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    淺談民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

    2019-05-22 10:30:02胡艷萍
    商場現(xiàn)代化 2019年6期
    關(guān)鍵詞:民營企業(yè)企業(yè)

    胡艷萍

    一、內(nèi)部控制概述

    我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會在發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中給出了權(quán)威的、簡潔明了的定義。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的,旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。整個過程的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

    企業(yè)內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大基本要素構(gòu)成,各要素之間存在著科學(xué)的內(nèi)在聯(lián)系。下面就從五大要素闡述一下民營企業(yè)存在的問題。

    二、我國民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

    1.內(nèi)部環(huán)境

    (1)組織架構(gòu):我國部分民營企業(yè)在組織架構(gòu)上,就賦予最高領(lǐng)導(dǎo)者過高的權(quán)力,對“三重一大”事項的聯(lián)簽制度概念不強(qiáng),往往企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人可以最終決策。由此造成的決策失誤往往給企業(yè)以致命的打擊。

    (2)人力資源管理:部分民營企業(yè)的員工晉升和退出機(jī)制不夠完善,造成人才流失嚴(yán)重,人員辭退過程中產(chǎn)生糾紛,給企業(yè)帶來不同程度的影響。

    (3)社會責(zé)任:部分民營企業(yè)對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)認(rèn)知度不夠。在安全生產(chǎn)上防范不到位、在環(huán)境保護(hù)上存在僥幸心理,在員工權(quán)益保護(hù)上得不到保證。

    (4)企業(yè)文化:部分民營企業(yè)由于過于追求利潤,而疏忽企業(yè)文化的建設(shè),企業(yè)凝聚力不夠,員工歸屬感不強(qiáng)。

    案例一:XX科技型民營企業(yè)注冊資金1500萬元,年銷售5000萬,前期一直處于投入狀態(tài),近兩年才扭虧為盈。為快速擴(kuò)大規(guī)模,搶占市場,老板認(rèn)為該公司的一個細(xì)分市場前景可觀,但礙于自身精力不夠,為保主業(yè),打算收購一家原已在此行業(yè)的私企A公司。經(jīng)盡職調(diào)查,發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務(wù)模式并非A公司老板所說的新穎,而且盈利能力不強(qiáng)、財務(wù)規(guī)范性不夠好。公司其他股東和各部門均認(rèn)為收購A公司的行為不妥當(dāng)。但XX企業(yè)老板堅持自己觀點,執(zhí)意投資500萬元。結(jié)果A公司的發(fā)展果不其然,沒有期望中的理想,兩年內(nèi)虧完500萬元,此筆虧損給企業(yè)造成的打擊是致命的。如果此重大決策,有相應(yīng)的聯(lián)簽等制衡機(jī)制,就不會有該損失。

    2.風(fēng)險評估

    部分民營企業(yè)對存在的風(fēng)險因素?zé)o法識別或者直接忽視,應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險的能力不夠,在實際經(jīng)營過程中,對風(fēng)險的反應(yīng)不夠快速、靈敏,缺乏有力的風(fēng)險應(yīng)對措施以降低企業(yè)損失。

    案例二:XX民營公司的一股東是行業(yè)內(nèi)知名國企B公司,B公司承接一項目,分包給該民營企業(yè),由于工期緊張,B公司工程部門與該民企口頭達(dá)成一致,民企先行采購施工,分包合同后期走完流程后再補(bǔ)簽。為趕工期,民企在無預(yù)付款,無合同、授權(quán)書等類似紙質(zhì)文件的情況下開始了投入施工。工程已經(jīng)近大半,B公司因種種原因,退出該項目。隨之,B公司與民企的分包合同也被一拖再拖,更別說預(yù)付款項的及時到位。長期的墊資讓資金本不寬裕的民企倍感壓力,后期的交涉更是心力交瘁、無所適從。因為是股東,風(fēng)險意識即被淡化甚至忽視,導(dǎo)致?lián)p失慘重。

