上海國有低星級酒店的困境與出路探討

付永強(qiáng)

【摘 要】作為上海低星級酒店的主體， 國有酒店的經(jīng)營、管理在各種外力沖擊之下，其弊端和差距均顯露出來?？吹囊姷牟町?、看不見的觀念等各種矛盾在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中均凸現(xiàn)無疑。各種差異的背后，有體制上的、經(jīng)營理念上的、文化背景上的、外部資源支持上的、從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)上的種種原因。正是由于有著這些全方面的錯綜復(fù)雜的問題導(dǎo)致了改革進(jìn)程一直比較緩慢或停滯，在旅游酒店行業(yè)突飛猛進(jìn)大發(fā)展的現(xiàn)今，國有低星級賓館卻生存艱辛。本文從實(shí)際角度出發(fā)，在行業(yè)大環(huán)境的背景下，著重分析了國有低星級這個層次酒店所面臨的困境、造成這種困境的內(nèi)外原因，并分析了典型國有企業(yè)的工資制度和人事制度的特點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；酒店；薪酬

一、上海國有低星級酒店現(xiàn)狀及存在的問題分析

（一）上海國有低星級酒店現(xiàn)狀

根據(jù)上海市相關(guān)部門2017年的統(tǒng)計信息，上海高星級飯店的平均房價上漲了5.3%，而出租率也穩(wěn)步上升。與此同時，以錦江為代表的上海連鎖型酒店的年投資回報率也高達(dá)10%以上，最高時可達(dá)30%以上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士提供的數(shù)據(jù)顯示，一個能夠供應(yīng)100間客房的連鎖型酒店，兩年的時間就可以實(shí)現(xiàn)收支平衡，巨大的財富效應(yīng)吸引著國內(nèi)外各種酒店品牌紛紛加速布局上海。

而與此同時，上海的低星級酒店的平均客房出租率卻一路走低。今年一季度，滬上三星級及以下酒店平均出租率已跌至48.3%，比去年同期又下降了3.2個百分點(diǎn)。

上海目前的酒店經(jīng)營市場出現(xiàn)了明顯的分化現(xiàn)象：一方面海內(nèi)外高收入客源喜歡入住設(shè)施豪華齊全、服務(wù)體貼入微的四五星級酒店，另一方面自助游客以及商務(wù)客人比較喜歡物美價廉的國內(nèi)連鎖型品牌酒店。兩面夾擊使得上海傳統(tǒng)低星級單體酒店面臨嚴(yán)峻考驗。根據(jù)國家旅游局公布的被取消星級、降低星級的全國各省市飯店賓館名單，低星級酒店占了80%，取消星級不光是因為不達(dá)標(biāo)，更有些酒店因為經(jīng)營困難已經(jīng)改建成辦公樓、養(yǎng)老院了。目前而言，上海的低星級酒店在前景看好的酒店業(yè)一路‘下挫，生存艱難。業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，在未來的3到5年內(nèi)，上海所有的低星級單體酒店或?qū)⒈贿B鎖酒店收購、或改做他用，大趨勢或?qū)⑷绱恕?/p>

（二）上海國有低星級酒店的主要問題

在上海的低星級酒店中，國有企事業(yè)單位所屬的占了很大一部分，很多是各省市政府、大型國有企業(yè)原有在滬的辦事處、聯(lián)絡(luò)處經(jīng)過發(fā)展改造而形成的賓館酒店，在業(yè)務(wù)方面還發(fā)揮著駐外機(jī)構(gòu)的辦事聯(lián)絡(luò)、招商引資的職能，同時，又要按照市場規(guī)律進(jìn)行酒店經(jīng)營，這些賓館酒店曾經(jīng)為上海的旅游商務(wù)的接待住宿發(fā)揮過巨大的作用，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和駐外機(jī)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變，目前這些酒店在管理上難有突破，在經(jīng)營上又被強(qiáng)力擠壓，基本都舉步為艱，面臨著較大的生存壓力。

就企業(yè)內(nèi)部而言，這些國有酒店普遍存在以下問題：

（1）機(jī)制僵硬、管理缺失

由于體制結(jié)構(gòu)所限，即使認(rèn)識到了弊端所在，即使也采取了一些改進(jìn)措施，但是國企的一些弊端并沒有本質(zhì)性的改變。在人事管理、資本運(yùn)作和激勵機(jī)制等方面依然缺少自主權(quán)和有效的管理措施，薪酬體制不合理，激勵機(jī)制的缺失，以致部分管理人員工作責(zé)任心不強(qiáng)，工作積極性不足，企業(yè)的管理從根本上難有大的突破，存在管理上不系統(tǒng)甚至是整體松懈。

（2）更新改造滯后、硬件條件差

一些國有企業(yè)酒店大多建成時間較長，在當(dāng)初設(shè)計和建造時，由于觀念和時間較為久遠(yuǎn)的緣故，以現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)來看，普遍存在布局和設(shè)計的不合理，而改造的難度和費(fèi)用又大，上級審批困難，致使改造裝修普遍滯后，設(shè)備設(shè)施陳舊、故障率高，企業(yè)形象陳舊古板，缺乏活力和現(xiàn)代感。

