供應(yīng)商關(guān)系管理定位及策略研究

李艾民

[摘? 要]企業(yè)與不同供應(yīng)商之間則存在不同的權(quán)力與影響因素，從而導(dǎo)致買方與供應(yīng)商之間存在不同的依賴關(guān)系，從而產(chǎn)生不同的談判力量與博弈行為。如果對雙方博弈行為判斷不當(dāng)并且采取了不同的管理策略，則會給企業(yè)的供應(yīng)帶來問題，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，短期可以停工待料，長期甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。因此，企業(yè)必須站從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度處理好與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的不同供應(yīng)商的關(guān)系。

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)商關(guān)系管理;分類;定位;實(shí)證;策略

中圖分類號：F274

在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理討論中，往往隱含了一個基本假設(shè)，即企業(yè)是付款方，如果一個產(chǎn)品屬于買方市場，則企業(yè)有足夠的決定權(quán)去選擇供應(yīng)商【1】，企業(yè)對所有供應(yīng)商有足夠的控制權(quán)與影響力。而事實(shí)上是，即使產(chǎn)品處于買方市場，企業(yè)對相當(dāng)多的供應(yīng)商并不具備足夠的選擇權(quán)。企業(yè)與不同供應(yīng)商之間則存在不同的權(quán)力與影響因素，從而導(dǎo)致買方與供應(yīng)商之間存在不同的依賴關(guān)系，從而產(chǎn)生不同的談判力量與博弈行為。如果對雙方博弈行為判斷不當(dāng)并且采取了不同的管理策略，則會給企業(yè)的供應(yīng)帶來問題，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，短期可以停工待料，長期甚至給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，企業(yè)必須處理好與不同供應(yīng)商的關(guān)系。

1? 供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀問題

1.1? 對供應(yīng)商關(guān)系管理重要性的忽視

與客戶關(guān)系管理相比，供應(yīng)商關(guān)系通常會被放在次要位置，實(shí)際上在供應(yīng)鏈上二者的重要性是并列的。供應(yīng)商關(guān)系同客戶關(guān)系一樣是企業(yè)與生俱來的。在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的，企業(yè)與供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性，使得任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗，需要我們系統(tǒng)的總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨(dú)特的規(guī)律【2】。

1.2? 供需雙方博弈的困境

供應(yīng)鏈上相近的成員會稱為合作伙伴，但這遮蓋不了雙方在經(jīng)濟(jì)上仍然處于對立的現(xiàn)實(shí)。但對于供需雙方來說，合作不能真正取代雙方競爭的本質(zhì)。在供需雙方之間，確實(shí)存在增加雙方共同利益的開闊空間，但在利潤如何分配下的敏感關(guān)系則會讓雙方互相博弈并陷入兩難的境地。

1.3? 傳統(tǒng)的價格驅(qū)動的競爭模式造成短期并且對立的合作

市場競爭的慘烈迫使供應(yīng)商通過降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來變相達(dá)到降低價格，僅僅壓縮供應(yīng)成本并不是最有效的競爭策略，因?yàn)樾碌某杀疽矔a(chǎn)生和增加，比如尋找供應(yīng)商的成本、雙方不信任帶來的交易成本、質(zhì)量管理成本、供應(yīng)不穩(wěn)定帶來的施工成本、延遲完工帶來的失銷成本等。

1.4? 錯誤地認(rèn)為供應(yīng)商管理僅僅是采購部門的事

事實(shí)上，采購部門通常要與其他部門合作，才能支撐企業(yè)對供應(yīng)鏈物流及其績效指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，才能使企業(yè)的供應(yīng)鏈在反應(yīng)速度、運(yùn)營成本以及柔性上滿足企業(yè)要求，供應(yīng)商的管理與企業(yè)的整體競爭策略密切相關(guān)，它會隨企業(yè)的經(jīng)營策略變化而變化。

1.5? 對供應(yīng)商關(guān)系管理缺乏全局總體認(rèn)識，缺乏分類與分級管理目標(biāo)

碰到企業(yè)沒有辦法更換的戰(zhàn)略物資或瓶頸物資，不管是采取委曲求全的態(tài)度，或采用針鋒相對的對抗方式，都失去了主動權(quán)，也失去了有效利用供方資源的機(jī)會，特別是關(guān)鍵時刻對企業(yè)的有力支持。部分材料對于公司來說至關(guān)重要，但由于公司的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)沒有大批量的采購，因此公司的采購份額只占供應(yīng)單位主營業(yè)務(wù)的很小一部分，因此公司對此類供應(yīng)商來說可以可無，有時候一些合理的要求也被對方選擇性的忽視，從而使得公司處于被動的地位。

