新背景下管理者的應(yīng)對策略

龍柳江

摘要：本文通過簡述管理的發(fā)展過程，引出知識型人才大增的新管理背景，以新背景為前提，提出有關(guān)管理者應(yīng)該如何應(yīng)對的三方面建議。首先管理者應(yīng)該樹立一個正確的目標(biāo)，不能關(guān)注細枝末節(jié)的事情，其次管理者應(yīng)該思考自己能為組織做什么貢獻，比如為組織培養(yǎng)人才以及為組織營造高效的工作氛圍，最后管理者必需要做到內(nèi)外兼顧，對內(nèi)推陳出新，對外與時俱進。在本文的最后討論了對管理以及管理者的看法和互聯(lián)網(wǎng)對管理者的影響。

關(guān)鍵詞：管理者 有效 策略

一、管理的發(fā)展

“管理”從古典管理階段，經(jīng)過當(dāng)代管理階段后進入到現(xiàn)代管理階段;從“經(jīng)濟人”過渡到“社會人”，不再將人看做是生產(chǎn)的工具，而是有“需求”的人，這里的需求是指需求原理中的社交需求，霍桑試驗之后，人際關(guān)系等環(huán)境因素會影響人的工作效率這一觀點被管理層普遍接受，而知識型工作者的出現(xiàn)使對人的管理提出了更大的挑戰(zhàn)，知識型工作者的效率無法像體力工作者那樣有準確且完善的衡量標(biāo)準，比如計件工作制。知識型工作者不一定全是管理者，一部分知識型工作者從事的是日常的、可標(biāo)準化的知識型工作，而另一部分則是進行管理工作的知識型工作者，而本文主要討論的內(nèi)容就是在新的管理背景下，知識型的管理者如何做到有效的管理。

二、有效管理的應(yīng)對策略

（一）樹立正確的目標(biāo)

在一個組織中只要對組織的發(fā)展有影響的都可以稱為決策者（管理者），甚至一些并不會出現(xiàn)在組織的管理層構(gòu)架中，但卻對組織的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，比如公司研究所的一位研究員，他可能決定了公司會發(fā)布怎樣的新產(chǎn)品。研究問題不能糾結(jié)于細枝末節(jié)，應(yīng)該與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相貼合，如果將公司的發(fā)展比作一棵樹，問題的研究應(yīng)該致力于在樹干上不斷向樹頂攀爬，而不是往樹枝發(fā)展，不然，即使你的研究取得了突破，那也是微不足道的了。同樣的管理問題也是如此，管理者如果管理事情面面俱到、事事親為，這樣的管理者很快就會窮于應(yīng)付了，有效的管理者應(yīng)該將時間花在處理“大事件”上，是不會在乎一些細枝末節(jié)的小事的。這就引出了“授權(quán)”這個問題，有效的管理者應(yīng)該懂得授權(quán)，在做事之前時時問自己“這件事非我做不可嗎？如果別人做會有不一樣的嗎？”如果答案是“否”，那就應(yīng)該授權(quán)給下屬去做，讓下屬有事做，使自己有可為。

（二）管理者的貢獻

一位有效的管理者必須時時問自己“我能為組織做什么？”，管理者不能常常抱怨，如果管理者覺得自己的權(quán)利有限，不能施展自己的才華，那你可以想想“在這有限的權(quán)力中，我可以做到什么？”，貢獻可以是有形的也可以是無形的，可以是產(chǎn)生直接收益的貢獻也可以是間接產(chǎn)生收益的貢獻，比如培養(yǎng)人才、組織氛圍、組織精神、拓展業(yè)務(wù)等等。

人才培養(yǎng)方面，雖然我們常說揚長避短，但是只要不是致命的短處，管理者是可以暫且忽略的，所以管理者要做到發(fā)揮人的長處，而不是克服短處，發(fā)揮長處可以大致分為三個部分：下屬、上司、自己。

在進行人是決策的時候，派遣一位在某職務(wù)有一技之長，但有其他缺點的人和派遣一位沒有缺點，但也沒有長處的人，事實證明，前者更能產(chǎn)生意想不到的效果。一個具有一技之長的人往往會為組織帶來較高的收益，那容忍一下他的缺點又有什么關(guān)系呢？

