地市級電信公司網(wǎng)絡運行維護流程優(yōu)化問題研究

方健

【摘要】? 文章以中國聯(lián)通河南分公司下屬Z公司為例，結(jié)合電信公司自身內(nèi)部控制需遵循上級主管部門要求、人員素質(zhì)及業(yè)務側(cè)重點存在差異、內(nèi)部控制制度與公司業(yè)務流程緊密結(jié)合等特點，基于內(nèi)部控制視角分析電信公司存在的組織架構(gòu)與業(yè)務流程錯配、對業(yè)務流程梳理不足、缺乏對業(yè)務流程的恰當評價、流程中風險的關(guān)鍵點劃分不清以及對流程在內(nèi)部控制中所發(fā)揮的重要作用認識不足等問題，提出規(guī)范業(yè)務處理以及變革組織架構(gòu)等具體解決措施。

【關(guān)鍵詞】? 內(nèi)部控制;流程優(yōu)化;電信公司

【中圖分類號】? F233? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）09-0074-03

電信業(yè)是我國重要的支柱產(chǎn)業(yè)之一，近幾年，電信公司業(yè)務發(fā)展迅速，規(guī)模逐步擴大，在其發(fā)展過程中，如何有效提高運行效率，降低運行成本，更好地為我國經(jīng)濟建設服務，已經(jīng)成為亟待解決的問題之一。

對于電信公司而言，網(wǎng)絡運行維護管理是指為保障通信網(wǎng)絡及其業(yè)務正常、安全、有效運行，而采取的生產(chǎn)組織管理活動（Operation Administration and Maintenance），主要包括網(wǎng)絡運行管理和網(wǎng)絡維護管理兩部分內(nèi)容。網(wǎng)絡運行維護流程優(yōu)化是網(wǎng)絡運行維護管理的關(guān)鍵問題之一，借助網(wǎng)絡運行維護流程優(yōu)化，不僅能夠大幅度降低公司運行成本，還能顯著提高公司運行效率。地市級電信公司作為電信公司的重要組成部分，其網(wǎng)絡運行維護流程具有較強的代表性。目前，基于內(nèi)部控制視角對地市級電信公司的相關(guān)研究相對較少，故本文以此作為研究的切入點，對電信公司網(wǎng)絡運行維護流程展開研究。

一、地市級電信公司內(nèi)部控制特點

以中國聯(lián)通河南分公司下屬Z公司為例，地市級電信公司在內(nèi)部控制方面除具有省級電信公司內(nèi)部控制的特點外，其自身也具有較為鮮明的特點。Z公司具體分為財務組、計劃建設組、市場組、信息化組、運維組、綜合組等若干個組，并針對不同組別，分別建立相應的內(nèi)控制度規(guī)范。具體而言，Z公司內(nèi)部控制主要有以下特點。

（一）內(nèi)部控制規(guī)范遵循上級主管部門的內(nèi)部控制規(guī)范要求

地市級電信公司是在省級電信公司領導下具體開展各項工作，其內(nèi)部控制制度規(guī)范應在省級公司規(guī)范框架內(nèi)結(jié)合自身具體情況展開，同時還應滿足中國聯(lián)通總公司內(nèi)部控制規(guī)范的各項基本要求。地市級電信公司在遵循總公司要求的前提下，可以結(jié)合自身實際情況進行適當修訂。以Z公司運維組為例，其結(jié)合自身具體情況，分別建立了包括收入和費用等兩個方面的內(nèi)部控制規(guī)范。針對收入而言，以收入-業(yè)務實現(xiàn)與變更-集團客戶業(yè)務實現(xiàn)與變更管理為例，此流程依據(jù)《中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司固網(wǎng)電路調(diào)度管理辦法（試行）》《中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司河南省分公司長途數(shù)字及數(shù)據(jù)電路調(diào)度管理辦法（試行）》（運維[2017]21號）、《中國聯(lián)通移動通信網(wǎng)運行調(diào)度管理辦法（V201701）》、關(guān)于印發(fā)《中國聯(lián)通河南省分公司集團客戶業(yè)務響應管理辦法（試行）》的通知（豫聯(lián)通[2017]178號）等文件制定。

