淺談績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用

洪連瑞

[摘 要]在人力資源（簡稱HR）管理中，績效考核是一項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響HR的管理效果。目前，事業(yè)結(jié)構(gòu)績效考核環(huán)節(jié)缺少健全的考核體制，不能開展更為科學(xué)的管理。針對這種情況，企業(yè)應(yīng)制定健全的績效考核體制，設(shè)立考核指標及考核標準。基于此，本文通過介紹事業(yè)單位HR管理的現(xiàn)狀，詳細闡述了事業(yè)單位HR管理中績效考核的意義以及優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)機構(gòu)；HR管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.042

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）08-00-02

0 引 言

目前，事業(yè)機構(gòu)設(shè)立專業(yè)技術(shù)職位和實施績效考核已經(jīng)被大范圍推廣。專業(yè)技術(shù)職位設(shè)立與績效考核統(tǒng)一，和職員加薪、年終獎分配、職位晉升以及再教育、人才團隊建立等都有密切聯(lián)系，在事業(yè)機構(gòu)的HR管理中占有重要地位。因此，如何規(guī)范績效考評制度，建設(shè)一個完善的管理體系，促進事業(yè)機構(gòu)的穩(wěn)健發(fā)展，是一個值得深究的重大課題。

1 事業(yè)機構(gòu)實施績效考核的重要性

績效考核是員工工資分配的主要因素，屬于人才管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，相對比較獨立，主要衡量員工的工作效果，并促進其發(fā)揮自身價值。我國企業(yè)的員工薪酬是以按勞分配為原則進行管理的，需要科學(xué)評價員工的工作情況。目前，許多事業(yè)機構(gòu)采取浮動工作制，員工日常工作與考核成績一同構(gòu)成工資總量。對于事業(yè)機構(gòu)的關(guān)鍵載體，績效考核對職工的考察與幫助發(fā)揮了非常顯著的作用。通過績效考核的結(jié)論和測評，員工能夠了解自己存在的不足，為規(guī)劃今后的發(fā)展方向提供建議。長期服務(wù)于事業(yè)單位的職工容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的工作心態(tài)，而績效考核的根本目的是處理這種心理，以高效、科學(xué)的方法激發(fā)職工的工作熱情，提高他們的綜合素質(zhì)和向心力，為其規(guī)劃詳細的職業(yè)生涯，從而使事業(yè)機構(gòu)充滿活力和生機。

2 事業(yè)結(jié)構(gòu)HR管理的現(xiàn)狀

2.1 指標體系較為籠統(tǒng)、沒有細化

首先，對于德能勤績廉等的考評無具體化和量化指標，績效考評存在一定的不可行性，有些僅依靠日常記憶來考評，或?qū)嵤┏橄笳f明，使考評者很難準確地掌握具體情況，不能全面反映事業(yè)機構(gòu)職員的真正績效，甚至導(dǎo)致考評結(jié)果缺乏客觀性與公平性，影響干部職工的熱情，阻礙事業(yè)機構(gòu)的發(fā)展。其次，績效考核與專業(yè)技術(shù)職位設(shè)立相分離。目前，雖然事業(yè)機構(gòu)并未完全采取工資崗位制的運營方式，但專業(yè)科技職位履職情況應(yīng)當納入績效考評范圍，考評指標體系的創(chuàng)建與職員的專業(yè)技師職位責任相分離，不能切實反映職員年度業(yè)務(wù)的優(yōu)劣，無法調(diào)動職員的積極性。最后，考評方式單調(diào)。目前，許多事業(yè)機構(gòu)在績效考核中采用的方法比較單調(diào)，主要采取“得分方法”，即最后結(jié)果采取平均值的方法。這種考評方式比較簡單，在事業(yè)機構(gòu)考核中普遍應(yīng)用，但是很難保證考核結(jié)果的有效性與穩(wěn)定性。此外，績效考核機制很難充分發(fā)揮作用，單位不能準確了解職員的工作表現(xiàn)，會影響員工的工作積極性，嚴重影響事業(yè)機構(gòu)的工作效率。

