海外工程項目成本控制重要性與實施措施探析

王征

摘要：目前，我國正在大力推行的“一帶一路”政策，我國大量企業(yè)走出國門，在海外進行項目開發(fā)。因為對海外國家的環(huán)境、經濟等條件了解不足，加之企業(yè)對在海外的項目開發(fā)缺少必要的經驗和相關的專業(yè)知識，使得海外工程項目的收益受到影響。針對這種情況，必須要引入成本控制管理來對海外工程項目進行系統化的管理，它是決定工程項目成功和盈利與否的關鍵因素。文章首先闡述了成本控制對海外工程項目的重要性，再針對海外工程項目中的流程提出了具體的成本控制策略。

關鍵詞：海外工程項目；成本控制；重要性；措施

海外工程項目的建設是一個長期的生產消費過程，鑒于海外工程項目各類成本金額大且管理復雜，因此成本控制將會對項目的經濟效益產生重大影響。引入“工程項目成本控制”管理模式，在滿足合同條約要求的前提下，依據項目的施工計劃，在項目進行的各環(huán)節(jié)通過各種管理方式及手段進行嚴密的監(jiān)控，出現問題及時解決，以保證項目在成本計劃內順利完成。成本控制這一管理手段對于項目施工來說至關重要，因此在實際的生產活動中，企業(yè)必須在保質保量的前提下，緊緊圍繞著成本控制來進行經營，真正把成本控制落實到項目施工中的方方面面，以此來提高企業(yè)的經濟效益。

一、海外工程項目成本控制的重要性

成本可以用來衡量企業(yè)在進行項目管理時的水平高低，也反映了企業(yè)的實際生產經營狀況，因此成本控制是企業(yè)騰飛的地基，也是企業(yè)增利增收的助推器。大量企業(yè)走出國門，走入海外，不僅要與當地企業(yè)進行競爭，還要與國內企業(yè)進行競爭。通過成本控制，盡量將成本壓到最低，把低成本作為企業(yè)優(yōu)勢可以提高市場競爭力，占據更大的市場份額，獲得更大的利潤。

很多企業(yè)因以往傳統管理模式按人設崗，造成了人比事多的情況。而這種企業(yè)超編配置的先行，不僅使企業(yè)的管理成本增加，還影響了施工項目的順利實施和最終效益。成本控制可以使企業(yè)從管理層面上對人員進行精簡，合理化企業(yè)管理的配置和層次，大幅度降低企業(yè)的管理成本。

除此之外，成本控制還應用到企業(yè)的施工質量方面。工程質量的好壞直接影響到施工企業(yè)的行業(yè)信譽和知名度。企業(yè)必須要建立好質量把關的環(huán)節(jié)，通過成本控制保質保量地完成項目，這樣可以盡可能地減少因施工中出現的問題引起的項目交付后的服務與維修費用。通過成本控制減少了售后服務的成本，同時保證了質量，使企業(yè)在保證了經濟利益的同時還得到了良好的外部形象。

二、海外項目成本控制管理出現的問題

（一）項目成本控制的管理意識不夠

在進行海外工程項目的建設時，很多企業(yè)缺乏項目成本控制的管理意識，只注重生產而忽視經營，沒有把成本和效益作為企業(yè)生產施工的核心。因此這部分企業(yè)在對海外項目的建立和決策上缺乏成本控制的意識，使得企業(yè)在市場中缺乏競爭力，并導致大量不必要的支出，給企業(yè)帶來了經濟損失。

（二）項目成本控制力度不夠

在項目施工中的成本控制管理需要多個部門協同進行，但從目前來看，項目各業(yè)務部門在成本控制管理模式中的運作不力、職責不清、責權不明的現象都多多少少出現，這使得關于成本的信息不能及時有效的對管理人員進行反饋。另外在項目建立初期，很多企業(yè)對項目成本計劃不夠重視，其計劃不能夠準確詳細地深入到工程的每個環(huán)節(jié)，不利于成本控制在項目中的實施。

（三）項目成本控制責任體系不到位

海外工程項目在項目管理體系上往往管理層和作業(yè)層分離，不能形成比較完善的成本管理責任體系。這個問題不僅導致模糊了項目各管理層的分管責任，還使得項目整體成本的效益考核無法順利開展。責任無法按具體環(huán)節(jié)落實到工作人員，就無法依據項目的效益進行績效考評，沒有了懲獎制度，員工的工作熱情和動力也無法激發(fā)。

（四）項目成本控制指標體系不健全

目前大多數企業(yè)在對項目成本管理方面的指標體系設計不合理，定量不科學，不能形成以成本為核心的市場競爭體系?，F行的成本控制模式僅僅為了完成企業(yè)應有的管理程序要求，不能真正發(fā)揮成本控制管理的效力。