（二）不同地市級電信公司人員素質(zhì)及高管價值觀略有不同

內(nèi)部控制制度建設是公司治理的重要組成部分，內(nèi)部控制制度最終需要依靠公司人員加以有效執(zhí)行，因而內(nèi)部控制制度的制定需要考慮公司人員的具體情況。公司人員的誠信、道德價值觀及基本素質(zhì)是影響合規(guī)目標、報告目標和經(jīng)營目標等內(nèi)部控制有效性的主要因素。由于受公司所在地文化及經(jīng)濟發(fā)展水平的制約，不同地區(qū)公司人員的素質(zhì)也不盡相同。Z公司地處河南省南部，相對于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)而言，經(jīng)濟發(fā)展水平相對較低，無論是制度規(guī)范還是人員素質(zhì)都有待提高。在制度執(zhí)行過程中，由于高管價值觀的差異，導致更多強調(diào)各種客觀因素，不能真正發(fā)揮制度應有的作用，使得某些制度不能落地。

（三）地市級電信公司業(yè)務側(cè)重點不同導致內(nèi)部控制風險防范重點存在差異

不同地市級電信公司的業(yè)務側(cè)重點不完全一致，這與公司所在地經(jīng)濟發(fā)展及公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。對于大公司及公司集團所在地的地市級電信公司而言，大客戶應是其重點發(fā)展的對象，而對于一般地市而言，中小客戶則是其重點培養(yǎng)的對象。地市級電信公司處于不同的發(fā)展階段，其業(yè)務重點也不相同，若公司處于基礎建設擴張階段，需要購進大量的資產(chǎn)設備，其內(nèi)部控制重點在于資金支付、設備安裝等方面，若公司設備已經(jīng)基本構(gòu)建完畢，大量工作在設備維護及如何保證其正常運營等方面，其內(nèi)部控制的風險防范重點則在于設備維護流程的規(guī)范等。對于Z公司而言，應更加關(guān)注中小客戶，并注重正常運營的規(guī)范管理。

（四）內(nèi)部控制規(guī)范與公司的具體業(yè)務流程緊密聯(lián)系

不同公司在不同信息處理環(huán)境下，對于同樣業(yè)務的審批、業(yè)務處理按照不同方式處理，在內(nèi)部控制規(guī)范方面也存在部分差異。尤其是隨著計算機的使用，在處理流程方面與單純依靠手工的處理流程存在較大不同，內(nèi)部控制規(guī)范理應與公司業(yè)務流程緊密聯(lián)系在一起。以Z公司的運維組收入為例，其流程主要描述集團客戶業(yè)務受理后的資源核查、調(diào)度單、業(yè)務工單審核與復核、數(shù)據(jù)配置信息復核、業(yè)務全程測試、完工信息傳遞過程及相關(guān)控制活動。為了對公司業(yè)務發(fā)展提供資源能力保證，滿足市場需求，各維護單位每月進行網(wǎng)絡資源能力分析，形成網(wǎng)絡資源分析報告，并經(jīng)過維護單位領導審核。

二、地市級電信公司網(wǎng)絡運行維護流程存在的問題

地市級電信公司網(wǎng)絡運行維護是其主要的經(jīng)營活動，不同地市級電信公司的網(wǎng)絡運行維護不盡相同，但由于均受控于上級電信部門的要求，地市級電信公司存在的問題也呈現(xiàn)某些相似性。關(guān)鍵流程風險管理是公司內(nèi)部控制的重點之一，由于網(wǎng)絡運行維護業(yè)務流程是電信公司的關(guān)鍵流程，因而也是網(wǎng)絡運行維護的重點。當前，在網(wǎng)絡運行維護流程中主要存在以下問題：

