淺析高杠桿下的企業(yè)財務(wù)危機成因與對策

劉家鈺

摘 要：綠城中國是國內(nèi)名列前茅的房產(chǎn)開發(fā)商之一。在創(chuàng)始人宋衛(wèi)平眼中，綠城房地產(chǎn)“有身段，有表情、有美感、有藝術(shù)、有生命”。然而，這樣富有人文情懷的創(chuàng)始人，卻一次次陷入財務(wù)困境，最終失去了正在發(fā)展中的企業(yè)控制權(quán)，這一切，都是源自于宋衛(wèi)平所選擇的高杠桿之路。本文以綠城中國為例，運用經(jīng)濟學(xué)的原理，針對高杠桿下的企業(yè)財務(wù)危機，對其原因進行分析，并針對企業(yè)如何穩(wěn)定發(fā)展提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：綠城中國；財務(wù)危機；高杠桿

一、現(xiàn)象反思

宋衛(wèi)平用了兩年時間把綠城中國打造成為浙江房地產(chǎn)第一品牌，又在之后的上市、融資、業(yè)務(wù)拓展中逐漸失去了對綠城中國的控制權(quán)。在這些轉(zhuǎn)變的背后，有許多值得我們思考的問題。綠城中國在大刀闊斧進軍房地產(chǎn)行業(yè)的同時通過高杠桿進行融資，忽視了背后的財務(wù)風(fēng)險，可見這種高調(diào)的公司發(fā)展戰(zhàn)略是脫離市場實際的。此外，宋衛(wèi)平為什么堅持選擇高杠桿的融資方式，導(dǎo)致自己最終失去對企業(yè)的控制？下面就綠城中國高杠桿融資下的財務(wù)風(fēng)險問題進行成因分析與治理建議。

二、經(jīng)濟學(xué)成因

（1）公司戰(zhàn)略過于高調(diào)，脫離市場實際

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)資金回流周期較長，一個項目從競標到銷售大約需要五六年的時間，這使得許多企業(yè)在沒有充足的現(xiàn)金流的情況下不會激進拿地。而綠城中國在2006到2010年四年時間里拍下十二宗地塊，并屢創(chuàng)總價新記錄，這也給它帶來了現(xiàn)金流危機。用SWOT分析法分析得出，對于綠城中國來說，它的優(yōu)勢是產(chǎn)品的高質(zhì)量，以及良好的經(jīng)營理念；劣勢是高杠桿的融資模式使其屢屢陷入財務(wù)危機，綠城中國的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售周期均低于行業(yè)平均水平；機會是房地產(chǎn)行業(yè)的良好發(fā)展趨勢與政策傾向，以及金融手段的多樣性為其提供了融資便利；劣勢則是限購、限貸政策的實施，像綠城中國這樣主打高中端房產(chǎn)的企業(yè)遭受巨大打擊。由此可見，綠城中國的公司戰(zhàn)略過于高調(diào)，是脫離市場實際的，此外，它也沒有把自身的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，而是任由劣勢發(fā)展，對風(fēng)險的把控也不強，因此多次陷入財務(wù)危機之中。

（2）控制者過度自信，導(dǎo)致公司采取高杠桿財務(wù)政策

一艘輪船是否能揚帆起航，很大一部分要看掌舵人的技術(shù)與決策。綠城中國在宋衛(wèi)平的領(lǐng)導(dǎo)下成長為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，但也在宋衛(wèi)平的過度自信里差點破產(chǎn)，可謂“成也在宋，敗也在宋”。內(nèi)部控制理論指出，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立多機構(gòu)負責機制，從而形成相互制約。綠城中國由宋衛(wèi)平實際控制，因此，宋衛(wèi)平對時局以及公司自身的分析決策對于企業(yè)來講至關(guān)重要。由于宋衛(wèi)平對于房地產(chǎn)行業(yè)以及限購政策的錯誤判斷以及對高杠桿融資策略的堅持，使得綠城中國非但沒有穩(wěn)定發(fā)展，反而多次陷入財務(wù)危機。

此外，房市的良好發(fā)展趨勢使得房地產(chǎn)的需求遠大于供給，房子價格的一路飆升使得很多房地產(chǎn)開發(fā)商大發(fā)了一筆。也許是外部環(huán)境使得宋衛(wèi)平過于自信，未將政策變動的因素考慮在內(nèi)，依舊保持了其“大手筆”的拿地方式，忽略了風(fēng)險。這種“大手筆”的拿地方式加劇了資金鏈周轉(zhuǎn)難度，從而增加了內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險。

三、治理對策

（1）結(jié)合企業(yè)實際，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略

一個企業(yè)想要長期、良好地發(fā)展，必不可少的就是準確分析企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，因地制宜制定發(fā)展戰(zhàn)略。首先是認清外部環(huán)境發(fā)生的變化，認請政策的變化、行業(yè)的變革等，這將會更有利于企業(yè)發(fā)展。另一方面，行業(yè)是始終處于變化中的，為了了解對企業(yè)的影響程度，就要分清主次，對其進行系統(tǒng)分析，加以應(yīng)對。

其次是了解企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀。宋衛(wèi)平對造房品質(zhì)的要求近乎完美，為了打造 “藝術(shù)品”，需要慢工出細活，這無疑影響了綠城中國的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售周期。綠城中國的各項運營效率指標的同時落后，導(dǎo)致綠城中國的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直徘徊低位，在這種經(jīng)營狀況下，選擇高杠桿的融資模式無疑是鋌而走險。因此，企業(yè)應(yīng)了解其內(nèi)部經(jīng)營以及產(chǎn)品現(xiàn)狀，并以此制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，在正確的道路上走得更遠。

（2）完善企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)，防止企業(yè)內(nèi)部“一家獨大”

在內(nèi)部制度并不完善的民營上市公司，由于股權(quán)集中程度過高等原因，實際控制者掌控著企業(yè)的控制權(quán)，長久控權(quán)形成了慣性，在進行關(guān)鍵決策時，容易產(chǎn)生機會主義行為。針對這種問題，應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)部制度設(shè)計，做到權(quán)利可控。

是制度就會有授權(quán)。如何授權(quán)、授權(quán)幅度多大，因企業(yè)而異。既要對企業(yè)權(quán)力進行把控，又要保證公司正常運行，其中的關(guān)鍵就是控制風(fēng)險。想要做到風(fēng)險把控，必須要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，以實現(xiàn)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的目的。

參考文獻

[1]徐陽.加強內(nèi)部控制完善公司治理研究[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010，（03）：46-48.

[2]袁琳，張偉華.集團管理控制與財務(wù)公司風(fēng)險管理——基于10家企業(yè)集團的多案例分析[J].會計研究，2015，（05）.

[3]葉彬，柴斌鋒，李先琦.實際控制人特征和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險關(guān)系的探討[J].會計之友，2014，（11）.

[4]張敏，李延喜，馮寶軍.管理者層級差異、過度自信與公司投資決策[J].當代經(jīng)濟管理，2012，（12）.

[5]李春燕.從內(nèi)部控制視角透視“順馳地產(chǎn)”的興衰[J].會計之友，2011，（04）.