三、海外工程項目成本控制措施

（一）項目建設前的成本控制

海外工程項目在中標后，首先，需要確定項目目標成本。要根據項目的實際情況結合當地市場情況，依據圖紙計算出工作量，編制施工預算，確定目標成本。再將計算出的施工預算與工程量清單做一個全方位的比較，找到與工程量清單中的價格差異比較大的環(huán)節(jié)，在進行分析后制定出合理的成本控制措施以防止實際施工費用超出投標價格。

其次，對設計的深入研究。由于在進行海外工程項目時，往往采用的是EPC模式，因此要想做好整體項目成本控制，設計階段的成本控制是關鍵。這就要求我們必須對設計進行深入的探究，在準確把握住業(yè)主要求的前提下，可以借鑒國內以往已建成項目的工程設計并結合當地的設計標準和習慣，盡可能選擇建設成本較低的方案，并與業(yè)主進行反復溝通以保證工程的順利實施。

（二）項目建設準備階段的成本控制

在物資的采購方面上，成本控制管理需要更加深入。物資采購部門需要多方面聯系供應渠道，保證渠道的暢通，并根據項目的要求制定嚴格詳實的采購計劃和入場時間以保證項目的施工不會受到物資缺乏的影響。同時，采購部門應該派遣人員對當地的材料和設備價格進行調查，并與國內、國際上的同質量物資價格加上物流、清關等費用進行比對，采用實際花費較低的方案制定采購成本，盡可能減少物資采購成本。在受到外界不可控制因素的影響使材料價格上漲后，應該及時與監(jiān)理和業(yè)主進行溝通，適當對該部分材料進行調差。

在人員配置方面，也應該進行合理的成本控制。首先在進行國內技術工人的招聘過程中，必須嚴格把關，對相關技術工人的資質和專業(yè)能力進行審查，防止出現工人到位不能勝任的現象發(fā)生。另外在施工過程中對那些勞動強度大但技術含量低的工程項目，應該采取勞務分包的方式，選擇那些專業(yè)實力強、經驗豐富且報價較低的承包商來進行。同時可以對當地的技術工人進行擇優(yōu)聘用，減少國內技術工人的數量，可以大大降低人力成本。在工程實施中，對工人采取“計件制”，“能者多勞，多勞多得”可以大大提高工人工作的積極性，從另一方面減少人力成本。

（三）項目施工過程的成本控制

根據與施工合同中確定的施工進度節(jié)點，設計部門應該制定科學合理的施工方案，編制與節(jié)點對應的設計及施工進度計劃，并對項目管理和作業(yè)人員進行培訓，嚴格按照計劃進行施工，以保證項目的總體進度。同時應該對施工現場的布置做好合理的安排，避免材料的二次搬運延誤時間。若出現因不可抗拒因素如物資短缺或物流運輸問題導致工期延誤，應該采取趕工措施盡可能保證項目如期完工。

項目的技術和施工人員在實際施工中應該嚴格按照項目設計方案所采用的標準進行施工，避免因工程質量不符合方案標準的要求而導致返工，減少因返工產生的額外時間、人力、物資成本。管理人員也應該定期不定期對工程質量進行檢查，保證工程質量處在可控范疇內。

除此之外，還應該根據項目特點制定施工安全規(guī)范，并開展對技術、施工人員的定期培訓，同時設立專門的安全技術員對現場進行巡查，對不規(guī)范的作業(yè)方式及時進行糾正，減少工作人員工傷事故的發(fā)生。另外，因為海外工程項目的特殊性，其項目現場往往處于政治環(huán)境不太穩(wěn)定，經濟比較落后的地區(qū)，公司應該對海外項目員工進行大額意外保險的投保，并在現場安裝監(jiān)控設備，減少意外情況的發(fā)生。平時還應該對項目工作人員進行定期的安全培訓，提高員工應對突發(fā)事件和意外狀況的應對能力。在周邊環(huán)境明顯不穩(wěn)定的情況下，還可以聯系當地政府和我國駐當地大使館尋求幫助，聘請警察或軍隊做好現場的安全防衛(wèi)工作。

（四）建立健全成本控制責任體系和評價指標

企業(yè)應該根據海外工程項目的特點建立健全一個科學合理的縱深型成本控制指標及責任分管機制。根據項目的類型確立一個經濟效益評價指標，依據指標對項目進行合理的評價并建立起成本控制指標，再將項目各環(huán)節(jié)的成本控制管理落實到分管責任人上，出現問題必須及時糾責，并對相關工作完成較好的給予獎勵，提高員工的主觀能動性，為企業(yè)帶來更大的效益。

參考文獻：

[1]趙新.海外工程項目財務風險的控制與防范分析[J].財經界（學術版），2015（02）.

[2]方亮.海外工程項目的成本控制與管理[J].電站輔機，2009（03）.

[3]陳桂林.海外工程項目實施過程中的成本控制探析[J].安徽建筑，2017（04）.

（作者單位：中地海外中揚建設有限公司）