基于“三化四階導(dǎo)師制”的青年員工大培養(yǎng)機制研究與構(gòu)建

國網(wǎng)新疆巴州供電有限公司 孔強忠 王磊

為落實國家電網(wǎng)有限公司與新疆電力有限公司關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的目標(biāo)要求，解決人才培養(yǎng)的問題，國網(wǎng)巴州供電公司（以下簡稱公司）提出基于“三化四階導(dǎo)師制”青年員工大培養(yǎng)機制的構(gòu)想，三化即指培養(yǎng)對象精準化、師徒合作制度化、培養(yǎng)模式標(biāo)準化，四階即指“導(dǎo)師帶徒”的選聘、管理、輔導(dǎo)、考核階段。公司建立“青年員工大培養(yǎng)模式”，深入開展解決企業(yè)當(dāng)前人才培養(yǎng)問題，堅持試點先行、穩(wěn)步推進的原則，選取公司運維部為試點推行三化四階導(dǎo)師制的培養(yǎng)模式，創(chuàng)新與總結(jié)出一套符合企業(yè)現(xiàn)狀的“青年員工大培養(yǎng)機制”，在全公司范圍內(nèi)進行推廣應(yīng)用。

圖1 基于“三化四階導(dǎo)師制”的青年員工大培養(yǎng)機制示意圖

“三化四階導(dǎo)師制”人才培養(yǎng)模式的實施方式

1.明確試點單位，確立人才培養(yǎng)關(guān)系

以近三年公司招聘的三百余名優(yōu)秀畢業(yè)生為青年員工大培養(yǎng)基礎(chǔ)，由試點運檢部在本部內(nèi)選取重點培養(yǎng)對象，主要選取進入公司就職的大學(xué)生及三十五歲以下優(yōu)秀青年，以導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)管理模式，對人才進行培養(yǎng)。

2.制定培養(yǎng)策略，開展規(guī)范化管理

為確保人才培養(yǎng)過程高效運行，對人才培養(yǎng)實施內(nèi)容、人才培養(yǎng)實施要求等進行規(guī)范化建設(shè)，明確人才培養(yǎng)部門的職責(zé)、人才培養(yǎng)實施紀律等內(nèi)容。同時針對人才培養(yǎng)管理者開展了能力提升培訓(xùn)。

3.確定導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)方向、標(biāo)準

通過人才培養(yǎng)管理體系建立、落地執(zhí)行、不斷修正，形成一套適合類似運維部技術(shù)密集型、人才密集型機構(gòu)的導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)管理模型，將參加培養(yǎng)的人才培養(yǎng)成為一崗多能、一專多才、綜合素質(zhì)能力較強的業(yè)務(wù)精英。創(chuàng)新應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開展網(wǎng)絡(luò)大學(xué)課程培訓(xùn)、專家遠程教育培訓(xùn)，形成導(dǎo)師帶徒的新型師帶徒模式，為青年人才培養(yǎng)服務(wù)，節(jié)省了培養(yǎng)時間和成本。

4.優(yōu)化“導(dǎo)師帶徒”管理模式

優(yōu)化傳統(tǒng)“導(dǎo)師帶徒”模式的基礎(chǔ)上，通過選聘、管理、輔導(dǎo)和考核四個階段，以制度化的形式確定指導(dǎo)關(guān)系、指導(dǎo)目標(biāo)、指導(dǎo)責(zé)任和義務(wù)。

選聘階段：選聘的導(dǎo)師以公司業(yè)務(wù)能手、工作經(jīng)驗豐富的專家為主體。

管理階段：訓(xùn)前通過簽訂《師帶徒協(xié)議書》建立結(jié)對關(guān)系。訓(xùn)中將《國家職業(yè)技能鑒定標(biāo)準》作為導(dǎo)師培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù)。訓(xùn)后可通過“師徒結(jié)對”調(diào)考、技術(shù)比武等檢驗培養(yǎng)效果。

輔導(dǎo)階段：通過導(dǎo)師經(jīng)驗分享座談會、學(xué)徒定期交流、制定個性化培養(yǎng)方案對學(xué)徒定期指導(dǎo)。

考核階段：在師徒結(jié)對期間進行不定期考核，在協(xié)議期滿后，組織“導(dǎo)師帶徒”出師考核鑒定，考核結(jié)果作為后備人才培養(yǎng)和選拔的重要依據(jù)。

5.創(chuàng)新培訓(xùn)模式，拓展多元化培養(yǎng)形式

圖2 “3+2”培養(yǎng)模式

公司運維部創(chuàng)新構(gòu)建3+2 培訓(xùn)模式，把握“新老員工互動、各專業(yè)員工互講、各工作崗位互學(xué)”三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將“理論與實踐相結(jié)合、載體與內(nèi)容相結(jié)合”的培訓(xùn)理念貫穿其間，形成措施具體、可操作性強的3+2 創(chuàng)新人才培訓(xùn)模式，充分激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情，促進了整體專業(yè)隊伍素質(zhì)的提升。

人才培養(yǎng)管理中培訓(xùn)是重要組成部分。按照導(dǎo)師帶徒人才能力素質(zhì)模型，組織公司優(yōu)秀兼職培訓(xùn)師、技術(shù)員和班組長針對各能力項的各級描述進行培訓(xùn)課程開發(fā)，形成標(biāo)準化的培訓(xùn)課件，構(gòu)建運維部導(dǎo)師帶徒青年人才能力成長的學(xué)習(xí)地圖。

