新媒體體育公司生態(tài)運營存在的問題與對策研究
——以樂視體育公司為例

□ 楊帆（西北師范大學 甘肅 蘭州 730000）

1、樂視體育公司生態(tài)運營概述

1.1、媒體體育的生態(tài)系統(tǒng)

媒體體育生態(tài)系統(tǒng)（MediaSportsEcosystem)是體育新聞傳播發(fā)展到成熟階段時期的產(chǎn)物，是體育在媒體文化和消費社會交互背景下的多元化傳播方式。媒體體育生態(tài)系統(tǒng)由淺入深呈現(xiàn)出媒體建構(gòu)體育、媒體介入體育、媒體控制體育3種傳播模式。樂視體育的生態(tài)運營管理模式，以及對于體育產(chǎn)業(yè)的構(gòu)建，正是基于媒體體育生態(tài)系統(tǒng)的概念，以內(nèi)容傳播為基礎(chǔ)平臺，在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，開始構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，從體育產(chǎn)業(yè)和媒體市場兩方面入手，實現(xiàn)受眾核心、產(chǎn)品終端、開放式發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

1.2、體育生態(tài)運營的含義

近年來“體育生態(tài)”已經(jīng)成為業(yè)界耳熟能詳?shù)脑~匯，但筆者在查閱大量文獻資料，并沒有找到對其十分精確的解釋，本文對體育生態(tài)的定義為：體育生態(tài)指體育活動與經(jīng)濟活動相關(guān)聯(lián)催生的一系列體育產(chǎn)業(yè)的鏈條，上游由賽事品牌，運動員培養(yǎng)，俱樂部等構(gòu)成，中游由賽事表演、賽事贊助、賽事轉(zhuǎn)播、構(gòu)成，下游由周邊產(chǎn)品，衍生產(chǎn)品等構(gòu)成。

1.3、樂視體育公司生態(tài)模式

圖1 樂視體育生態(tài)基本架構(gòu)圖

樂視體育生態(tài)歸結(jié)起來分為四個方向，第一是吸收流量，第二是把內(nèi)容和賽事直接嫁接在一起，通過收費播出等實現(xiàn)版權(quán)變現(xiàn)；第三是不斷推出智能化硬件；第四是體育電商+體育旅游+在線足球彩票。

樂視體育生態(tài)主要分為“核心層、營銷層、體驗層和衍生層”等4個層次，其運營管理也圍繞著上述4個層次開展。具體如下圖1所示。

2、樂視體育公司生態(tài)運營存在的問題分析

2.1、樂視體育公司危機背景

2016年樂視體育獲得了B輪80億元的融資，樂視掌門人賈躍亭為了彌補汽車市場和手機市場的財務(wù)漏洞拆借了樂視體育42.67億的融資款，導(dǎo)致樂視體育出現(xiàn)資金不足的風險。2017年2月，樂視體育出現(xiàn)資金鏈斷裂的苗頭，由于拖欠亞足聯(lián)2675萬美元版權(quán)費，樂視體育面臨解約風險，CEO雷振劍在補救未果的情況下，樂視體育喪失了亞足聯(lián)的版權(quán)，由競爭對手體奧動力取代，此后，樂視體育相繼丟掉了中超、亞冠、ATP、F1、環(huán)法等核心版權(quán)資源，逐漸被PPTV、騰訊、愛奇藝等互聯(lián)網(wǎng)巨頭蠶食。

2.2、樂視體育生態(tài)運營存在的問題

（1）盲目擴張與過分追逐版權(quán)。

吉姆.科斯林在其著作《再造卓越》一書中將一個企業(yè)的衰落分為五個階段，分別是狂妄自大、盲目夸張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或瀕臨滅亡。樂視體育目前處于第四個階段，筆者認為，造成樂視體育困境的根本原因在于過分追逐版權(quán)，盲目擴張。比如花13億拿下中超版權(quán)與公司財力預(yù)算不符。事實也證明樂視體育并沒有那么強的資金實力。換句話說，樂視體育沒有考慮到當時公司的首要任務(wù)和實力。

（2）缺乏健全合理的決策機制。

根據(jù)樂視體育公司章程，1000萬以上的花費應(yīng)由董事會商討決定，而實際上，公司的很多中大決策都是由CEO拍板決定的，公司甚至沒有真正的預(yù)算制度。13億購買中超就是典型的例子。與快速決策對立的是，公司的執(zhí)行力度又不夠強，這與一些優(yōu)秀的公司恰好相反。不合理的決策機制引發(fā)的后果就是公司購買了許多與其價值及核心目標不符的產(chǎn)品，例如在高科技產(chǎn)品的研發(fā)上，在核心競爭力尚未鞏固之前，過多的拓展業(yè)務(wù)鏈勢必會造成資金的分散。

（3）版權(quán)分銷不當且自身實力不足。

版權(quán)分銷是實現(xiàn)版權(quán)變現(xiàn)的最快捷的方式，樂視曾擁有豐富的賽事版權(quán)，但是其版權(quán)分銷的收入不足總收入的2%，樂視體育擁有的300多項版權(quán)中，有許多冷門項目例如英式橄欖球，世界鐵人三項等，受眾并不多，即使是像這樣的節(jié)目，樂視體育也花費大量的人力物力去經(jīng)營，并且沒有實現(xiàn)分銷，嚴重的收入與支出不成比例。

