基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系分析

黃曉光

摘要：隨著社會的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系存有較大的局限性，儼然滿足不了企業(yè)的需求。而平衡計(jì)分卡是一種可將公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司經(jīng)營管理具體實(shí)施指標(biāo)的管理方式，有機(jī)結(jié)合內(nèi)部流程、市場、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新成長發(fā)展，突出了績效評價(jià)在公司管理中的作用。企業(yè)如何構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系，成為亟待解決的難題。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡績效評價(jià)績效考核體系

中圖分類號：F272

一、引言

近年來，隨著改革績效管理方式的呼聲越來越大，而同時(shí)，平衡計(jì)分卡作為一種衡量評價(jià)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的指標(biāo)和平衡公司業(yè)績的方式，被應(yīng)用于績效評價(jià)體系中?；谄胶庥?jì)分卡的新型績效評價(jià)體系作為一種高效管理方式，既可用于評價(jià)體系，又可用于戰(zhàn)略管理體系，逐漸被企業(yè)接受，實(shí)施之后可有效地提高公司的績效管理水平。目前，企業(yè)績效評價(jià)體系構(gòu)建時(shí)存在績效考核方法不合理、績效評價(jià)具有一定的主動性、員工滿意度不高等問題，通過平衡計(jì)分卡的方式，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的績效評價(jià)制度，組織績效評價(jià)培訓(xùn)，提高員工對平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度等。

二、企業(yè)績效評價(jià)體系構(gòu)建存在的問題

（一）與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)

企業(yè)構(gòu)建績效評價(jià)體系的目的是提高經(jīng)營效率，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而某些企業(yè)未能構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符的體系，缺乏長期戰(zhàn)略意識，或者績效評價(jià)體系往往“形同虛設(shè)”，未能如實(shí)執(zhí)行、考核評價(jià)和獎(jiǎng)懲，這些與當(dāng)初建立體系的初衷是相違背的，未對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到促進(jìn)的作用。

（二）績效評價(jià)制度不完善

第一，企業(yè)績效考核時(shí)注重表面，考核的維度較為單一。很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)仍是考勤和工作量兩種方式為主，或者主要以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、各項(xiàng)專項(xiàng)管理為標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)通過單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)。企業(yè)往往停留在工作結(jié)果的設(shè)計(jì)，忽略了為達(dá)成指定要求的中間過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核。人力資源部門在評定員工的日常行為時(shí)，往往一味遵循歷年的考核標(biāo)準(zhǔn)，未形成企業(yè)自有的評價(jià)模式，使得績效考核的維度單一。

第二，企業(yè)績效考核形式流程化，評估的標(biāo)準(zhǔn)不合理。有些企業(yè)的績效管理制度只有績效評價(jià)的內(nèi)容，而未設(shè)定有績效溝通和反饋的規(guī)定。

這些情況的出現(xiàn)，歸根到底是因?yàn)槠髽I(yè)未建立相應(yīng)的基于平衡積分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系，未建立相關(guān)組織互相制約績效評價(jià)工作。

（三）績效評價(jià)具有一定的主動性，員工滿意度不高

涉及員工工作任務(wù)的指標(biāo)評分，部分公司管理者單憑對員工的印象進(jìn)行打分，評價(jià)的主觀性非常強(qiáng)。同時(shí)，對于績效考核中的“總經(jīng)理滿意度”、“個(gè)人評分”等模塊，主動性、隨意性較強(qiáng)。因此，有些企業(yè)員工對公司現(xiàn)行的績效評價(jià)制度不滿意，認(rèn)為績效評價(jià)得分高低主要取決于主管領(lǐng)導(dǎo)對自己的印象好壞，甚至有些員工不清楚公司的績效評價(jià)制度由哪些部分構(gòu)成、如何操作等?？梢姡承┢髽I(yè)的績效評價(jià)流于形式，不具備實(shí)效性。

三、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系的構(gòu)建策略

（一）構(gòu)建與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符的績效評價(jià)體系

企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，設(shè)計(jì)和運(yùn)用績效評價(jià)體系。首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)，再搜集可達(dá)到此目標(biāo)在各個(gè)維度具體指標(biāo)，通過績效評價(jià)體系把個(gè)人的利益和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系，且構(gòu)建相關(guān)的反饋制度，定期進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、修正問題。公司管理層制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)往往按照國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢、公司所處行業(yè)現(xiàn)狀、公司自身情況等制定，而績效考核體系的目標(biāo)是隨同戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的。比如煤炭公司的發(fā)展目標(biāo)是環(huán)保、清潔等，那么公司的一切工作會以其為基準(zhǔn)，績效考核時(shí)也將其納入重點(diǎn)的考核指標(biāo)當(dāng)中，使員工有意識地往戰(zhàn)略目標(biāo)方向完成工作任務(wù)，最終促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如若公司處于創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)重視成長創(chuàng)新維度;若處于擴(kuò)建階段，應(yīng)重視發(fā)展客戶，開拓市場;若處于成熟階段，應(yīng)重視客戶、財(cái)務(wù)方面的可持續(xù)發(fā)展;若處于末期衰退階段，應(yīng)重視如何產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，突出創(chuàng)新型技術(shù)。

同時(shí)，通過平衡計(jì)分卡的方式，將制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層下放，按照不同部門的工作職能，制定相應(yīng)的積分企業(yè)管理卡。

