淺談OKR績(jī)效管理法

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，作為行業(yè)標(biāo)桿的谷歌的成功，讓越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵成果）績(jī)效管理法在新興企業(yè)管理中的效果。OKR績(jī)效管理法發(fā)源于管理學(xué)家彼得·德魯克的目標(biāo)管理法，由英特爾（Intel）公司推廣，成名于谷歌。觀其成長(zhǎng)過程，是為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展下出現(xiàn)的新型產(chǎn)業(yè)類型而出現(xiàn)，得益于企業(yè)家觀念變化所帶來的企業(yè)文化的變化，而管理科學(xué)的發(fā)展致使新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)進(jìn)一步推動(dòng)了OKR的應(yīng)用，最終其發(fā)展成長(zhǎng)落實(shí)于個(gè)體的成長(zhǎng)。OKR的直接受益者，即企業(yè)及其中的個(gè)體，在這種管理工具的應(yīng)用過程中實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)?；貧w到OKR本身，拆解為O與KR（key result），發(fā)現(xiàn)了這種績(jī)效管理方法基于前人又超越傳統(tǒng)的先進(jìn)性。

關(guān)鍵詞：OKR；新興產(chǎn)業(yè)；柔性組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；個(gè)體發(fā)展

一、為何而生

作為一種管理工具，OKR為什么會(huì)出現(xiàn)，是什么呼吁了它的出現(xiàn)，而它又必須根植于哪種土壤？物競(jìng)天擇，適者生存，進(jìn)化論的道理淺顯深刻，這里并不是一種全面的替代關(guān)系，而是為適應(yīng)環(huán)境中某些變化而產(chǎn)生了部分更新。這里的環(huán)境，宏觀環(huán)境指企業(yè)生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、技術(shù)發(fā)展程度等，而微觀環(huán)境，即企業(yè)內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，甚至細(xì)微至企業(yè)中的個(gè)體。

（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展致使新的產(chǎn)業(yè)類型出現(xiàn)

OKR得益于信息技術(shù)革命下新型產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，尤其第三產(chǎn)業(yè)中的信息技術(shù)等高科技產(chǎn)業(yè)成為OKR生存的沃土。那么，這些新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)要如何去運(yùn)作，是否繼續(xù)仿效傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)去追求生產(chǎn)水平的提高，而它的生產(chǎn)水平怎樣去衡量，利用單位時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量或是單位產(chǎn)品耗時(shí)嗎？那么它的成本構(gòu)成呢？原材料與人工成本的占比怎樣？這些問題讓這些新興企業(yè)無法照搬傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)既有的成熟管理方法，因?yàn)樽罱K無法衡量企業(yè)如何才算實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)。

了解應(yīng)用OKR的企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型可發(fā)現(xiàn)，正是新型產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)促進(jìn)了OKR的成長(zhǎng)并同時(shí)推進(jìn)了自身的成長(zhǎng)。在這些新興的行業(yè)中，一切都日新月異，這是一個(gè)逐漸摸索，不斷創(chuàng)新的過程，企業(yè)外部及內(nèi)部環(huán)境的多變性，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層甚至于基層員工都必須擁有應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的能力，而在傳統(tǒng)企業(yè)中已發(fā)展成熟的機(jī)械式的KPI已經(jīng)無法應(yīng)對(duì)這種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境變化莫測(cè)的情況。

（2）企業(yè)文化

當(dāng)然企業(yè)家是追求利潤(rùn)最大化的，其本來面目不會(huì)改變?yōu)榇壬萍?。但是，新的一批企業(yè)家與舊派存在顯著區(qū)別，它們更注重于采用先進(jìn)的技術(shù)，這并不單純指先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，包括管理技術(shù)，因此管理理論、方法、技術(shù)越來越被重視且被應(yīng)用于企業(yè)的管理當(dāng)中。

企業(yè)文化中的集權(quán)意識(shí)開始逐漸淡化，越來越多的企業(yè)家發(fā)現(xiàn)權(quán)力下放所帶來的激勵(lì)效應(yīng)和對(duì)環(huán)境更好的應(yīng)對(duì)效果。這些企業(yè)文化方面的變化，使得OKR能夠生存，滿足了其需要個(gè)體擁有適當(dāng)?shù)臋?quán)力在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下安排各自的目標(biāo)及工作計(jì)劃的要求。

（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

按照分類，組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)除傳統(tǒng)剛性組織結(jié)構(gòu)之外的柔性組織結(jié)構(gòu)，并開始被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。這種類型的最大特點(diǎn)也是優(yōu)點(diǎn)便是組織結(jié)構(gòu)扁平化（自上而下組織層級(jí)變少而管理幅度變寬），使得企業(yè)管理柔性及靈活性增強(qiáng)，能夠迅速對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出響應(yīng)，能夠迅速抓住商業(yè)機(jī)遇并使之落地為企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。那么，怎樣做到柔性，得益于層級(jí)減少與管理幅度變大，這種情況下，信息的上傳下達(dá)較為迅速且保真，企業(yè)所有員工，管理人員下至基層一線員工均有適宜的權(quán)力應(yīng)對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的變化。同時(shí)，對(duì)管理層帶來了更大的挑戰(zhàn)，企業(yè)有效管理幅度提升，這對(duì)管理層的素質(zhì)能力是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

柔性的組織結(jié)構(gòu)需要應(yīng)用柔性的管理工具去發(fā)揮柔性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，OKR在這些采用柔性組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中得以生存并發(fā)展，這種相互適合的匹配效果使得兩者的優(yōu)點(diǎn)都可以發(fā)揮顯著的作用。

