大數(shù)據(jù)背景下供應(yīng)鏈組織之間信息協(xié)同共享機制研究

李菁苗

[摘 要] 在供應(yīng)鏈組織間合作越來越緊密的情況下，發(fā)現(xiàn)在合作過程中信息的共享是相互信任的基礎(chǔ)，而合作關(guān)系的緊密程度又決定信息共享程度，兩者互為因果。不同的階段合作水平不同，合作深度也不同，想到的利益平衡方式也不同。當(dāng)供應(yīng)鏈組織成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，核心信息才可能在組織間有保留的流動。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈;信息協(xié)同;共享機制

[中圖分類號] F420[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）05-0005-02

一、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)關(guān)系

供應(yīng)鏈指的是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務(wù)等活動在客戶和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，使企業(yè)能滿足內(nèi)外部客戶的需求?！段锪餍g(shù)語》中給供應(yīng)鏈下的定義是生產(chǎn)與流通過程中所涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。在這個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)中的主體是供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商。它們之間通過資金流、物流、信息流聯(lián)通起來，通過串行方式不斷增值服務(wù)為最終消費者提供所需所用的物品和服務(wù)。在這個結(jié)構(gòu)中地位不同的主體數(shù)量也有所不同，有可能是多個供應(yīng)商為一個或幾個生產(chǎn)商服務(wù)，或者多個生產(chǎn)商共同使用個別供貨商提供的零件等等。如下圖：

在這個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)中，各主體如果只是為了滿足自己的生產(chǎn)需求或服務(wù)需求向上游供應(yīng)商發(fā)出采購信息，上游供應(yīng)商按訂單供貨并根據(jù)歷史訂貨需求預(yù)測銷售數(shù)量并提前備貨，這種方式的結(jié)果多半是備貨充分積壓庫存，或者是備貨不足缺貨，情節(jié)嚴(yán)重的供應(yīng)鏈會反應(yīng)出牛鞭效應(yīng)，很難做到恰到好處。

為了消除不確定性，鏈條上的核心企業(yè)想出了供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合管理庫存的辦法，有些大公司還會邀請上下游企業(yè)參與產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)及銷售預(yù)測，志在提高供應(yīng)鏈效率。隨著鏈條上各企業(yè)信息系統(tǒng)的搭建和完善，信息流的打通成為各組織共同的目標(biāo)。英國供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher在1992年就指出過21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。亦或是一個企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)與對手企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)之間的競爭。

二、供應(yīng)鏈組織間的合作模式

企業(yè)之間的競爭無非是效益和效率的比拼，這兩者的比拼被擴大到整個鏈條。由于社會分工更加明細(xì)化，鏈條上任何企業(yè)的效率都不再取決于它自己，還要看上下游企業(yè)是否能高效的完成自己環(huán)節(jié)的任務(wù)。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的統(tǒng)一，鏈條上各主體實現(xiàn)效益最大化的方式一種是成為有能力管理整個供應(yīng)網(wǎng)的核心品牌的供應(yīng)商。所有的任務(wù)由核心品牌商下達(dá)，包括你的原材料在什么時點向什么企業(yè)采購什么型號的產(chǎn)品，你生產(chǎn)好的產(chǎn)品在什么時點向誰供貨，包括你的成本和收益都是由這個核心品牌商計劃好的，使這些供應(yīng)鏈上的主體企業(yè)內(nèi)化為供應(yīng)鏈管理者的供應(yīng)商，成為深度合作的戰(zhàn)略性合作伙伴。當(dāng)然要成為這種合作伙伴關(guān)系這些鏈條上的主體本身也必須是本行業(yè)內(nèi)的翹楚，有能力完美的完成任務(wù)，共同組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。另一種就是鏈條本身自發(fā)形成的合作，這種合作相對較為松散，經(jīng)常會擔(dān)心伙伴的誠信問題、自身利益問題以及核心信息泄露問題等等。本文重點研究的就是后者，單個經(jīng)濟體的理性選擇往往是建立在個體利益最大化的基礎(chǔ)之上的，往往和集體利益發(fā)生沖突。那么統(tǒng)一鏈條上各主體企業(yè)和整個鏈條的利益關(guān)系就成為核心問題，只要這個問題解決了，供應(yīng)鏈或者供應(yīng)網(wǎng)就實現(xiàn)了強有力的競爭力。解決利益沖突，實現(xiàn)共贏、共享的唯一途徑就是相互之間實現(xiàn)利益捆綁，共同進退，也就是相互之間形成有影響力的合作關(guān)系。

三、供應(yīng)鏈組織之間信息共享機制

我們熟悉的互聯(lián)網(wǎng)平臺某寶開始運行的那一天開始就推出了與傳統(tǒng)世界不同的價值觀，他們的宣傳語是合作、共贏和共享。讓鏈條上的所有主體都覺得自己是受益者，消費者在這里買到價格低廉的產(chǎn)品，賣家不需要為自己的銷售行為付費，物流公司在這里可以接到大量訂單，平臺靠增值服務(wù)獲得收益。當(dāng)銷售井噴時，鏈條上的所有主體都感覺到了自己的運營方式要升級要實現(xiàn)自動化、信息化。信息化的到來讓鏈條上所有主體都感覺到了信息化的威力，切身體會到了效率的明顯變化。隨之就是信息流的全鏈路打通，這次涉及到了各主體的核心知識和敏感信息。我們把這種以具體業(yè)務(wù)為核心的信息流稱為業(yè)務(wù)信息流，包括倉儲、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售等方面的信息。這時候鏈條上各主體都知道這條鏈路的打通，能更高效的實現(xiàn)價值增值，開拓更廣闊的市場。同時，又擔(dān)心自身利益由于過多的信息公開受損。為了實現(xiàn)供應(yīng)網(wǎng)的升級，又同時消除各方的顧慮，比較有效的方式就是組織之間的外部性變?yōu)榻M織利益內(nèi)部化。手段主要有幾種方式：相互入股，投資開辦新企業(yè)、被核心企業(yè)收購等。大家共同入股組建信息公司來打通鏈路的信息流是比較常用的手段，事實證明也較為成功。電子商務(wù)生態(tài)圈的構(gòu)建就得益于此。