1.6? 公司龐大的供應(yīng)商隊伍在管理上的難度

從開發(fā)到談判、合同簽訂、業(yè)務(wù)合作，每一家供應(yīng)商都需要花費(fèi)很大精力去管理，造成管理效率低下。一視同仁的對不同的供應(yīng)商進(jìn)行管理，浪費(fèi)了企業(yè)有限的管理資源，同時在管理目標(biāo)上也是不明確的，對重要供應(yīng)商的有效管理不足。

2? 供應(yīng)商關(guān)系管理的定位及實(shí)施步驟

通過分類的方法將供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分類，采用“分而治之”的策略，從而實(shí)現(xiàn)有效管理。采購方根據(jù)采購物品對企業(yè)不同的重要性以及供應(yīng)風(fēng)險的差異，對相關(guān)供應(yīng)商采取不同的采購管理策略。

2.1? 定義企業(yè)與供應(yīng)商現(xiàn)有的關(guān)系

（1）建立評價小組。企業(yè)組建以控制和實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系定位評價的小組。組員以來自采購、生產(chǎn)或施工管理、產(chǎn)品研發(fā)、物流、財務(wù)、市場等合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有無私且協(xié)同配合精神、具有各自領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技能。

（2）根據(jù)客戶市場需求分析界定采購標(biāo)的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)分析市場競爭環(huán)境和需求，確認(rèn)建立供應(yīng)商關(guān)系的定位及架構(gòu)。

（3）識別供應(yīng)商。從公司合格供方名錄中篩選相應(yīng)物資對應(yīng)的供應(yīng)商。

（4）關(guān)系定位。通過分析企業(yè)采購規(guī)模對各供應(yīng)商的影響力，利用技術(shù)方法工具明確具體的關(guān)系定位、合作目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定實(shí)施計劃和行動計劃。

供應(yīng)產(chǎn)品定位分析工具如下：

利潤影響：Y=f（y1），其中，Y1—該物品占項目總成本的比例

供應(yīng)風(fēng)險：X=g（X1，X2，X3，X4），其中，X1—獲得的難易程度，X2—缺貨損失，X3—物品的可替代性，X4—對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度

2.2? 判斷此關(guān)系定位可以促進(jìn)改進(jìn)所做成的事情

主要識別雙方關(guān)系可以進(jìn)行哪些改進(jìn)和調(diào)整，是否能夠使企業(yè)獲得利益增加值。

2.3 從關(guān)系定位的角度判斷可以增值的空間范圍

重點(diǎn)考慮調(diào)整原有供應(yīng)商管理模式所帶來的積極影響。

2.4 評估和改進(jìn)雙方關(guān)系

實(shí)施的供應(yīng)商管理策略，一方面要建立各部門之間對供應(yīng)商關(guān)系的內(nèi)部維護(hù)溝通機(jī)制，另一方面要組建跨部門的管理小組，判斷與解決合作過程中的問題，評估不斷改進(jìn)給雙方帶來的影響，使采購合作關(guān)系保持相對穩(wěn)定，降低采購成本和供應(yīng)風(fēng)險。同時，實(shí)施動態(tài)評估。

對于上述步驟，以圖示形式如下：

3? 供應(yīng)商關(guān)系及管理策略定位

根據(jù)采購項目定位理論，依據(jù)供應(yīng)商關(guān)系建立與改進(jìn)步驟，經(jīng)過專家小組評判將采購材料定位：

3.1? 普通類物資建立普通關(guān)系

普通類物資為低收益低風(fēng)險的材料，采購金額不大供應(yīng)風(fēng)險很低。此類通常屬于常規(guī)物資設(shè)備，對于最終產(chǎn)品附加值增加的貢獻(xiàn)不大，采購成本通常占總成本的比例非常低。這類物資的特點(diǎn)，基本上為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，市場供應(yīng)比較充足，市場競爭非常充分，采購的風(fēng)險也相應(yīng)比較低。在供應(yīng)商的選擇上，買方擁有非常大的主動權(quán)，相互依賴性一般。

針對普通類別的物資采購應(yīng)建立普通關(guān)系，供應(yīng)策略在于采購操作程序化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，盡量少的投入管理精力并減少在整個訂貨過程所花費(fèi)的時間。由于采購活動屬于價值較低的活動，對企業(yè)戰(zhàn)略價值的貢獻(xiàn)不大，因此應(yīng)盡量簡化或采用外包形式。此外，也可以與供應(yīng)商進(jìn)行多種類型靈活合作，如定期結(jié)賬、供應(yīng)商存貨管理等。目的都是在于盡可能節(jié)省對這些物資采購、跟蹤、收貨、存儲、支付款項等耗費(fèi)的人工和時間。