（4）個(gè)體的成長(zhǎng)

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得社會(huì)整體醫(yī)療、教育等水平大幅度提升，在這種環(huán)境下，社會(huì)中的個(gè)體對(duì)于安全等低層次的需求已基本得到滿足，隨著受教育水平的不斷提升，人們開始對(duì)尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求產(chǎn)生越來越強(qiáng)烈的需求。它們不再滿足于格式化、程序化的流程作業(yè)，需求工作更多的自主性和靈活性，甚至于越來越多的權(quán)力。管理學(xué)理論中的激勵(lì)理論得到了企業(yè)家的認(rèn)可和重視，而OKR側(cè)重于成為一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，致使員工在靈活制定和調(diào)整自己的目標(biāo)和努力完成目標(biāo)的過程中自發(fā)的主動(dòng)的發(fā)揮其潛能，在實(shí)現(xiàn)自我的同時(shí)又自覺的與企業(yè)目標(biāo)匹配，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

二、花落誰家

（1）企業(yè)長(zhǎng)線發(fā)展

這些適宜于使用OKR的企業(yè)類型的普遍特征便是處于一個(gè)多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中，無法具體制定較長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，需要對(duì)環(huán)境保有高度的靈敏，隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化，抓住機(jī)遇利用風(fēng)險(xiǎn)，迅速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，這是一個(gè)典型摸著石頭過河的過程，而OKR無異于一種先進(jìn)的工具，讓企業(yè)在應(yīng)對(duì)多變環(huán)境尋求發(fā)展的過程中，從上而下保證了所有人員均積極并有保障的做出響應(yīng)。無論是O的制定和調(diào)整還是KRs的選擇，均是在保證了靈敏性的條件下及時(shí)適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略的變更，并以KRs來保障企業(yè)的發(fā)展。

（2）員工自身發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)——O是夢(mèng)想，是努力跳起來也未必能夠得著的目標(biāo)，在給予自主制定目標(biāo)權(quán)利的前提下，自由即挑戰(zhàn)，區(qū)別于過去統(tǒng)一制式下拿到手的既成的層層分解的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)中存在了更大成分的個(gè)人對(duì)自我的要求，將高于僅僅完成工作任務(wù)的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)。

機(jī)遇——只提供達(dá)到O的KR，并沒有嚴(yán)格規(guī)定具體的技術(shù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)及具體工作流程，操作層面的戰(zhàn)術(shù)需要員工自己去努力。這對(duì)于員工個(gè)人是一種難得的機(jī)遇，考驗(yàn)獲得更大的靈活性自主性，從而在保證目標(biāo)的同時(shí)去實(shí)現(xiàn)自我。

三、技術(shù)本身

（1）關(guān)于O

不同于自上而下層層分解，明確可計(jì)量且具有量化財(cái)務(wù)判斷依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)目的，這里的O是一種員工個(gè)人的理想或是可稱作夢(mèng)想的目標(biāo)，是我們必須超越實(shí)際限制去努力追求的目標(biāo)，而非傳統(tǒng)中僅為最終財(cái)務(wù)報(bào)表中漂亮的收益服務(wù)的目標(biāo)。

這里并不是說企業(yè)員工各自為政去為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想制定一組離散的目標(biāo)，這些目標(biāo)雖不是自上而下層層分解而成，但是縱觀其制定過程可知，依然是為企業(yè)總目標(biāo)所服務(wù)，只是在服務(wù)的過程中更加關(guān)注了員工的個(gè)人目標(biāo)制定的靈活性以及目標(biāo)制定后隨著企業(yè)戰(zhàn)略等變更產(chǎn)生的員工目標(biāo)調(diào)整過程的自主性，這里制定及調(diào)整看似均由員工自己完成，實(shí)則是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，在保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，保證了員工個(gè)人是自我實(shí)現(xiàn)。

（2）關(guān)于KR

完成KR就可以讓你完成你制定目標(biāo)的50—60%，即取得一個(gè)保證及格的分?jǐn)?shù)，所以是key result。那么，為何是達(dá)到這些結(jié)果就能保證及格呢，而不是其它。從何而來，前人的經(jīng)驗(yàn)？這個(gè)說法偏頗但是可以說明一些出處。領(lǐng)域內(nèi)那些技術(shù)精良的人的經(jīng)驗(yàn)或者更確切稱為技術(shù)路徑結(jié)果，尤其是帶有可量化特征的技術(shù)結(jié)果，向同領(lǐng)域內(nèi)其他人提供了一些特征結(jié)果，當(dāng)達(dá)到這些結(jié)果時(shí)，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)便可以保證目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)，而基于個(gè)體對(duì)自身和企業(yè)條件的衡量而制定的在平均水平之上的部分就要靠個(gè)人的超越了。

再問，這會(huì)局限個(gè)人的行事么？不會(huì)，只給了標(biāo)志性可量化的結(jié)果而并非是做事的流程、格式、程序，并未教條式的告訴你要怎么去做。怎么去做是個(gè)體自己的選擇和決策，所以這些關(guān)鍵結(jié)果并不會(huì)局限個(gè)人的創(chuàng)造力，只是無論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人來講，都保證了基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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作者簡(jiǎn)介：周晶（1986—），女，漢族，甘肅省蘭州市人，蘭州交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，在讀研究生，企業(yè)管理碩士，研究方向：企業(yè)管理。