代理商贏利模式的分析與發(fā)展

姜春慶

成套設(shè)備銷售一直是代理商的主要贏利模式。統(tǒng)計顯示，在海事貿(mào)易市場中有9成以上的代理商中，整機銷售的數(shù)據(jù)占比超過7成，因此整體銷售依舊是還是貿(mào)易中船用設(shè)備銷售的主力軍，也從側(cè)面反映了還是設(shè)備中代理商對于整體銷售的過分依賴。由于世界經(jīng)濟的不景氣，國際貿(mào)易量的縮小，對貨物運力的需求減少，使得中國的造船市場略顯蕭條，結(jié)果造成船用設(shè)備的整機銷售量的下滑，使得代理商營業(yè)壓力甚至生存壓力日益增大。而市場需求對維修對服務(wù)周期、配件品質(zhì)、服務(wù)內(nèi)容有著更高的要求，因而也開辟了全新的代理商盈利模式。

一、船用設(shè)備分銷的歷史沿革

第一階段：分配流通。從1970年開始，我國船用設(shè)備的經(jīng)營銷售和其他行業(yè)一樣，都保持計劃經(jīng)濟為主的銷售體系。進口設(shè)備的流通渠道基本都是通過國營進出口公司或者貿(mào)易公司來完成。

第二階段：市場經(jīng)濟體制下多種營銷模式的并存階段。20時間九十年代至今，伴隨著自營進出口權(quán)在的口子日漸打開，越來越多的有實力的造船廠獲取了在進出口的自主經(jīng)營權(quán)，與此同時外資企業(yè)也相繼在中國設(shè)立了自己公司的造船商的辦事處與分公司。外來企業(yè)通過與在華的有實力的代理商進行合作，從而促進在華進行銷售與服務(wù)工作的開展。此時國營、民營代理商有了較大的機會，可以借助外資專業(yè)制造商的平臺優(yōu)勢進行發(fā)展。外資代理商獨自進入中國市場的形勢也越來越明朗，而這些外資代理商的進入一定程度上帶來了造船行業(yè)相對規(guī)范的代理制度，逐步形成，并且在區(qū)域責任以及功能等層面進行了權(quán)重劃分。通過外資合作與獨家代理情況的日漸明朗，區(qū)域獨家代理的模式成為了主流。

二、代理制的概述

（一）代理制的定義

代理制本質(zhì)上是一種銷售組織模式，這一形式是在制造商委托獨立的代理商進行對其產(chǎn)品銷售工作的負責，從而形成的一種具有銷售組織形式的特殊的制度安排模式。一般來說代理商需要與制造商進行合同的簽訂，并且指定需要代理的產(chǎn)品，原則上代理商不可以同時代理具有競爭關(guān)系的兩個產(chǎn)品，同時也對于代理產(chǎn)品的銷售價格、銷售折扣以及銷售信貸等政策進行制定。同時，對于所銷售的產(chǎn)品也不擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，只是通過出售商品以獲取制造商以百分比形式的支付的傭金，從而維持代理商的日常運作與利潤獲取。根據(jù)定義不難發(fā)現(xiàn)，代理商需要對其銷售的效率以及管理成本進行嚴格把控，才能夠形成成功的基礎(chǔ)。

在漫長的沉寂后，近20年間，中國船用設(shè)備行業(yè)代理制才迎來了高速發(fā)展期。伴隨著國際知名的船用設(shè)備制造商進入中國，不僅為中國帶來了先進的船用設(shè)備制造技術(shù)，同時在營銷模式方面也進行了逐步創(chuàng)新，代理制就是其中的重要產(chǎn)。因此于中國的代理商而言，需要結(jié)合國外先進的代理經(jīng)驗，逐步探索出符合中國國情的全新代理模式。