3.2? 杠桿類物資建立優(yōu)先關(guān)系

杠桿類物資為高收益低風(fēng)險的物資，采購金額比較大，供應(yīng)風(fēng)險較小。該類屬于基本采購物資，具有明顯的標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化與競爭性，需要支出較多的資金，但給企業(yè)帶來的風(fēng)險并不高。在供應(yīng)商管理方面，市場競爭較為激烈，供應(yīng)商的替換較為容易。在房地產(chǎn)供應(yīng)市場上，此類物資也是競爭最激烈的部分，在買賣雙方的地位上，買方更具有主動權(quán)，買賣雙方的相互依賴性一般。

此類物資建立優(yōu)先合作關(guān)系。相對應(yīng)的采購策略，反向拍賣，采購招標(biāo)，積極主動的供應(yīng)商選擇，實(shí)行目標(biāo)定價，與選擇的供應(yīng)商簽訂整體協(xié)議，然后按照供應(yīng)程序執(zhí)行。通過此種方式來降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。

3.3? 瓶頸類物資建立合作關(guān)系

該類物資高風(fēng)險低收益，財務(wù)成本相對比較低，但市場上供應(yīng)商數(shù)量較少，往往只能由某一供應(yīng)商提供，到貨時間較長或者無法交貨導(dǎo)致需要付出額外采購成本，從而導(dǎo)致該材料風(fēng)險較大。瓶頸物資也通常是企業(yè)最頭疼的問題，與采購成本相比，采購方往往更關(guān)注能否及時采購到產(chǎn)品。該類物資具有非標(biāo)準(zhǔn)件，定制與壟斷性的特點(diǎn)，賣方更有主動權(quán)。對于此類物資，出于對產(chǎn)品核心競爭力的要求，企業(yè)基本上只有一個穩(wěn)定供應(yīng)商，產(chǎn)品全部或核心部件由國外進(jìn)口。因此此類材料的供應(yīng)受到一定程度的制約。

此類物資與供方建立合作關(guān)系。相應(yīng)的采購策略，目標(biāo)重點(diǎn)在于采購供應(yīng)源，可以通過增加采購量、密切動態(tài)關(guān)注、發(fā)掘可替代資源等來降低潛在的質(zhì)量及供應(yīng)風(fēng)險，確保安全庫存、供應(yīng)商庫存管理，同時積極開發(fā)潛在供應(yīng)商。該類物資屬性主要為非標(biāo)準(zhǔn)件、固定設(shè)備。在每年的采購總額上占比較低，但需要采購人員與供應(yīng)方經(jīng)常溝通聯(lián)系，從而在這類物資上花費(fèi)的成本超過它的價值。另一方面，能節(jié)省的成本有限，一旦出現(xiàn)采購出錯，會給整個供應(yīng)保障帶來巨大隱患。

為保證瓶頸類物資的穩(wěn)定，應(yīng)讓供應(yīng)商盡早介入供應(yīng)過程，應(yīng)盡量在產(chǎn)品設(shè)計階段介入，從前期開始參與產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)。對該類物資的采購，采購人員的技術(shù)特長及水平至關(guān)重要。

瓶頸類物資管理的最終目的是引導(dǎo)這類物資轉(zhuǎn)換成一般型（降低風(fēng)險）或杠桿型（降低風(fēng)險，增加價值），或者轉(zhuǎn)化為能夠具有市場影響力及形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型物資（增加價值）

3.4? 戰(zhàn)略類物資建立戰(zhàn)略關(guān)系

戰(zhàn)略性物資相對數(shù)量較少，此類高風(fēng)險高收益，采購金額很大供應(yīng)風(fēng)險很高。此類物資對買方的產(chǎn)品或生產(chǎn)流程至關(guān)重要，該類物資通常會由于供給稀缺或運(yùn)輸困難而給企業(yè)帶來很高的風(fēng)險，企業(yè)同時也需要付出高額的成本。在供應(yīng)商選擇上，該類物資具有很難的替代性，買賣雙方力量比較均衡，相互依賴性較高。

此類物資與供方建立戰(zhàn)略關(guān)系。該類物資適用的采購策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，密切聯(lián)系，供應(yīng)商盡早介入，關(guān)注長期合作價值。戰(zhàn)略型物資的價值高意味采購總成本較高，對企業(yè)的整體運(yùn)作產(chǎn)生影響重大。該類物資一方面選擇與企業(yè)匹配的供應(yīng)商不易，另一方面若更換此類供應(yīng)商需要一個時間較長的選擇期，因此轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本較高。

該類物資的管理策略在于與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，一般是企業(yè)和供應(yīng)商簽訂中長期合約鎖定供應(yīng)情況。在此類別物資中，供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、雙贏關(guān)系得到了充分反映。企業(yè)可以通過競爭性的技術(shù)考核以及成本核算來嚴(yán)格管理每項物資的總成本。戰(zhàn)略型物資的采購管理不僅僅是獲取價格優(yōu)勢，還包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速地市場開拓、優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務(wù)等競爭優(yōu)勢。