圖3 導(dǎo)師帶徒人才培訓(xùn)課程設(shè)計示意圖

6.建立配套晉升機制，打通晉升通道

按照“德才兼?zhèn)?、組織考核、群眾評議、競爭上崗、聘前公示”等原則與方法，出臺《國網(wǎng)巴州供電公司后備干部“三梯隊”建設(shè)實施細則》，后備干部“三梯隊”由優(yōu)秀青年人才、青年骨干人才、后備干部三部分構(gòu)成，實施細則明確了人才條件與資格、選拔程序、培養(yǎng)、管理、任用、紀律、組織領(lǐng)導(dǎo)等，建立完善“近期、中期、遠期”三梯隊后備干部選拔培養(yǎng)機制。后備干部“三梯隊”建設(shè)既滿足國家電網(wǎng)公司關(guān)于生產(chǎn)一線崗位工作3、5、8年限的要求，同時又滿足國網(wǎng)新疆電力有限公司“春蕾計劃”培養(yǎng)要求，每年在全公司各單位開展一次后備干部“三梯隊”民主推薦工作，拓寬職業(yè)晉升通道，確保導(dǎo)師帶徒青年人才得到有效利用。

開展“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的全面推廣

1.優(yōu)化人才培養(yǎng)模式的推行流程

以導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)管理模式試點單位——公司運維部基于“三化四階導(dǎo)師制”的青年員工大培養(yǎng)機制”為模板構(gòu)建推廣流程。首先選取相似技術(shù)專業(yè)密集型、人員密集型單位進行推廣，按照試點單位模型要求組建培訓(xùn)班組，包括班委、班組成員、班委職責(zé)等；設(shè)計培養(yǎng)計劃，包括人才培養(yǎng)周期、培養(yǎng)課程、培訓(xùn)場所、設(shè)備、經(jīng)費、考核方式等；班組成員將培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用到實踐，通過“3+2”培養(yǎng)模式，提高自身能力水平；嚴格執(zhí)行閉環(huán)管理，建立健全考核、評價體系，反復(fù)分析差距分析問題，改進提升的全流程管理機制。

2.建立推廣成果成效的評審機制

在相似單位推廣成功后，繼續(xù)推廣至其他類型單位，同樣以導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)管理模式為模板，根據(jù)本單位技術(shù)、崗位、人員分布等具體情況，進行方案修正。導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)管理模式確定好后，需要不斷對培養(yǎng)成果進行評價、反饋、改進，建立成果評審機制，一是建立評審機構(gòu)，確立機構(gòu)成員、機構(gòu)職責(zé)等；二是確定評審流程規(guī)則、完善制度、成果公示、激勵表彰；三是對培養(yǎng)人才可以申報的創(chuàng)新成果制定孵化制度，規(guī)范申報條件。

以O(shè)PDCA循環(huán)管理，促進“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的持續(xù)改進提升

OPDCA循環(huán)管理模式分為五個階段：“目標(biāo)（Objective）-計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-改進（Adjust）”，對于出現(xiàn)的未解決的問題提交到下一個循環(huán)中去解決，以目標(biāo)為導(dǎo)向，成果為檢驗手段，促進人才培養(yǎng)良性循環(huán)，可持續(xù)發(fā)展?！皩?dǎo)師帶徒”人才模式的OPDCA 循環(huán)管理是將人才培養(yǎng)的量化結(jié)果作為目標(biāo)，制定一套符合公司現(xiàn)實情況的完整實施計劃，并創(chuàng)新管理辦法與手段落實人才培養(yǎng)策略，通過檢驗階段成果與目標(biāo)達成效果，發(fā)現(xiàn)問題與不足，提出改進優(yōu)化的解決方案，進一步提升導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)模式的水平。

圖4 人才培養(yǎng)OPDCA循環(huán)管理模式

以一個循環(huán)為例，目標(biāo)階段（O），根據(jù)調(diào)研企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專家、優(yōu)秀員工和一般員工，提煉關(guān)鍵素質(zhì)能力指標(biāo)，構(gòu)建勝任能力指標(biāo)，確定人才培養(yǎng)目標(biāo)；工作計劃階段（P），由導(dǎo)師帶徒人才培養(yǎng)班組班委根據(jù)運維中心員工現(xiàn)階段各崗位能力素質(zhì)與能力素質(zhì)勝任模型對比，進行培訓(xùn)需求差距分析，合理制定培養(yǎng)計劃，包括培養(yǎng)范圍、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)課程、考核機制、晉升機制等，組建人才培養(yǎng)班組；實施階段（D），人才培養(yǎng)班組根據(jù)培養(yǎng)計劃，要求班組成員嚴格按照培養(yǎng)計劃執(zhí)行，班委帶頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督；檢查階段（C），經(jīng)過培養(yǎng)計劃實施時間及深度推進，對班組成員進行考核，綜合評分，找出差距、問題，探討分析；改進階段（A），根據(jù)分析結(jié)果，確認是完成本次循環(huán)還是繼續(xù)改進，進入下一個循環(huán)。