領導力升級

當下，全球企業(yè)都直面創(chuàng)新變革的“新常態(tài)”，組織需要破解如何實現(xiàn)“共創(chuàng)、共振、共榮”的幾大難題，引發(fā)了對組織領導力的升級需求。波士頓咨詢公司提出以人為本、去中心化、驅動自治、服務式領導的管理思想，系統(tǒng)梳理了爵士領導力五個方面的特點，并為領導力轉變策略提供了實操指南。

就如何解決領導力轉型之惑以及“自時代”下挖掘爵士領導力基因等話題，《21CBR》專訪了波士頓咨詢公司（BCG）的合伙人兼董事總經理阮芳女士。

?探討當下領導力模式轉變的動因都有哪些？

從外部來看：首先，社會環(huán)境復雜多變，包括地緣政治競合加劇、貿易保護主義抬頭等，與此同時，新經濟企業(yè)也帶動商業(yè)環(huán)境創(chuàng)新顛覆，以上這些都要求領導力加速應變，持續(xù)創(chuàng)新;其次，在敏捷智能的組織環(huán)境下，需要領導力開放協(xié)同、推動“自驅”，并在專家大牛、多面通才和新世代員工的共生場景中，調整風格以適應管理對象所需;最后，這些變化加上人工智能的大量應用，對領導者在認知能力和創(chuàng)造力上提出更高的要求。

從內部來看，企業(yè)普遍存在“共創(chuàng)、共振、共榮”的困境。一方面，領導者面對變革，思想上僵化且行動上按部就班、不善應變;另一方面，在團隊合作中，也存在協(xié)同不暢通、領導者愿景不足、缺乏整合等問題，對員工激勵欠缺。

總結而言，對于爵士領導力基因的挖掘匹配了當下應變、創(chuàng)新、開放、敏捷的競爭環(huán)境，能夠幫助企業(yè)轉身和升級。

?投資大師巴菲特，其25人的團隊管理著5000億美金的公司，哪些方面值得借鑒？

扁平式的架構，或者說去中心化的管理模式，的確是當下許多企業(yè)所關注的焦點。目前有兩個方面的趨勢：一方面，傳統(tǒng)企業(yè)、實體類公司，例如制造型、高科技企業(yè)等，它們在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力學習，模仿其自下而上的創(chuàng)新以及去中心化管理方式，促使組織更加靈活;另外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭，BAT或是獨角獸公司，都在強調中后臺的機制建設，發(fā)揮平臺協(xié)同效應。隨著宏微觀經濟趨勢和客戶需求的變化，無論是具備敏捷優(yōu)勢還是平臺協(xié)同優(yōu)勢，各類企業(yè)都在相互借鑒。

?對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，既需要堅守也必須尋求變化，如何評價一家公司的戰(zhàn)略好壞？?

中國企業(yè)，尤其民營企業(yè)，很多在戰(zhàn)略和業(yè)務模式方面非常擅長，對于開疆拓土有著很好的規(guī)劃和路徑設計，但是，對于機制的建設，也就是戰(zhàn)略落地，在組織、人才、機制和管控等方面，相對較弱。改革開放以來，企業(yè)飛速發(fā)展，人口、成本和業(yè)務模式的紅利，都促使其獲得巨額利潤，“持續(xù)增長”讓領導者忽略了“內功”的修煉;如今，面對增長趨緩，不確定性增大之時，練“內功”反而成為了重要環(huán)節(jié)。

我們判斷戰(zhàn)略制定的“好與壞”，主要依據(jù)2個方面的標準，其一是看戰(zhàn)略的健康度，即是否可以適應外部市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，方向是否符合發(fā)展趨勢;其二，是對戰(zhàn)略執(zhí)行方面的審視，短期與長期的計劃匹配，當期的落地和執(zhí)行后的復盤，還要依據(jù)對“關鍵路標”的判斷，例如財務、運營同時還有組織人才方面數(shù)據(jù)和結果，從而判斷戰(zhàn)略效果。

?差異化的領導力模式各自適于應用的組織場景都有哪些？

從宏觀業(yè)務環(huán)境的視角，“交響樂”領導力更適用于過往穩(wěn)定、靠單一能力復制和規(guī)模取勝的商業(yè)環(huán)境，即傳統(tǒng)型企業(yè);“室內樂”領導力可理解為“縮小版”交響樂，廣泛存在于傳統(tǒng)企業(yè)的單一部門運作中;“爵士樂”領導力善于應對創(chuàng)新，但不善創(chuàng)造與管理規(guī)模效應，因此更適于初創(chuàng)企業(yè);“爵士大樂團”領導力則兼顧創(chuàng)新應變和能力整合，因此適合于當下數(shù)字經濟轉型時代，以類生態(tài)系統(tǒng)組織模式（專業(yè)化的能力中心以客戶需求為驅動而虛擬連結）運作的廣大企業(yè)。

從單一組織的視角來看，在實施“一體兩面”的“爵士大樂團”領導力時，應當整合爵士領導力和交響樂領導力的各自優(yōu)勢，形成交響與爵士領導力的共鳴。爵士領導力宜應用于高管團隊、前端團隊、創(chuàng)新業(yè)務團隊等需要快速應變的組織，交響樂領導力更適用于基層團隊、中后臺團隊等聚焦能力建設和規(guī)模效應的組織。

?企業(yè)如何通過機制落地從而打造戰(zhàn)略洞察力？

舉例來說明，作為全球最具創(chuàng)新力的谷歌公司，在戰(zhàn)略落地的機制設置方面有著獨門秘籍：在招聘上，他們對人才的深度有著很大訴求，受聘者必須兼具“知識、商業(yè)專長和創(chuàng)造力三大能力”，這保證了組織創(chuàng)新的源頭充滿活力;從廣度上來看，谷歌在完成收購各類公司之后，通過組建項目制團隊以及開源創(chuàng)新模式，保留被收購公司的核心高管，鼓勵多元化視角碰撞，實現(xiàn)兼容并包;在轉換視角上，谷歌創(chuàng)始人提出，員工70%時間做正事，20%的時間做與本職工作相關的事務，10%的時間做自己內心向往的事情，員工的內驅力被調動起來，在抽離現(xiàn)實和轉換10%視角的過程中，他們創(chuàng)造了Google News、Google Now等優(yōu)秀產品，實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。