（二）構(gòu)建完善的績效評價(jià)制度

第一，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)健全的組織。由于基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系是個(gè)系統(tǒng)的工作，需要設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組來領(lǐng)導(dǎo)和管理，設(shè)立指標(biāo)設(shè)計(jì)小組來設(shè)計(jì)、監(jiān)督，設(shè)立考核小組來考核，設(shè)立評價(jià)整改小組來完成績效考核的評價(jià)，對不完善之處進(jìn)行整改。其中，領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高層和人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場、研發(fā)等部門的管理者組成;指標(biāo)設(shè)計(jì)小組由人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場、研發(fā)等部門的專業(yè)管理人員組成，主要承擔(dān)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)管理、客戶市場、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)層面維度的指標(biāo)工作;考核小組由人事、財(cái)務(wù)部門的專業(yè)管理人員組成，主要承擔(dān)考核公司各部門、員工崗位指標(biāo)完成情況，并且提出相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰建議的工作;評價(jià)整改小組由人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場、研發(fā)等部門的專業(yè)管理人員組成，主要承擔(dān)綜合評價(jià)考核結(jié)果，對各個(gè)層面維度的運(yùn)行效果進(jìn)行匯總，對不合理之處提出整改意見，監(jiān)督糾正措施執(zhí)行情況，積極推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作。

第二，指標(biāo)設(shè)計(jì)小組應(yīng)根據(jù)自身部門的經(jīng)營特點(diǎn)，有針對地制定相應(yīng)的指標(biāo)。比如研發(fā)部門員工的績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)著重對研發(fā)人員的比例、離職率、科技成果轉(zhuǎn)化能力、知識產(chǎn)權(quán)提出情況等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，突出科技型企業(yè)的研發(fā)部門績效評價(jià)特殊性。

第三，公司應(yīng)不斷優(yōu)化關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在原來四個(gè)層面維度上設(shè)置更為細(xì)致的指標(biāo)。比如財(cái)務(wù)管理方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的盈利能力、股東權(quán)益，可包括固定資產(chǎn)利潤率、資產(chǎn)回報(bào)率、銷售收入增長率、現(xiàn)金流量等;客戶方面強(qiáng)調(diào)管理績效、工作業(yè)績，包括風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶滿意度、社會效益、老客戶的比例、新客戶獲取率、決策風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面強(qiáng)調(diào)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，包括環(huán)保投資率、訂單成功率、生產(chǎn)效率、設(shè)備失修率等;學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面強(qiáng)調(diào)公司可持續(xù)發(fā)展，包括技術(shù)創(chuàng)新能力、科技人員比例、合理化建議采納率、員工離職率等。通過各項(xiàng)指標(biāo)的分解，使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成企業(yè)平衡計(jì)分卡，再轉(zhuǎn)化為各部門平衡計(jì)分卡，最后落實(shí)至每位員工，形成個(gè)人平衡計(jì)分卡。

（三）組織績效評價(jià)培訓(xùn)，提高員工對平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度

首先，平衡積分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的績效溝通和反饋機(jī)制，使公司各個(gè)員工能參與進(jìn)計(jì)分卡指標(biāo)的制定工作中去。因此，評價(jià)整改小組要及時(shí)與員工進(jìn)行溝通、反饋，鼓勵(lì)員工在績效考核評價(jià)過程中提出疑問，聽取、采納員工有效的看法和具有可行性的措施，對員工提出的合理化建議進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

其次，公司應(yīng)加強(qiáng)績效評價(jià)培訓(xùn)力度，通過制定出適合企業(yè)實(shí)際情況的平衡計(jì)分卡培訓(xùn)內(nèi)容，定期對員工開展相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。公司應(yīng)重視對各部門管理層的思想培訓(xùn)，上行下效，使其能帶動下層貫徹落實(shí)、引導(dǎo)推行平衡計(jì)分卡。同時(shí)，應(yīng)重視將平衡計(jì)分卡納入到公司文化建設(shè)工作中去，開展企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到平衡計(jì)分卡的重要程度，平衡計(jì)分卡使如何運(yùn)作的。

再次，企業(yè)內(nèi)部可構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織小組，組長帶動員工積極學(xué)習(xí)。比如在員工餐廳、休息室、走廊等粘貼一些有關(guān)平衡計(jì)分卡的宣傳內(nèi)容，在企業(yè)郵箱、官網(wǎng)等平臺發(fā)布宣傳海報(bào)，印制宣傳手冊給員工學(xué)習(xí)。有條件的企業(yè)還可通過研討會等方式，組織員工對平衡計(jì)分卡進(jìn)行分析、討論。

最后，公司可將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來，通過強(qiáng)制的措施以推動平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的運(yùn)行。當(dāng)平衡計(jì)分卡和員工的切實(shí)利益相關(guān)時(shí)，員工才能激發(fā)自身的工作積極性。

四、結(jié)論

綜上所述，基于平衡積分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系是一個(gè)開放、持續(xù)改變、創(chuàng)造型、全新的體系，具有很大的兼容性、適應(yīng)性，公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，準(zhǔn)確定位，逐步構(gòu)建貼合公司現(xiàn)階段的平衡計(jì)分卡體系。通過各個(gè)員工的共同努力，不斷改進(jìn)，不斷探索，不斷反饋，最終發(fā)揮平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的作用，提升企業(yè)價(jià)值。

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