（二）船用設(shè)備代理商的發(fā)展特點

（1）進入高速發(fā)展時期。上世紀90年代，中國造船業(yè)的東風下，船舶出口的規(guī)模日漸擴大，也客觀促進了代理行業(yè)進入黃金發(fā)展時期。數(shù)據(jù)顯示，當時的代理商大部分屬于民營股份，但也有少數(shù)保持了國有體制。

（2）規(guī)模逐步擴大，實力相對有限。代理商的銷售規(guī)模有了明顯擴大，年銷售額突破1億的代理商數(shù)量較多。但代理商實力并不突出，超過5億的代理商卻相對較少，遑論超過10億銷售額的代理商更是屈指可數(shù)。

（3）產(chǎn)品選擇重視短期，缺乏品牌意識。代理商對于短期效益的過分追求，導致雖然一方面擴大了短期內(nèi)的銷量和利潤，但是長遠來看卻犧牲了市場美譽度和品牌效力。本質(zhì)上是品牌意識薄弱帶來的。

（三）中國船用設(shè)備代理商的發(fā)展態(tài)勢

（1）行業(yè)獲將面臨重新洗牌重組。在市場回落后，代理商行業(yè)或許會在未來一段時間內(nèi)出現(xiàn)波及整個行業(yè)的洗牌情況，并且在洗牌完成后進行大規(guī)模的重組和兼并。

（2）獨家代理成為主流，廠商關(guān)系更為緊密。市場機制的完善為獨家代理帶來了環(huán)境優(yōu)勢，直銷、多家分銷和代理的方式會越來越少。而獨家代理模式下，客觀上促進了代理商與廠商之間的合作更為緊密，利潤和效益捆綁情況也越來越明顯。

（3）集團化的行業(yè)巨頭即將產(chǎn)生。有實力的代理商會逐步鯨吞不同品類的代理公司，并形成多品種的集團式代理公司。這種行業(yè)巨頭對于品牌、產(chǎn)品定位有著重要的把控力，甚至會基于品牌差異進行同類產(chǎn)品的差異化定位。

三、贏利模式的概述

盈利模式本質(zhì)上是一種業(yè)務(wù)和商務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)在激烈的市場競爭中賴以生存和盈利的業(yè)務(wù)和商務(wù)結(jié)構(gòu)的總稱，其中后者泛指企業(yè)在進行交易對象、內(nèi)容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境、對手等選擇時所構(gòu)成的內(nèi)容組成以及時空架構(gòu)，而前者則是指為滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)的交易需求，在企業(yè)內(nèi)部進行科研、生產(chǎn)、營銷等各類業(yè)務(wù)的內(nèi)容整合以及時空結(jié)構(gòu)的總和。本質(zhì)上后者反映的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對象以及營銷目標，而前者則主要集中于反映企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的概況。從盈利的自覺性而言，贏利模式可分為自發(fā)和自覺2種類型，其中自發(fā)式贏利模式主要是由企業(yè)基于贏利的追求，在不明確能否贏利、如何贏利的前提下進行贏利的情況，結(jié)果上雖然企業(yè)贏利，但企業(yè)對于自身贏利的模式卻知之甚少。而自覺式贏利模式主要是指的是企業(yè)基于對自身經(jīng)驗和其他企業(yè)學習的基礎(chǔ)上，對贏利實踐進行總結(jié)，從而自覺形成和設(shè)計的贏利模式。