（一）組織架構(gòu)不能完全適應流程變革

完善的組織架構(gòu)是保證地市級電信公司網(wǎng)絡運行維護業(yè)務正常開展的基礎，組織架構(gòu)應以業(yè)務流程為基礎進行設置，而不是流程順應組織架構(gòu)。只有這樣，才能保證組織架構(gòu)與流程的緊密銜接，進而保證組織架構(gòu)發(fā)揮應有的作用。否則，將導致流程與組織架構(gòu)錯配，使得流程無法順利進行。目前，Z公司的網(wǎng)絡運行維護模式主要是針對公司的內(nèi)部情況，沒有面向最終客戶，組織架構(gòu)更側(cè)重于網(wǎng)絡與技術(shù)的維護，沒有一套針對市場與客戶的運行維護組織架構(gòu)。運行維護人員未參與產(chǎn)品的設計、開發(fā)，只提供售后的技術(shù)支撐，造成產(chǎn)品支撐不到位，客戶的滿意度不高。同時，Z公司的組織架構(gòu)設置更多關(guān)注的是公司組織結(jié)構(gòu)能否正常發(fā)揮作用，而缺乏對組織架構(gòu)與業(yè)務流程的關(guān)系研究，在組織架構(gòu)與流程發(fā)生沖突時，不能很好地解決問題，導致組織架構(gòu)與公司流程不一致。當公司面臨問題時，由于受到原有組織架構(gòu)以及人為阻力的影響，往往使得組織架構(gòu)沒有變動，而流程卻要為組織架構(gòu)發(fā)生相應改變。

（二）對業(yè)務流程梳理不足

對流程的清晰梳理是建立在對流程處理的準確定位，以及基于內(nèi)部控制基礎之上的業(yè)務處理先后順序和內(nèi)容的嚴格界定上。電信公司運行維護涉及環(huán)節(jié)較多，流程也相對比較復雜，需要對其業(yè)務流程加以清晰梳理，從而明確在不同業(yè)務流程中，不同責任人的具體職責與權(quán)限，以及業(yè)務流程中風險控制的關(guān)鍵點，以便在出現(xiàn)問題時能夠?qū)ζ溥M行有效的評估和控制。然而目前，Z公司的許多人員包括部分高層管理人員對流程處理的規(guī)范性缺乏正確認識，認為業(yè)務流程只要遵循上級部門的相關(guān)安排就行，沒有與本公司實際情況相結(jié)合，沒有發(fā)揮業(yè)務流程所應有的重要作用。另外，Z公司對于以運維組等為代表的主要業(yè)務流程梳理得較為清晰，但對于其他流程，如綜合組的業(yè)務流程梳理明顯不足，導致部分業(yè)務更多是依照原有慣例執(zhí)行，不利于業(yè)務的開展和提高，影響公司的運作效率。

（三）缺乏對業(yè)務處理流程的恰當評價

針對業(yè)務處理流程現(xiàn)狀，給出較為恰當?shù)脑u價，是后續(xù)工作開展的基礎。當前，Z公司更多關(guān)注主要業(yè)務處理流程的建立，而對于業(yè)務處理流程缺乏事后準確的評價，使得業(yè)務流程很難得到進一步改進。

（四）流程中風險的關(guān)鍵點劃分不夠清楚

在業(yè)務流程處理中存在多個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，共同支撐流程的順利實現(xiàn)，若在業(yè)務流程中僅關(guān)注共性問題，則不可能控制所有風險。目前，Z公司對于網(wǎng)絡運行維護中的風險關(guān)鍵點劃分不太清晰，缺乏對關(guān)鍵風險點的認識，從而不能有針對性且有效地實施內(nèi)部控制。

（五）對流程在內(nèi)部控制中的重要性認識不足

業(yè)務流程是公司開展內(nèi)部控制的基礎，規(guī)范的業(yè)務流程將有助于公司對內(nèi)部控制的研究。強化公司的內(nèi)部控制需要從業(yè)務流程入手，分析公司業(yè)務流程存在的問題，進而找到其內(nèi)部控制的薄弱點，并結(jié)合內(nèi)部控制實施方案加強對公司薄弱點的控制，使公司能夠借助內(nèi)部控制的實施，梳理業(yè)務流程，進而使公司內(nèi)部控制相關(guān)工作得以加強，而Z公司在這方面明顯不足。