信息系統(tǒng)的打通使多年的數(shù)據(jù)沉淀形成了當(dāng)今的大數(shù)據(jù)概念，它是一種非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，主要特點是數(shù)據(jù)規(guī)模大，沉淀快速，種類多樣。為供應(yīng)網(wǎng)上的主體企業(yè)提供了更準(zhǔn)確，清晰，富有洞察力的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)為供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供了決策依據(jù)，為營銷的精準(zhǔn)性提供了幫助，同時，也為各種供應(yīng)鏈成長為供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)做出了貢獻(xiàn)，同時數(shù)據(jù)的開發(fā)推動了共享的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)更多智能場景，特別是電商生態(tài)圈里的倉儲環(huán)節(jié)，在短短的幾年里實現(xiàn)了倉內(nèi)的自動化。大數(shù)據(jù)在規(guī)模、廣度和深度上的加速增長，挖掘和分析有價值的信息和知識，驅(qū)動供應(yīng)鏈運作。推動產(chǎn)業(yè)更加細(xì)化的分工，也使工序的差別轉(zhuǎn)為服務(wù)外包，產(chǎn)業(yè)分工更加細(xì)碎，形成了一批收益豐厚的小微企業(yè)。

四、供應(yīng)鏈組織之間信息共享沖突解決途徑

大數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈，促使整個供應(yīng)鏈的效率飛速提高是毋庸置疑的。但他們本身并不能以碎片化或分散的數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，供應(yīng)鏈上的各個主體企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上的協(xié)同整合，真正沉淀下來實現(xiàn)深度知識共享和協(xié)同。要從前期業(yè)務(wù)層的同盟深入到技術(shù)層的聯(lián)盟，這里就要深入到企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，技術(shù)文檔及經(jīng)驗總結(jié)。這又一次挑動了鏈條上各主體企業(yè)的擔(dān)憂?，F(xiàn)在不再只是利益的擔(dān)憂，更重要的是知識產(chǎn)權(quán)的擔(dān)憂，獨有技術(shù)的外泄，合作主體使用并超越研發(fā)者的擔(dān)憂。知識轉(zhuǎn)移過程必定伴隨著對內(nèi)、外知識資源的獲取、開發(fā)、利用、鏈條上主體企業(yè)的知識轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的共同的知識。在這個過程中會帶來許多不確定性因素，產(chǎn)生各種類型的知識產(chǎn)權(quán)沖突，如果沖突嚴(yán)重導(dǎo)致聯(lián)盟失敗，公司可能面臨著失去產(chǎn)品、客戶、市場、營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃、核心競爭力和其他知識產(chǎn)權(quán)，甚至失去整個公司，陷入戰(zhàn)略方面和經(jīng)營方面的困境，整個鏈條可能都會功虧一簣。

所以這里所涉及的沖突的解決必然會上升到供應(yīng)鏈生態(tài)圈的組織架構(gòu)創(chuàng)新方面。我們可以試著借助戰(zhàn)略合作伙伴的集成模型。該模型分為微觀集成、中觀集成和宏觀集成。宏觀集成主要在資源配置，合作機制和委托實現(xiàn)機制方面;中觀集成在信息共享，技術(shù)支持和聯(lián)合開發(fā)方面;微觀集成主要在同步化作業(yè)、后勤保障和服務(wù)協(xié)議方面。在前期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享方面已經(jīng)積累了大量經(jīng)驗，在核心技術(shù)的鏈條內(nèi)部公開方面，可以采用許可制，按使用頻次支付費用，信息系統(tǒng)里都會有相應(yīng)痕跡記錄，有據(jù)可查。同時在升級換代方面可以采用聯(lián)合開發(fā)，主體企業(yè)提供技術(shù)支持的方式。技術(shù)的開發(fā)利用可以以項目小組的組織方式，由不同的企業(yè)出人，人事關(guān)系在原企業(yè)，業(yè)務(wù)層的領(lǐng)導(dǎo)為項目小組的項目經(jīng)理。各公司高層要做的就是讓自己的心胸更加開闊，在資源重新配置，委托合作機制方面下功夫，為了更加高效的合作共贏，從大局出發(fā)，找到新的利益平衡點，并以正式契約的形式簽署合作協(xié)議。而這個時候的合作就變成了強強聯(lián)合，成為緊密連在一起的利益共同體，實現(xiàn)共進退。

五、結(jié)束語

總而言之，不同的階段合作水平不同，合作深度也不同，想到的利益平衡方式也不同。合作越深入，核心技術(shù)越突出，利益平衡越不容易，要研究的課題也更有難度和深度。希望有更多的學(xué)者參與到該方面的研究領(lǐng)域里來。

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[責(zé)任編輯：潘洪志]