四、船用設(shè)備代理商現(xiàn)有贏利模式分析及創(chuàng)新發(fā)展

（1）國內(nèi)船用設(shè)備代理商盈利模式相對單一。具體來說，國內(nèi)船用設(shè)備代理商獲取利潤的方式絕大多數(shù)為整機銷售，占比超過70%，其余部分主要由配件供給進行補充，在市場競爭不充分和行業(yè)成熟度相對較低的情況下，通過信息等方式能夠為代理商帶來豐厚且穩(wěn)定的利潤。但是伴隨著行業(yè)的逐步成熟，信息差異及市場競爭的外部環(huán)境的逐步變化，讓船用設(shè)備代理商的生存環(huán)境也隨之惡化，與此同時帶來市場銷售利潤率的逐步降低，越來越多的傳統(tǒng)盈利模式被逐步淘汰，因其難以獲得強有力的利潤支撐。國內(nèi)部分船用設(shè)備代理商出于對利潤增長點的追求，不斷在新的商務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面苦下功夫，希望通過全新的結(jié)構(gòu)調(diào)整以獲取新的利潤增長點。此外，伴隨著我國船舶保有量的持續(xù)增長，船只老化、部件供應(yīng)以及維修等服務(wù)的缺口也日漸明顯，越來越多的代理商開始轉(zhuǎn)在服務(wù)后期市場，而后期市場的業(yè)務(wù)不僅數(shù)額相對最大，同時具有明顯的持久性和穩(wěn)定性，對于國內(nèi)船用設(shè)備代理商而言是一個新的利潤增長點。美國卡特比勒公司的代理商之一的利星行機械有限公司就是這方面的典范。

（2）目前船用設(shè)備的市場競爭主要還是通過“價格戰(zhàn)”手段來實施。代理商往往只能根據(jù)市場競爭或客戶的要求，一味地簡單地要求制造商降低產(chǎn)品的銷售價格。盡管這種營銷策略有時是能夠有助于獲得訂單，但是這不但犧牲了制造商的利潤，同時也犧牲代理商自己的利潤。隨著制造全球化戰(zhàn)略的發(fā)展，不少代理商致力于協(xié)助國外制造廠商在國內(nèi)建立生產(chǎn)或組裝基地，通過優(yōu)化資源的配置降低產(chǎn)品的成本，使得其代理的產(chǎn)品在市場上增強了競爭力。

（3）目前船用設(shè)備代理主要還是采取簡單的“中介”式傳統(tǒng)商業(yè)模式，與制造商只是簡單的代理關(guān)系，這樣的代理商在當前這種信息全球化高速發(fā)展的時代往往容易被淘汰，客戶為例降低采購成本可以相對容易地繞過代理商而直接找到制造廠商購買產(chǎn)品。相反一些有實力的代理商，憑借自己的資金實力、技術(shù)能力和對市場敏銳的洞察力將自己的價值鏈向上游延伸。通過參股、合資的方式協(xié)助生產(chǎn)廠商開發(fā)極具競爭力的新產(chǎn)品。制造商與代理商關(guān)系也發(fā)展成為真正意義上的合作伙伴。代理商對產(chǎn)品成本和價格的控制能力和話語權(quán)也更強。

（4）目前船用設(shè)備代理主要還是采取傳統(tǒng)的“推式”的市場營銷模式。與客戶之前依然停留在簡單買賣關(guān)系。而現(xiàn)代經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)鏈管理要求，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間以最低成本、最高效方式來進行商品交換和資源配置，使各產(chǎn)業(yè)鏈從分散孤立到群體互助、從被動接受到積極參與，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的拉動式的生產(chǎn)和柔性化的供應(yīng)。具有實力的代理商可以充分發(fā)揮自己在市場中的價值通過適當參股等合作方式建立與下游客戶之間的戰(zhàn)略合作，使自己成為產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。從而促進整個產(chǎn)業(yè)鏈的提升。江蘇的知名企業(yè)蘇美達集團，其船舶部原本就是從事船舶進出口貿(mào)易的一個外貿(mào)公司，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，該公司通過合作、參股等方式將自己的商業(yè)模式分別向其上下游延伸，該公司在發(fā)展期核心貿(mào)易業(yè)務(wù)的同時不但跟產(chǎn)業(yè)鏈上游的國內(nèi)外船東合作共同出資下單造船，也參股投資產(chǎn)業(yè)鏈下游的船廠。其商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變值得行業(yè)內(nèi)貿(mào)易商們的學習。

總之，代理商唯有打破常規(guī)，進行贏利模式的創(chuàng)新才能在激烈的市場競爭中搶占一席之地。誰在這方面搶占先機，誰就將在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。