三位一體全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的杠桿效應(yīng)

郭超榕

摘要：本文闡述了全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用和應(yīng)用現(xiàn)狀，著重探討了如何發(fā)揮全面預(yù)算管理的三位一體效用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理三位一體企業(yè)發(fā)展杠桿效應(yīng)

2014年10月27日，財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，指出推進(jìn)管理會(huì)計(jì)理論體系建設(shè)成為全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的前提和首要任務(wù)。我國正在經(jīng)歷一場由政府部門指導(dǎo)的、史無前例的管理會(huì)計(jì)變革。預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)劃和控制的首要工具，在確保戰(zhàn)略落地、合理分配資源、協(xié)調(diào)各部門利益、指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)等方面發(fā)揮重要作用。筆者就如何充分利用全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的效應(yīng)展開深入討論。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營范圍逐漸豐富多元，企業(yè)架構(gòu)也隨之日趨復(fù)雜深入，在帶來豐厚利潤和飛速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部日常管理中存在的問題和矛盾日漸凸顯，對預(yù)算管理發(fā)揮的效用也有了更高的要求。很多企業(yè)都意識(shí)到了預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，但在預(yù)算管理在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問題亟待解決。

首先，預(yù)算編制受核算思維主導(dǎo)。很多公司的預(yù)算系統(tǒng)基于核算思維，一是按照核算邏輯進(jìn)行預(yù)算編制、成本分?jǐn)?二是按核算的顆粒度去編制預(yù)算，將預(yù)算明細(xì)到實(shí)際產(chǎn)品，希望以此實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。而企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容多變，預(yù)算若要覆蓋所有業(yè)務(wù)產(chǎn)品，一方面系統(tǒng)因承載龐大的數(shù)據(jù)量而預(yù)算效率低下，另一方面基于核算思維的預(yù)算顆粒度過細(xì)，不利于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理重點(diǎn)。

其次，預(yù)算編制效率低下。企業(yè)在預(yù)算管理中，預(yù)設(shè)編制表單較多且邏輯關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)在前期預(yù)算數(shù)據(jù)匯總過程中耗費(fèi)大量的資源且效率低下，預(yù)算管理滯后于企業(yè)運(yùn)營節(jié)奏。同時(shí)，企業(yè)預(yù)算調(diào)整機(jī)制不靈活，在實(shí)際運(yùn)行中遇到特殊情況時(shí)，無法及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，影響企業(yè)實(shí)際運(yùn)營效率。

最后，預(yù)算管理不能帶來管理價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)由于預(yù)算系統(tǒng)基于核算思維，預(yù)算編制顆粒度過細(xì)，導(dǎo)致預(yù)算的編制花費(fèi)了大量的精力與時(shí)間，但這樣既不能輸出體現(xiàn)管理價(jià)值的數(shù)據(jù)，又不能對預(yù)算數(shù)據(jù)有效利用，沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制和預(yù)實(shí)分析的銜接，是對公司各項(xiàng)資源的浪費(fèi)。

二、三位一體全面預(yù)算管理的定義及作用

三位一體全面預(yù)算管理是確保預(yù)算體制、資源配置和績效考核的同步落實(shí)的預(yù)算管理體系，與傳統(tǒng)預(yù)算相比其優(yōu)勢在于能通過強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算制度、確保資源配置均衡以及發(fā)揮績效考核作用來促進(jìn)閉環(huán)式管理模式的生成的管理體制。它是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，在矩陣管理的基礎(chǔ)上強(qiáng)化各環(huán)節(jié)一體化程度，組建靈活高效、快速響應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，建立項(xiàng)目全生命周期價(jià)值管理模型，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)深度融合，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)域，運(yùn)用管理工具，實(shí)施價(jià)值管理策略，將價(jià)值管理貫穿項(xiàng)目全生命周期，尋求項(xiàng)目各階段最佳經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，并預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，推廣項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)商業(yè)成功，增強(qiáng)核心競爭力。

三、如何發(fā)揮三位一體全面預(yù)算管理的杠桿效應(yīng)