2.2 缺少互評

大部分事業(yè)單位內(nèi)的績效評價，主要是采用以往的績效考核機制，并建立權(quán)利線路，領(lǐng)導(dǎo)層在進行評估時會兼顧員工的工作，但領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核缺少職員參與，導(dǎo)致在實際工作中缺少互評，最終造成評價結(jié)果不精準。領(lǐng)導(dǎo)層不能有效得到職員的建議，事業(yè)機構(gòu)管理中出現(xiàn)的問題沒有引起管理層的重視等問題，不利于單位的長遠發(fā)展。

2.3 績效考核“重業(yè)務(wù)、輕管理”現(xiàn)象嚴重

目前，各大事業(yè)單位幾乎都產(chǎn)生了“重項目、輕管理”的問題，考評獎勵與績效薪資控制都偏向業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致管理人員缺乏服務(wù)熱情，在實際工作中缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和長遠發(fā)展理念。因此，要想使績效考核發(fā)揮效果，各大事業(yè)單位要在工作業(yè)務(wù)方面進行改革，領(lǐng)導(dǎo)者要擺脫“重業(yè)務(wù)、輕管理”的思想，認真研究管理工作和業(yè)務(wù)要求，科學(xué)設(shè)立業(yè)務(wù)改革目標，提出妥善處置管理工作與業(yè)務(wù)革新相統(tǒng)一的策略。

2.4 激勵作用薄弱

激勵屬于績效考評中必不可少的一項功能，績效考評的根本目的在于調(diào)動職員的工作熱情。但在實際考核過程，很多從事創(chuàng)性性活動甚至在實踐中有杰出貢獻的職工并未獲得相關(guān)考評結(jié)果，考核結(jié)果的真實性與利用率偏低，且有些職員通過個人努力完成事業(yè)機構(gòu)的經(jīng)營目標時，并未實現(xiàn)自己的目標，從而造成其無法充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。

3 事業(yè)機構(gòu)HR管理中實施績效考核的對策

3.1 設(shè)置績效考核目標

在事業(yè)機構(gòu)HR管理中，實施績效考核之前，事業(yè)單位要設(shè)置績效考核目標，合理劃分各部門及工資崗位職責，并設(shè)置明確、可衡量的考核標準，使職員參與設(shè)置績效考評標準，調(diào)動員工的積極性。此外，事業(yè)機構(gòu)在執(zhí)行、評定以及反饋績效考核的結(jié)果時，要保障全面性，所制定的績效考評體制應(yīng)滿足以下目的：①可用于職位晉升、辭退以及調(diào)換職位、確定薪資與獎金等方面；②認真評估職員個人業(yè)績的優(yōu)劣，并科學(xué)反饋職員資料；③對全年所有業(yè)務(wù)加以分檔，如優(yōu)秀、稱職、基礎(chǔ)稱職與不稱職等，以激發(fā)員工的服務(wù)熱情及創(chuàng)新意識。

3.2 完善績效考核體制

目前，在事業(yè)機構(gòu)人資管控的績效考核環(huán)節(jié)中，績效考核體制還不健全，考核會出現(xiàn)盲區(qū)，從而嚴重限制在事業(yè)機構(gòu)人資管控中發(fā)揮績效考核的作用。事業(yè)機構(gòu)應(yīng)考評每個部門、各科室的工作，并采用等級考核、分類考核等方法，實施逐層管理，同時還要考慮工作業(yè)績指標和周邊績效指標。周邊績效指標主要和職工個人素質(zhì)及品格有關(guān)，用來衡量員工是否具有工作熱情、能否幫助別人、能否嚴格遵守單位規(guī)章機制、能否履行與維護單位經(jīng)營目標等。事業(yè)單位應(yīng)全面研究這些因素，制定出新的周邊績效考核指標及權(quán)重，考核周期可以是6個月或者12個月，以便順利開展績效考核工作。