    3.控制活動

    有些企業(yè)的授權(quán)審批制度流于形式,對于特殊緊急事項,往往先口頭通知后補(bǔ)簽字,無實質(zhì)性的風(fēng)險控制環(huán)節(jié);對待“三重一大”的審批,未執(zhí)行聯(lián)簽制度,往往總經(jīng)理或董事長一人即可最終決定。

    案例三:XX民營企業(yè),生產(chǎn)制造大型專業(yè)設(shè)備,交貨后需安裝調(diào)試,經(jīng)業(yè)主驗收合格后才能算產(chǎn)權(quán)移交。(該公司內(nèi)控制度規(guī)定,合同要有評審,加蓋合同印章需要走審批流程)。XX年該公司簽訂一份合同,雙方約定按進(jìn)度收款,預(yù)收款30%,發(fā)貨款30%,安裝調(diào)試驗收后收35%,質(zhì)保5%。該企業(yè)發(fā)貨后,因業(yè)主原因?qū)е略撛O(shè)備無法調(diào)試,設(shè)備一直擱置2年。業(yè)主一直以未驗收為由,未支付后期的40%貨款。律師認(rèn)定勝訴概率不大。因合同中有明確約定付款時間,而該設(shè)備確實未驗收,合同中也沒有其他的收款約定。然而,該企業(yè)的合同范本中對此條款有如下規(guī)定“竣工驗收合格之日XX工作日內(nèi)或者貨到現(xiàn)場之日起XX個月之內(nèi)(以時間先到者為準(zhǔn)),支付XX%”??梢?,該公司有合同條款的規(guī)定,也有合同范本,最后卻造成了經(jīng)濟(jì)損失。本人認(rèn)為此案例中如有合同評審,在合同評審環(huán)節(jié)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)此疏漏,如果沒有合同評審在加蓋印章環(huán)節(jié)就該截住此合同。這就是典型的控制環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位或者審批制度流于形式造成的后果。

    4.信息與溝通

    內(nèi)部信息傳遞的風(fēng)險點在于:內(nèi)部報告體系不完整、信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性不夠、內(nèi)部信息保密機(jī)制不完善等;外部信息傳遞的風(fēng)險點在于:企業(yè)內(nèi)部報告指標(biāo)體系缺乏調(diào)整,信息未經(jīng)審核就傳向有關(guān)部門。

    案例四:1996年,宗慶后的“娃哈哈”集團(tuán)和史玉柱的“巨人”集團(tuán)為了一則廣告引發(fā)了一場司法糾紛。原由是巨人集團(tuán)1995年初推出一款兒童開胃產(chǎn)品“巨人吃飯香”,其宣傳冊上說“據(jù)說娃哈哈有激素,造成小孩早熟,產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病”,據(jù)此造成的影響娃哈哈集團(tuán)向杭州市中級人民法院提起訴訟,后來巨人集團(tuán)同意庭外和解,賠償娃哈哈集團(tuán)200萬元經(jīng)濟(jì)損失,并召開新聞發(fā)布會公開道歉;可是由于史玉柱等領(lǐng)導(dǎo)的“巨人”集團(tuán)信息與溝通能力的不足,“巨人”集團(tuán)始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過道歉,而是委派了律師與債權(quán)人和輿論周旋。于是各種流言蜚語迅速在媒體上被放大曝光,使“巨人”在公共媒體心目中的形象倒塌,失去了品牌正效應(yīng),從此一蹶不振,墜入低谷。

    5.內(nèi)部監(jiān)督

    一些民營企業(yè)為控制成本,常把內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)合并在其他機(jī)構(gòu)中共同設(shè)立,這就無法保證內(nèi)審機(jī)構(gòu)的獨立性,不能發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督作用。