（一）強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算制度

1.完善預(yù)算機(jī)制。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專業(yè)的預(yù)算部門，聘用理論知識(shí)扎實(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的預(yù)算管理人才組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，參與到企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中，從經(jīng)營的各環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)事前預(yù)判、事中評(píng)估以及事后改修正。在培養(yǎng)自身人才儲(chǔ)備的同時(shí)，也可以聘用業(yè)界專家及專業(yè)機(jī)構(gòu)，針對企業(yè)實(shí)際情況展開財(cái)務(wù)預(yù)算，通過制定目標(biāo)、完善方法、編制內(nèi)容、優(yōu)化資源配置等方式來完善管理工作，并切實(shí)解決和調(diào)控預(yù)算管理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題和沖突，落實(shí)科學(xué)有效的改進(jìn)方法，并以企業(yè)的年度效益為準(zhǔn)制定可行的考核方案[1]。此外，預(yù)算機(jī)制的執(zhí)行要從公司戰(zhàn)略方向出發(fā)，以此為主導(dǎo)，若發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方針不符合實(shí)際情況應(yīng)及時(shí)糾正改進(jìn)。

合理的預(yù)算管機(jī)制可以激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，從而提高企業(yè)績效，同時(shí)，企業(yè)資源的不當(dāng)分配、短視的決策、扼殺創(chuàng)造力以及失衡的博弈行為等不良現(xiàn)象及問題也隨著企業(yè)預(yù)算管理的深入實(shí)施日漸凸顯。成功的預(yù)算應(yīng)該以追求預(yù)算準(zhǔn)確度為最終目標(biāo)，預(yù)算深入企業(yè)的深度和廣度決定了預(yù)算作為一種管理控制工具能否上升到信念控制的高度。良好的管理控制是信念控制和邊界控制的結(jié)合，是正式的控制手段和非正式的控制手段的結(jié)合。

2.落實(shí)管理方案。當(dāng)企業(yè)明確預(yù)算目標(biāo)后應(yīng)在業(yè)務(wù)的引導(dǎo)下制定財(cái)務(wù)協(xié)同的管理體系，為滿足業(yè)務(wù)需求制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)一體化”。以利潤增長為經(jīng)營目的，確保當(dāng)前市場環(huán)境下的穩(wěn)定生存，促進(jìn)現(xiàn)金利潤的增長，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。預(yù)算管理方案的制定要謀求企業(yè)未來發(fā)展與市場大環(huán)境的協(xié)調(diào)，探尋將短期利益與長期戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。除此之外，企業(yè)可優(yōu)化設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，將特殊指標(biāo)分段化處理，目標(biāo)就更為靈活和實(shí)用。例如，對于現(xiàn)金利潤的制定的增長目標(biāo)可以分為四個(gè)檔次，分別為利潤率（利潤率與銷售增長成正比）、留存利率（分紅利潤與銷售增長成反比）、資產(chǎn)使用效率（資產(chǎn)使用效率與銷售增長成正比）以及財(cái)務(wù)杠桿（財(cái)務(wù)杠桿與銷售增長成正比），均為預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)的制定提供有效參考。

3.設(shè)立信息系統(tǒng)。預(yù)算管理設(shè)立信息系統(tǒng)的目的是確保預(yù)算執(zhí)行到位，避免預(yù)算脫離實(shí)際，趨于形式化。企業(yè)可發(fā)揮信息技術(shù)對數(shù)據(jù)儲(chǔ)存和整理的高效性將項(xiàng)目收支、預(yù)算調(diào)整、成本費(fèi)用等相關(guān)要素歸納到信息系統(tǒng)中，生成的數(shù)據(jù)為預(yù)算管理提供參考依據(jù)，推動(dòng)企業(yè)預(yù)算的信息化轉(zhuǎn)變，解決預(yù)算編制效率低下的現(xiàn)狀。