（4）沒有很好的利用外部資源。

樂視體育還沒有充分利用媒體力量，達到“造勢”效果，做到充分宣傳。另外，另外樂視也沒有很好的利用外包這一途徑為企業(yè)減負。例如樂視體育并不具備12臺機的轉(zhuǎn)播標準，可以將某一個機位外包給一家媒體公司，但是樂視體育并沒有這么做，并且在機位不合標準的情況下，盲目進行轉(zhuǎn)播，降低了觀眾的觀賽體驗。

（5）危機處理不當。

樂視體育在丟失賽事版權(quán)的情況下并沒有很好對消費者作出補償，觀眾花了錢卻無法觀看內(nèi)容，并且賠償流程耗時且繁雜，從而給給消費者留下了十分不好的印象。

3、樂視體育公司生態(tài)運營失敗的啟示

3.1、放緩擴張節(jié)奏并提高版權(quán)變現(xiàn)能力

在運營存在的問題中，筆者提出樂視體育危機產(chǎn)生的最主要原因是盲目擴張，盲目擴張的直接結(jié)果就是什么都涉及一點，但是都做不強，反而浪費了大量資源。另外，樂視體育過分看中賽事版權(quán)，然而版權(quán)變現(xiàn)能力卻不足。筆者認為，應(yīng)該著重提高優(yōu)質(zhì)賽事的客戶體驗，增強受眾黏性，另外應(yīng)該精簡版權(quán)，比如賣掉一些比較冷門的，賠本的賽事版權(quán)，將一些盈利性較弱的版權(quán)進行分銷。

3.2、健全完善的決策機制并注重人才的挖掘和培養(yǎng)

如果說盲目擴張是樂視體育失敗的根本原因，那么培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員，完善和提高決策系統(tǒng)才是解決問題的根本途徑。決策系統(tǒng)包括決策支持系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)、決策評價系統(tǒng)、決策監(jiān)督系統(tǒng)及決策反饋系統(tǒng)。只有完善以上五個系統(tǒng)，才能使決策機制趨于完善。另外，要注重人才的挖掘和培養(yǎng)，打造精英團隊，提高團隊公關(guān)能力、應(yīng)對風險的能力等。

3.3、實現(xiàn)版權(quán)分銷并創(chuàng)新盈利模式

筆者認為，第一，適當利用外部力量將一些不具備運作能力或是自行運作成本過高業(yè)務(wù)外包，減輕公司人力物力方面的負擔，集中優(yōu)勢資源做好核心產(chǎn)品；第二，必須控制版權(quán)擴張，并且出售一些效益不好的賽事版權(quán)，另外，可以分銷一些已經(jīng)形成的有一定影響力的精品節(jié)目，實現(xiàn)精品節(jié)目轉(zhuǎn)播、多渠道售賣；第三，支持創(chuàng)新內(nèi)容，欲在新媒體的競爭中占據(jù)不敗之地，就必須遵循新媒體的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢。在內(nèi)容碎片化和直播盛行的今天，新媒體體育公司一方面要加大傳統(tǒng)節(jié)目創(chuàng)新發(fā)展的投資力度，另一方面要保護新型新聞報道方式，豐富內(nèi)容平臺；第四，追求自給自足的生產(chǎn)模式，優(yōu)化資源配置等。

3.4、加強產(chǎn)業(yè)合作進而謀求經(jīng)濟增長

首先，樂視體育之前“一家獨大”的戰(zhàn)略定位需要改進，目前很難有哪個體育賽事公司可以一家獨大。新媒體體育公司要尋求與其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)的合作。例如，樂視體育一手打造的體育早班車、體育焦點秀、足壇悅?cè)宋锏茸灾瞥Ｒ?guī)及焦點型節(jié)目，真人秀等節(jié)目也擁有很多粉絲，其他企業(yè)也可以效仿。其次，可以利用其品牌價值與一些熱門的體育項目合作，比如冠名或者贊助全國大學生網(wǎng)球賽，擴大品牌影響力。最后，樂視體育可以向休閑娛樂體育方向轉(zhuǎn)化，中國擁有14億人口，相比競技體育，休閑，娛樂體育的市場前景似乎更加廣闊，并且不需要購買昂貴的賽事版權(quán)，這樣就可以節(jié)約一大筆成本，況且，對于大多數(shù)人來說，休閑、娛樂體育更接地氣。

4、研究啟示

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，體育產(chǎn)業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，就必須與各大網(wǎng)商合作，而新媒體體育公司便是產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的很好的載體。作為新生事物，不可避免的會發(fā)生錯誤，樂視體育作為產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)，為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的范本，其他公司既可以借鑒樂視體育的經(jīng)驗，還可以吸取樂視體育失敗的教訓(xùn)，從而避免自己的企業(yè)重蹈覆轍。根據(jù)中國現(xiàn)在的體育市場的走向來看，未來樂視體育的“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”做為體育產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式必將成為整個體育新媒體行業(yè)的模式，并且將更加完善。