    案例五:XX民營企業(yè)按公司內(nèi)控制度,建立了由董事會負(fù)責(zé)全盤工作的內(nèi)部審計體系,并明確負(fù)責(zé)審計工作的是總經(jīng)理,其工作由董事長委托并對董事會負(fù)責(zé),在日常工作中遇到的重大問題,可以直接向董事會匯報解決。在具體工作中,設(shè)立審計總監(jiān)作為審計部的負(fù)責(zé)人并由董事長負(fù)責(zé)直接委托任命。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在審計總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下工作,審計總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)其下屬的審計經(jīng)理或?qū)徲媽T,審計經(jīng)理是負(fù)責(zé)具體審計項目的負(fù)責(zé)人,審計專員是專門從事內(nèi)部審計工作的工作人員。

    鑒于整體經(jīng)營形勢下行壓力,公司決定由財務(wù)總監(jiān)兼任審計總監(jiān),財務(wù)經(jīng)理兼任審計經(jīng)理,審計專員與財務(wù)人員合署辦公,業(yè)務(wù)實行交叉融合——美其名日成本效益原則。由此造成內(nèi)部審計工作推動緩慢,虛有其表,流于形式,逐淪落為企業(yè)管理的從屬地位。

    三、結(jié)合自身抓住關(guān)健控制點、實施有效控制

    鑒于民營企業(yè)存在的諸多內(nèi)控問題,企業(yè)想要完善內(nèi)部控制制度,下面從內(nèi)部控制的五大原則結(jié)合民營企業(yè)的特點,談?wù)劽駹I企業(yè)的做法。

    1.全面性原則

    企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿企業(yè)流程的全過程,企業(yè)全員參與,覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動。這里的全員參與,不僅是所有員工要參與,包括總經(jīng)理或老板本人都囊括在內(nèi)。很多民營企業(yè)內(nèi)存有家族人員,要注意防范家族人員的特殊化。

    2.重要性原則

    企業(yè)更要抓重點,魚與熊掌不可兼得,縱然機(jī)會很多,企業(yè)也要做到術(shù)業(yè)有專攻,突出主業(yè),抓住重點。在重要業(yè)務(wù)、重大事項上及高風(fēng)險業(yè)務(wù)給以重點關(guān)注,并加以有效管控。

    3.制衡性原則

    在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)流程方面要建立相互制約、相互監(jiān)督的制衡機(jī)制。并將制度嚴(yán)格執(zhí)行到位?!叭匾淮蟆笔马?,建立聯(lián)簽制度,盡可能避免老板一人獨大,拍腦袋式?jīng)Q策。

    4.適應(yīng)性原則

    企業(yè)不但在人員配備上要與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相匹配,還要在不同的階段適時調(diào)整與之相匹配的制度體系,使其成為一個動態(tài)的管理過程。

    5.成本效益原則

    內(nèi)部控制并非越嚴(yán)越好??刂骗h(huán)節(jié)越多,控制措施越嚴(yán),控制效果越好,成本也就越高。如果控制成本高出控制收益,控制即失去有效性。在相互制牽制的基礎(chǔ)上可以不設(shè)置機(jī)構(gòu),但必需做到各控制點都要有崗位。“不相容職務(wù)相分離”并非絕對,在某些特殊時期,在后續(xù)監(jiān)督工作跟上的情況下,可以節(jié)省人力,崗位合并。畢竟,存活下去才是第一位。現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢,風(fēng)涌云起,瞬息萬變,如果反應(yīng)不夠迅速、靈敏,商機(jī)稍縱即逝。因此,某些決策,公司一旦決定,會要求企業(yè)各部門快速落實。因此,在內(nèi)控設(shè)置上,在保證必要的控制點上,盡量減輕機(jī)構(gòu),精簡崗位。同時,在建立緊急情況緊急處理方案。保證特殊事情特殊處理,控制風(fēng)險的同時,提高工作效率,促進(jìn)企業(yè)安全、快速發(fā)展。

    以上是本人對民營企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀的一點認(rèn)知和理解。民營企業(yè)在我國蓬勃發(fā)展,在國家整體經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。做好內(nèi)控,才能保證企業(yè)強(qiáng)有力持續(xù)發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):

    [1]企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引解讀與案例分析.

    [2]李敏.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范(第二版).

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