三、網(wǎng)絡運行維護流程優(yōu)化措施

網(wǎng)絡運行維護流程是電信公司工作的基礎，電信公司網(wǎng)絡運行維護的流程相對比較復雜，所涉及的范圍也比較寬泛，存在的問題也較多。Z公司為滿足網(wǎng)絡的維護需求和業(yè)務支撐的需要，根據(jù)運行維護管理實際情況建立了不同的網(wǎng)絡運行維護流程，主要包括：故障處理流程、運行調(diào)度流程、網(wǎng)絡優(yōu)化流程、資源管理流程。筆者建議，應從以下幾方面優(yōu)化電信公司的網(wǎng)絡運行維護流程。

（一）在梳理流程的基礎上規(guī)范業(yè)務處理

電信公司的主營業(yè)務涉及面廣，對于主要的關(guān)鍵流程，業(yè)務處理應與其相配套，在具體業(yè)務處理中應清晰界定業(yè)務處理的內(nèi)在邏輯關(guān)系及各自的邊界，明確在業(yè)務處理過程中應遵循的規(guī)范流程以及人員在流程中的具體作用。

首先，清晰界定與網(wǎng)絡運行維護相關(guān)的主要業(yè)務邊界。需要分析清楚哪些屬于公司網(wǎng)絡運行維護相關(guān)業(yè)務，這對于責任的劃分至關(guān)重要，同時也能進一步明確內(nèi)部控制的邊界。同時，要找到核心業(yè)務，對其進行深入分析，清楚其在具體業(yè)務中的地位，以及對具體業(yè)務將產(chǎn)生何種影響，從而有針對性地提出解決措施。

其次，建立基于標準業(yè)務處理的規(guī)范化流程，規(guī)范業(yè)務處理。標準化流程是公司實施信息化的前提，同時也是強化監(jiān)督管理、明確職責權(quán)限、有效開展內(nèi)部控制的基礎。標準化流程有助于找到公司存在的問題及根源所在，若是流程問題，則應考慮流程的變更及優(yōu)化，若是人為操作問題，則需要加強內(nèi)部控制。只有將公司目前的業(yè)務處理流程標準化，才能真正有效實施內(nèi)部控制。為此，電信公司應強化網(wǎng)絡運行維護部門對業(yè)務流程的認識，梳理網(wǎng)絡運行維護流程，對業(yè)務處理流程進行標準化處理，完善相應的業(yè)務流程圖，找到內(nèi)部控制的重點，并結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，高效開展內(nèi)部控制工作。

（二）變革組織架構(gòu)以順應流程改變

在Z公司的組織架構(gòu)中，由于其網(wǎng)絡運行維護牽涉部門較多，對原有的組織架構(gòu)進行變革相對比較困難，只有打破原有的組織架構(gòu)的界限，建立適應新流程的組織架構(gòu)才能發(fā)揮組織架構(gòu)在流程管理中的管控作用。變革組織架構(gòu)應從以下四方面展開：

1.組織架構(gòu)變革需要得到公司領導和員工的支持。組織架構(gòu)變革涉及面一般較廣，且會牽涉到各部門工作習慣的改變及職能的重新劃分，單純由某一個部門牽頭進行組織變革，往往會存在較大阻力。為此，首先，組織架構(gòu)變革要取得公司領導的支持。如果不能得到領導的支持，將很難開展此項工作。其次，提高員工對組織架構(gòu)變革的認識。在組織架構(gòu)變革中通常會較多涉及原有組織部門的既得利益以及人員的分工重組，如果員工不能正確認識這個問題，組織架構(gòu)變革工作將較難實施，即使進行了變革也很難達到變革的目的。

2.組織架構(gòu)變革應與流程緊密結(jié)合。如果流程與組織架構(gòu)不能完全吻合，則出現(xiàn)問題時將很難分清是組織架構(gòu)設計的問題，還是組織架構(gòu)與流程不吻合，從而導致風險的出現(xiàn)。為此，在網(wǎng)絡運行與維護流程中，組織架構(gòu)的變革應與流程緊密結(jié)合，隨著流程的變化，及時調(diào)整組織架構(gòu)。