（3）員工專業(yè)化程度不高、企業(yè)整體負(fù)擔(dān)較重

這些國企低星級賓館的人員來源有其歷史原因，其年齡、專業(yè)、學(xué)歷都不是按照酒店實(shí)際運(yùn)營的需要而配置的，人員冗余較多，整體專業(yè)化、職業(yè)化程度很低，離退休、病休、內(nèi)部退養(yǎng)等不在崗職工普遍占有較大的比例，這部分人的工資、保險、福利等都要計入成本，成為很大的一個包袱。

二、管理經(jīng)營模式改進(jìn)

近年來，國有星級賓館的管理工作已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步，但對于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革開放的要求而言，還存在很大的差距。缺乏市場化運(yùn)作，沒有實(shí)行人才市場的準(zhǔn)入和退出機(jī)制，人員流動和淘汰率極低，特別是管理層幾乎沒有流動；

薪酬是支撐企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障，但是國有星級賓館的分配機(jī)制的僵化，激勵手段有限。工資設(shè)置不合理，員工的工資多與職務(wù)掛鉤，崗位工資其實(shí)并沒有和崗位直接掛鉤，而是職務(wù)級別和工齡長短的重新演繹。

工資晉升間隔時間的長短和增長幅度是按職務(wù)職稱高低劃分等級的。而與實(shí)際崗位和工作能力無關(guān)，在實(shí)際工作崗位上，特別是在專業(yè)技術(shù)崗位上，助理工程師領(lǐng)導(dǎo)高級工程師的情況司空見慣，而高級工程師的工資卻遠(yuǎn)高于助理工程師，同時在獎金和福利分配機(jī)制上，國企的四平八穩(wěn)造成的情況也無法起到激勵的作用，表面的公平實(shí)際上是極大的不公平，因為普遍存在的平均主義，本質(zhì)上就是一種使應(yīng)收益者遭受損失、使應(yīng)付出成本者減少付出的結(jié)果，不但起不到薪酬獎金應(yīng)該起到的積極作用反而會保護(hù)落后，扼殺先進(jìn)。所以有必要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以進(jìn)行二次分配，可以在企業(yè)自主的范疇內(nèi)，比如獎金和福利方面，拉開先進(jìn)和落后的差距，獎勵先進(jìn)要大家共同參與評定，公開公正透明的給予獎勵，形成制度，讓員工做事的時候會有一個心理預(yù)期。和初次分配是按照宏觀大框架進(jìn)行的不同，二次分配中，縮小固定工資份額，增加活的部分，縮小員工基礎(chǔ)工資差距，擴(kuò)大獎勵份額和差距，在兼顧公平的同時更強(qiáng)調(diào)能力和貢獻(xiàn)，要讓員工能充分感覺到對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展作出努力和貢獻(xiàn)的回報。

在組織人事上，國有星級賓館人員普遍冗余較多，而專業(yè)技術(shù)人員占全體職工的比例很低，由于沒有人事的完全自主權(quán)，想要的人才招不來，不想接收的人擋不住。即使有人才，但是在特定的環(huán)境下，他們上升的空間一般并不大，難以得到職務(wù)上的獎勵，挫傷了專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情和投入程度。此種情形下，他們往往會消極工作或者另謀高就。

沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，調(diào)動不起來人的積極性，酒店創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力都較弱，落后的也沒有淘汰的壓力，依舊不思進(jìn)取，這樣自然會被市場淘汰。

人員管理的核心是激勵，即通過了解每個員工不同特長、不同的需要，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，使其朝著所期望的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。具體作法是：

（1）尊重激勵

尊重的實(shí)質(zhì)就是把員工放在平等的位置，以人性為基點(diǎn)，友好的商討、合作和溝通，挖掘員工的潛力，為企業(yè)盡心盡力。

（2）目標(biāo)激勵

通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，來激發(fā)員工創(chuàng)造性工作的動力。既要考慮目標(biāo)的效價性、挑戰(zhàn)性，又要考慮目標(biāo)的可行性，這樣的目標(biāo)才能對員工產(chǎn)生最大的激勵。酒店經(jīng)營變化繁雜多樣，這就要求管理人員能冷靜頭腦、認(rèn)清形式、不利時要穩(wěn)定情緒，及時挑戰(zhàn)，使目標(biāo)激勵始終發(fā)揮作用。

（3）鼓勵員工參與

管理者通過一定的制度和形式，讓員工參與組織的決策、計劃的制定。這種讓員工參與本單位重大問題的決策和管理，對激發(fā)員工創(chuàng)造能力是起到很大作用的。

（4）獎懲激勵

有計劃有步驟的提升員工的需求層次，注意對人才的培養(yǎng)和創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，通過培訓(xùn)使員工不斷掌握新技術(shù)新工藝，提高員工對企業(yè)忠誠度和凝聚力。

美國管理專家麥克勞林先生提出，人事管理成功的三個條件：一要能把有才能的人員留下來；二要能吸引新的有才能的人；三能創(chuàng)造人員流動的環(huán)境。企業(yè)由人組成，人是企業(yè)核心競爭力中最主要、最關(guān)鍵的競爭力，只有促使員工持之以恒地保持高昂地工作情緒和積極性，才能保證酒店持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。