4? 公司供應(yīng)商關(guān)系結(jié)構(gòu)層次性分析

在上文，將材料分為四類并且定位到不同的關(guān)系。在供應(yīng)商管理實(shí)踐中，此四種關(guān)系有金字塔式的層次架構(gòu)，依據(jù)雙方合作程度以及關(guān)系緊密程度逐級遞升。

從圖2可以看出，普通材料（普通關(guān)系）位于最低層，杠桿類材料（優(yōu)先關(guān)系）處于次低層，瓶頸類材料（合作關(guān)系）處于較高層，戰(zhàn)略材料（戰(zhàn)略關(guān)系）處于最高層。

5? 供應(yīng)商關(guān)系動態(tài)管理

供應(yīng)商的關(guān)系不是一成不變的，因此對于供應(yīng)商關(guān)系的定位需同時不斷進(jìn)行市場供需狀況及變動趨勢信息更新、同時進(jìn)行滾動的動態(tài)評估。

同時，對不同類別的材料建立不同的管理方向，從而將供應(yīng)商關(guān)系管理進(jìn)一步優(yōu)化.經(jīng)過分析可以看出，杠桿類項目最有利于企業(yè)的發(fā)展，因此杠桿項目也是其他項目的優(yōu)化方向。而瓶頸項目往往根據(jù)實(shí)際情況分別優(yōu)化為普通項目、杠桿項目與戰(zhàn)略項目。戰(zhàn)略項目與普通項目則有選擇的優(yōu)化至杠桿項目。

6? 對供應(yīng)商關(guān)系定位的實(shí)證研究

對企業(yè)采購材料的精準(zhǔn)定位是供應(yīng)商關(guān)系管理的關(guān)鍵所在。如何正確科學(xué)的確定每種物資在二維矩陣圖中的位置，決定了企業(yè)能否科學(xué)的界定該種材料供應(yīng)商的關(guān)系管理策略。

本文擬采取以下方式來確定利潤影響與風(fēng)險的數(shù)值從而進(jìn)行位置定位。

利潤影響坐標(biāo)軸表示每個物資的重要性，以企業(yè)每年對它的支出總額進(jìn)行衡量，以貨值是否高于總支出的5%進(jìn)行劃分，高于5%則歸為高利潤影響，低于5%則歸為低利潤影響。

供應(yīng)風(fēng)險坐標(biāo)軸表示每個物資的供應(yīng)風(fēng)險程度。一般根據(jù)供應(yīng)物資獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響等指標(biāo)來確定。風(fēng)險界值為3，則0～3 屬于低風(fēng)險，大于3則屬于高風(fēng)險。

風(fēng)險程度的確認(rèn)步驟：

（1）采購物資獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響各自一個權(quán)數(shù)。如下表1所示。

（2）將風(fēng)險指標(biāo)量化：

獲得的難易程度：完全競爭市場=1;壟斷競爭市場=3;寡頭壟斷市場=5

缺貨損失：高=5;中=3;低=1

物品的可替代性：高=1;中=3;低=5

對產(chǎn)品質(zhì)量影響：高=5;中=3;低=1

將獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響乘以各自的權(quán)數(shù)，從而得到一個綜合數(shù)值，對于該綜合值，數(shù)值越高，風(fēng)險越大。

供應(yīng)風(fēng)險綜合數(shù)值=獲得的難易程度×0.4+缺貨損失×0.2+物品的可替代性×0.2+對產(chǎn)品質(zhì)量影響×0.2

以某產(chǎn)品為例，經(jīng)過專家評審：獲得的難易程度=3;缺貨損失=5;物品的可替代性=5;對產(chǎn)品質(zhì)量影響=5

綜合值=3×0.4+5×0.2+5×0.2+5×0.2=4.2，則表示該供應(yīng)商品的獲得風(fēng)險為4.2

同時，該產(chǎn)品貨值高于總支出的5%，因此歸于高利潤影響。

結(jié)合供應(yīng)商品的利潤影響和風(fēng)險數(shù)值，就可以獲得企業(yè)采購商品在分析矩陣上的具體位置，從而為關(guān)系策略定位提供依據(jù)。如圖4所示。

7? 結(jié)論

在供應(yīng)市場專業(yè)化細(xì)分并日益集成化的背景下，企業(yè)對采購物品進(jìn)行專業(yè)化分類，從而定位出不同的供應(yīng)商關(guān)系，進(jìn)而采取相應(yīng)的管理策略，從而實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的關(guān)系管理，最終提高采購整體績效與企業(yè)盈利能力。

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