關(guān)于發(fā)揮長處，管理者的上司常常被忽略。這三者的管理方式究其本質(zhì)是完全相同的，都是主張做自己擅長的事，只是方向不同罷了。對于下屬，管理者需要引導(dǎo)其做擅長的事;對于自己，需要激勵其做擅長的事;對于上司，需要順應(yīng)其做擅長的事。

如果下屬、自己和上司都能充分的發(fā)揮自己的長處，不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于自身的發(fā)展，但是往往發(fā)現(xiàn)一個人的短處容易，發(fā)掘一個人的長處卻比較困難，因此這也是管理者需要努力的方向。

時間對于每一個人來說都很重要，尤其是管理者，管理者既要做到不浪費自己的時間，同時也要做到不浪費下屬的時間，為組織營造一個高效的工作環(huán)境，保證或者致力于做到將時間都花費在必要的事情上，使自己花費的時間大多是有效的。做到這一點其實非常簡單，第一就是學(xué)會記錄和分析時間，然后對自己的時間分配進行改善，盡量留出整塊時間來處理事情，這樣的做的效果可能比用零散的時間更為有效;第二就是將經(jīng)常性問題程序化，變成任何人都可以解決的程序化問題，這樣可以節(jié)省管理者對于這類事物每次發(fā)生時所需的決策時間，從而可以在其他方面有更多的時間做出貢獻。

（三）內(nèi)外兼顧的管理者

對內(nèi)，卓越的管理者要學(xué)會擺脫昨天的成功，“英雄不提當(dāng)年勇”講的就是這個道理，而人人都知道的道理，看似

很容易做到，但是真正實施還是有一定難度。從人的心理原因來說，人總是喜歡炫耀自己過去的成就。但是一個組織要發(fā)展就必須要忘記昨日的成就，著眼于未來的發(fā)展，就比如貝爾公司，當(dāng)其他公司的為如何保住昨日有著輝煌業(yè)績的產(chǎn)品而絞盡腦汁時，貝爾公司的研究所卻在研究如何淘汰自己的產(chǎn)品，研發(fā)出新產(chǎn)品。

對外，管理者一定要密切關(guān)注外界的變化，雖然說“人最大的敵人是自己;進步就是不斷超越自我”，但是人本就不是獨立于世的，就比如賽跑，即使你進步了一大步，但是如果你的對手進步了更大一步，這樣的進步對比賽的結(jié)果不會有任何的影響，既然沒有影響，那完全可以被認為是原地踏步。因此每一位管理者必需要以外界的環(huán)境作為參照物來對公司的發(fā)展做計劃、做評估，進步是不斷超越對手。

三、結(jié)論

管理雖然是一門課程，但是學(xué)完所有管理課程的人不一定學(xué)會了管理，沒有學(xué)過管理課程的人也不一定就不會管理，管理這門課程人人可學(xué)，但卻無人可教。常常有人問“管理是什么？”我認為管理是一種思想和一種做決策的能力，管理者常常做的一件事情是思考，思考公司如何產(chǎn)生更大的效益。一位卓越的管理者是一個有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者，有看清事物發(fā)展的眼光，但是這一點畢竟只是少數(shù)管理者才能具備的天賦，所以這并不是一個必要條件，“普通人”可以從其他方面做到有效，一個優(yōu)秀的組織通常是由一群平凡的人做成了不平凡的事情。

最后我想談?wù)撘幌玛P(guān)于電腦會代替人進行決策的言論，我認為是完全不可能實現(xiàn)的，首先電腦只能處理程序化的東西，它只能對確定的東西做出決策，比如本文中提到的程序化決策，但是即使是已經(jīng)程序化的決策，電腦也會面臨由于表達問題而導(dǎo)致的電腦理解的偏差，從而導(dǎo)致決策錯誤;其次，對電腦的管理比對人的管理更為復(fù)雜，即使設(shè)計出了對電腦的績效考核標(biāo)準，也無法實行獎懲制度來達到增加業(yè)績的效果，它只能進行機械的程序語言修改;最后，大多數(shù)的決策往往是不確定的，不能準確的描述，因此也就無法輸入電腦。

（作者單位：西南科技大學(xué)）