3.3 優(yōu)化評估反饋機制，加強溝通與交流

目前，很多發(fā)達國家在實施績效評估時都十分重視溝通與反饋，但我國在建設(shè)績效評估體制方面還不完善?？冃гu估是一種數(shù)據(jù)的溝通及交流，評估對象只有與被評估者展開良好的溝通及交流，才能更全面了解被評估者的整個情況，并進行客觀公正的評價。被評估者只有了解組織目標和個人目標的區(qū)別、個人工作與組織期望的不同等，才能完善個人工作，提高自己的業(yè)績。由此可知，加強評估過程的溝通及交流、建立科學(xué)的評估反饋機制是非常有必要的。例如，事業(yè)單位可以建立面談機制，要求評估人員在評估時與被評估人員進行溝通及交流，并將結(jié)果及時反饋被評估者，指出他們表現(xiàn)良好和尚待改善的地方，并指引他們不斷改進。此外，事業(yè)單位還要編制完善的評估補救程序，允許一些人為評估結(jié)果不公正的職員向上級主管部門提供申訴，主管部門受理職工的申訴并進行詳細調(diào)查處理，并及時給申訴者答復(fù)。

3.4 加強考核與收入之間的關(guān)聯(lián)

事業(yè)機構(gòu)在革新績效工資時，應(yīng)科學(xué)制定績效工資體制與標準，制定出科學(xué)有效、可行性強的考核方法，讓職員收入和績效考核相聯(lián)系。首先，確定績效考核和職員晉升、職位調(diào)節(jié)的關(guān)聯(lián)，單位應(yīng)迎合職員的晉升要求，激勵職員進取，在考核過程中引入以晉升為主的考核內(nèi)容。其次，要確定績效考核和工資的關(guān)系，科學(xué)的工資分配能夠激發(fā)職員的工作熱情，在HR管理中應(yīng)根據(jù)公平與效率原則分配工資，評定員工工作，實施按勞分配，并根據(jù)考核結(jié)果分配工資。

3.5 創(chuàng)建溝通及反饋途徑

在實施績效考評機制的過程中，管理者及職員要展開積極溝通與反饋，令職員了解自身的優(yōu)點與缺點，及時解決工作中出現(xiàn)的各種問題。管理者要按照單位實際情況開展改進工作，提高管理效果。此外，良好的雙向互動能夠營造融洽的人際氛圍及工作環(huán)境，促進個人及單位的雙向發(fā)展，因此，管理者要積極與職員進行溝通交流。

3.6 促進量化考核和定性考核相結(jié)合

由于事業(yè)機構(gòu)經(jīng)營的特殊性，無論是管理崗位還是專業(yè)技術(shù)職位，在定量考核時都有很大難度，考核容易受主觀思想的影響。因此，企業(yè)要以定量的形式為定性考核提供量化依據(jù)，使定性結(jié)果更加精準，使考核可以更全面、公正、客觀地反映出被考核人員的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作績效和履職情況，提出有效的考核意見，并制定科學(xué)的激勵機制。例如：將業(yè)務(wù)計劃、服務(wù)記錄、培養(yǎng)人才數(shù)量、年度預(yù)算執(zhí)行率等劃分成考核3級指標，從而可以設(shè)立量化指標；對于確實不能量化的定性指標，應(yīng)基于量化開展總體考察，使定性有據(jù)可依。

4 結(jié) 語

推動專業(yè)技術(shù)職位設(shè)立管理和績效考核制度創(chuàng)新，是實現(xiàn)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展目標的必然途徑。針對面臨的各種挑戰(zhàn)，事業(yè)單位應(yīng)展開全面調(diào)查與分析，認真搜集意見和建議，貫徹執(zhí)行專業(yè)技術(shù)職位管理與績效考評機制，建立一個完整、靈活、高效的用人體制，推動事業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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