員工共同擁有的，但實際情況確是公司左右，不是員工所有。

第二，市場制度不健全。市場制度以及環(huán)境的不健全，這些也都讓企業(yè)各種優(yōu)勢無法完全發(fā)揮，具體表現(xiàn)在：企業(yè)無法及時的獲取市場的供求需要以及競爭狀態(tài)等方面的信息，從而因為信號出錯，給企業(yè)造成不可挽回的傷害;法律制度的不健全，造成市場競爭惡劣，企業(yè)交易朝著畸形的方向發(fā)展。此外地方保護主義等使得資源優(yōu)化及配置不健全，如一些區(qū)域限制其他地區(qū)的公司好的產(chǎn)品入駐當?shù)厥袌?，約束公司跨地區(qū)銷售;產(chǎn)品因為遭受到區(qū)域劃分的影響，不能跨地區(qū)、跨行業(yè)的銷售，這些都嚴重影響了公司的效益和資金的回收，使公司處于困境中。

第三，宏觀經(jīng)濟的影響。企業(yè)集團在發(fā)展的過程中，還受到外部因素的影響，尤其是宏觀經(jīng)濟的影響是最大的，比如，政府的經(jīng)濟政策調(diào)整，使得企業(yè)的發(fā)展存在一定的約束性。政府在利用財政政策或者貨幣政策進行調(diào)節(jié)時，對企業(yè)未來的投資方向、投資決策、投資領(lǐng)域等都會產(chǎn)生影響。

第四，法人治理結(jié)構(gòu)不完善。法人治理結(jié)果的不完善導(dǎo)致股東、董事以及管理人的職能定義不清楚，出現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)混亂，越權(quán)或推諉現(xiàn)象時有發(fā)生，對管理控制和組織結(jié)構(gòu)都造成了影響，限制了企業(yè)規(guī)模的擴大。

5 對策和建議

上述企業(yè)集團遇到的問題，將很大程度上制約企業(yè)的有效運行和制度的管理。鑒于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及管理制度始終都在根據(jù)市場以及實際發(fā)展需要進行調(diào)整。在具體的實踐中，對照國外較為先進的企業(yè)管理制度，有以下幾點想法：

第一，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部建立責權(quán)分明的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團通過股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層來實施對企業(yè)的管理。公司股東依法行使出資人的權(quán)利，承擔股東義務(wù)，通過代表自身利益的董事會行使自身的決策億元。在公司內(nèi)部，確保公司董事會、監(jiān)事會和公司內(nèi)部管理機構(gòu)的獨立運作。公司應(yīng)當充分尊重公司利益相關(guān)者包括公司股東、債權(quán)人、員工、客戶和其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益，共同推進公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

在選拔企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者的時候，必須要將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢和個性當成依據(jù)。這是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人素質(zhì)會對企業(yè)的組織模式產(chǎn)生很大的影響，在企業(yè)規(guī)模擴大到相應(yīng)的程度，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是至關(guān)重要的角色，企業(yè)集團采取任何一種管理制度，都需要管理者去貫徹落實，他們愈成熟，就代表他們在這個領(lǐng)域有著自己的特長，可以更好的將組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

第二，統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)。大型企業(yè)管理制度是非常繁瑣的，由于企業(yè)規(guī)模太大，業(yè)務(wù)量多，加上遍布各地，因此，業(yè)務(wù)模塊復(fù)雜化，想要確保組織機構(gòu)的合理化以及管理制度的有效實行難度很高，最關(guān)鍵的問題就是需要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。我國企業(yè)集團公司大多采用董事會領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理負責制度，這就需要在管理業(yè)務(wù)上，使用匹配的職責和可靠權(quán)利，把集權(quán)和分權(quán)進行統(tǒng)一。掌握絕對的授權(quán)，這樣才可確保部門的靈敏性，決策的迅速性，同時又要避免權(quán)利太大，造成各個部門出現(xiàn)競爭，從而因為局部利益的關(guān)系影響到企業(yè)的發(fā)展。要確保在集權(quán)中中避免專權(quán)，在分權(quán)的時候預(yù)防失控。

任何組織結(jié)構(gòu)都有著一定的生命周期的，一般分為五個階段，從最初的誕生期經(jīng)過成長期發(fā)展至成熟期，經(jīng)過成熟期后會漸漸地進入衰退期，最后步入消亡期。這是一個組織結(jié)構(gòu)必然需要經(jīng)歷的，所以在指定企業(yè)集權(quán)分權(quán)的權(quán)限是也必須按照外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的情況來對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，確保企業(yè)可以穩(wěn)定健康存活于市場。

第三，建立科學(xué)管控體系?；诠芾砜刂茣嬕约皩徲嫷那疤嵯拢瑒?chuàng)建科學(xué)和完善的管理控制體系。事實上，管理控制和人事控制有著本質(zhì)的區(qū)別，可是卻都能夠完成控制企業(yè)的目標，若是能夠合理的融合兩點，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度進行深入的調(diào)整，確保政企的分離，必然可以確保效益的提升。在我國，很多公司的管控失效是因為沒有進行緊密的控制和管理，因此，管控會計和審計是管控的前提，也是公司目前需要加強的，企業(yè)集團內(nèi)部建立內(nèi)部控制體系，從企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)人事制度、企業(yè)內(nèi)部會計控制流程設(shè)計、嚴格的信息生成與傳遞系統(tǒng)、風險控制體系、預(yù)算控制體系、會計制度以及內(nèi)部會計控制監(jiān)督體系幾方面加強對公司的管控，將有助于企業(yè)集團未來的發(fā)展。

6 結(jié)語

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)和管理控制是一個非常繁瑣的工程，它需要一個漫長的過程來實現(xiàn)，只有在不斷的摸索中，才可以將企業(yè)管理控制有效性給發(fā)揮出來，才可以促進企業(yè)規(guī)模的擴大，從而帶動經(jīng)濟效益的提升。

參考文獻

[1] 高成德.公司組織與管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2016.

[2] 高尚全，楊啟先.中國國有企業(yè)改革[M].山東：濟南出版社，2017.

[3] 宋立剛.成功企業(yè)管理典型案例[M].北京：中國社會出版社，2015.

[4] 陳藝.我國企業(yè)集團管理體制探討[M].北京：改革與理論，2014.