現(xiàn)代企業(yè)管理對信息的的需要往往是多角度、多層次、多元化的。在預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)上，一方面要針對不同管理層級(jí)和業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的得預(yù)算編制和控制方法，結(jié)合各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、銷售管理、成本核算需求滿足各部門的預(yù)算編制和分析需求;另一方面要基于整體企業(yè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，能夠從業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、公司等不同角度提供整體預(yù)算數(shù)據(jù)，以滿足集團(tuán)總部的管理需求，總部管理層要能夠?qū)瘓F(tuán)預(yù)算情況進(jìn)行隨時(shí)掌控和有效管理，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算和報(bào)告體系的統(tǒng)一。

（二）確保資源配置均衡

企業(yè)要利用有限的資源創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值，就意味著企業(yè)資源配置有側(cè)重，因而資源配置需要以預(yù)算管理目標(biāo)為基準(zhǔn)，建立匹配性強(qiáng)、實(shí)用度高、效益最大化的系統(tǒng)模型。配置資源時(shí)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)優(yōu)先考慮收益高、空間大的業(yè)務(wù)，對于發(fā)展?jié)摿Υ?、收益穩(wěn)定性強(qiáng)的項(xiàng)目要加大成本投入，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況選擇將業(yè)務(wù)納為重點(diǎn)資源，亟待孵化的項(xiàng)目要設(shè)置專項(xiàng)資金推動(dòng)其穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)在配置資源的過程中還要考慮到市場的發(fā)展形勢和內(nèi)在需求，將外部競爭作為發(fā)展動(dòng)力，優(yōu)化資源配置，發(fā)掘項(xiàng)目潛力，使資源更滿足市場所需，從要資源轉(zhuǎn)變成為掙資源，進(jìn)而提升企業(yè)的綜合實(shí)力，調(diào)控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在激勵(lì)的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

（三）發(fā)揮績效考核作用

1.健全考核機(jī)制與考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)考核機(jī)制的原則是確保質(zhì)量，追求效益，增強(qiáng)現(xiàn)金流利潤，所以要從經(jīng)營和管理兩方面入手強(qiáng)化考核內(nèi)容，激勵(lì)員工全身心的投入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中?？己酥笜?biāo)大致可分為經(jīng)營考核指標(biāo)與管理考核指標(biāo)，經(jīng)營考核指標(biāo)涉及到的指標(biāo)有資金儲(chǔ)存量、利率、項(xiàng)目收支、現(xiàn)金利潤、應(yīng)收賬款、已收賬款等;管理考核指標(biāo)涉及到的指標(biāo)有商品采購、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)信息、黨建管理、收支管理、投標(biāo)管理、人資管理、安全管理等。其中經(jīng)營指標(biāo)與管理指標(biāo)相比存在權(quán)重分，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況和產(chǎn)品業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來確定權(quán)重分和KCI值[2]。企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要根據(jù)自身情況而定，而考核標(biāo)準(zhǔn)從不同維度出發(fā)，又分為許多種類。例如，考核按時(shí)間段分類可分為月考核、季度考核和年度考核;按照項(xiàng)目劃分考核標(biāo)準(zhǔn)又分為收支利潤情況、自由現(xiàn)金流等方面的考核。

2.改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況，在既定考核標(biāo)準(zhǔn)下，對員工的薪酬方案、績效制度以及職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容都要協(xié)同考慮，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，將同行業(yè)同職位作為參考依據(jù)，使考核機(jī)制配置的更為科學(xué)合理，還要落實(shí)階梯式激勵(lì)政策，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的部門或個(gè)人酌情給予薪酬、獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升、職業(yè)規(guī)劃等精神獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

總而言之，企業(yè)應(yīng)在新時(shí)期的市場環(huán)境下創(chuàng)新發(fā)展，發(fā)揮全面預(yù)算管理的三位一體作用，強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算管理，保證資源配置平衡并發(fā)揮其績效考核的約束和激勵(lì)效果，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)守舊的工作觀念，解決現(xiàn)階段預(yù)算管理存在的問題，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為企業(yè)未來的改革和發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]孫曉序.企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2016（12）：25-27.

（作者單位：山西焦煤集團(tuán)國際貿(mào)易有限責(zé)任公司）