新餐飲時(shí)代的供應(yīng)鏈

張配豪

2018年，餐飲市場全年收入達(dá)到42716億元，同比增長7.7%。從市場規(guī)模來看，餐飲供應(yīng)鏈也早已是一個(gè)萬億級(jí)的市場，各大餐飲巨頭包括過去服務(wù)于餐飲企業(yè)的第三方物流企業(yè)，都在擦亮眼睛盯著這塊肥肉。從規(guī)模來看，餐飲供應(yīng)鏈早已是個(gè)萬億級(jí)市場。

隨著餐飲供應(yīng)鏈加速升溫，近兩年，入局餐飲供應(yīng)鏈的玩家越來越多。如新辣道的信良記、真功夫的功夫鮮食匯等，海底撈也看到了供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅木薮笄熬?，因此?016年開放出了自己的供應(yīng)鏈平臺(tái)-蜀海。

餐飲業(yè)變革的縮影

蜀海供應(yīng)鏈成立于2011年，起初是海底撈的供應(yīng)部門，后來做開放平臺(tái)。蜀海成立后的五年，也在做對(duì)外服務(wù)，但業(yè)務(wù)規(guī)模小。2016年，龔力加入蜀海，現(xiàn)擔(dān)任CEO一職。此時(shí)，蜀海全年?duì)I收約4億元。龔力曾在華為服務(wù)B端客戶，他認(rèn)為蜀海的邏輯與華為相似，同樣是為B端提供組合解決方案。

龔力加入后，將客戶聚焦在連鎖客戶上，拓展客戶數(shù)量。2017年，蜀海來自外部客戶的營收約10億元。

美國有三大公司Sysco、USfood、PFGC為餐飲提供食材供應(yīng)鏈解決方案。2017年，Sysco營收503億美元，按2018年3月21日股價(jià)計(jì)算，市值315億美元。這家公司正是中國多家食材B2B公司瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，包括蜀海。

龔力在一線感受到，餐飲業(yè)利潤在逐漸減少。餐廳毛利60%，人力、租金成本約30%-40%，管理成本10%。要做到凈利率10%，就得精打細(xì)算，否則倒閉概率很高。

人力成本高了，房租貴了，逼迫餐飲從后端節(jié)約成本，對(duì)供應(yīng)鏈要求更高了。由于規(guī)模不夠大，成本沒有優(yōu)勢(shì)，單一企業(yè)做中央廚房的難度很大。另外，因?yàn)榧ち业母偁?，餐廳又不得不花大力氣在市場營銷上。

尋求更為靈活的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)，也越來越被普遍接受。餐飲隨之分化成兩端生意，一端是面向消費(fèi)者的零售生意，另一端是面向商家的制造生意。“現(xiàn)在餐飲做產(chǎn)品的感覺越來越強(qiáng)了，和互聯(lián)網(wǎng)也越來越像?！饼徚?duì)記者說。

一般來說，蜀海服務(wù)一位客戶的流程是這樣的，首先銷售人員會(huì)跟餐企的老板和運(yùn)營人員溝通，找到客戶在餐飲領(lǐng)域的定位和他所服務(wù)的客群特點(diǎn)等并獲取客戶的服務(wù)需求;然后商品采購人員會(huì)基于自己專業(yè)度并根據(jù)原材料市場的情況給出采購建議;廚陣研發(fā)人員則會(huì)跟客戶的廚師長或總廚進(jìn)行溝通，結(jié)合客戶需求和菜品本身，去做出終端顧客可能覺得最好口感的菜品。

“我們更類似于咨詢公司，蜀海會(huì)先去了解客戶的現(xiàn)狀和需求，在了解清楚之后，幫助客戶去做符合他預(yù)期的解決方案，實(shí)際上我們提供的是解決方案，而不僅僅是銷售產(chǎn)品?！饼徚φf道。

餐飲消費(fèi)的重中之重

蜀海北京加工廠距離物流中心不過兩公里，擁有三個(gè)加工車間，分別為凈菜加工區(qū)、肉類調(diào)理區(qū)和半成品菜肴區(qū)。

工廠近三百名工人兩班倒，從早晨八點(diǎn)開始一天的勞作。為了防止污染，工人先換上統(tǒng)一配備的拖鞋再進(jìn)入更衣室，之后換上公司統(tǒng)一配備的棉襖、褲子和雨靴，車間室溫只有8℃。除此之外，還需要盤發(fā)，套上網(wǎng)帽，戴上口罩。

凈菜是蜀海的核心產(chǎn)品，配送到餐廳后，就能直接烹飪或者簡單加工后烹飪。蜀海目前擁有近萬個(gè)SKU，只要餐廳需要，蜀海就會(huì)提供，排前十位的是土豆、竹筍、菌類和葉菜等。

葉菜標(biāo)準(zhǔn)化程度低，產(chǎn)量、品質(zhì)都會(huì)因?yàn)榧竟?jié)、氣候的變化而波動(dòng)，最容易出問題的，也是蜀海重點(diǎn)攻克的品類。

酷熱的天氣會(huì)讓部分蔬菜腐爛。蜀海的葉菜采購?fù)嫌巫叩木壒手痪褪强刂破焚|(zhì)和損耗。傳統(tǒng)采收，農(nóng)民直接把采摘下來的葉菜堆在地里，供應(yīng)商來了直接拉走，到了北京入庫后再降溫，這已經(jīng)造成了很大損耗。

據(jù)蜀海安全管理副總鄧光凱介紹，以結(jié)球生菜為例，采收后迅速預(yù)冷，40分鐘后將菜心溫度降到1℃—4℃，保質(zhì)期可以延長到30天。而采取傳統(tǒng)采收方式，保質(zhì)期只有7天。

但是農(nóng)戶和采購商一般不愿意花額外的成本在田間建立冷庫，降溫后再配送。蜀海在云南、山東等地的產(chǎn)地直采，就和農(nóng)戶合作，預(yù)冷再裝車發(fā)送。 蜀海大約有三四十個(gè)SKU是產(chǎn)地直采，其他主要由一級(jí)供應(yīng)商提供。

蜀海希望真正做到從源頭到餐桌整個(gè)鏈條的食品安全。首先，在供應(yīng)商的管控上面，蜀海會(huì)派駐一些駐場人員，希望在源頭上就可以解決一些問題。其次，蜀海目前有13個(gè)物流中心，在每個(gè)物流中心走的每個(gè)批次的貨，都會(huì)經(jīng)歷嚴(yán)格的檢測(cè)和管理;最后，蜀海在前端食品的儲(chǔ)存和保管上，也會(huì)給到餐飲客戶一些建議。目前蜀海有80多人的品控團(tuán)隊(duì)，據(jù)龔力透露，這一人數(shù)還在不斷擴(kuò)充中。

如今，蜀海擁有上萬個(gè)SKU，已經(jīng)積累了火鍋、燒烤、麻辣燙、冒菜、這類類火鍋及中餐、西餐和韓日餐等各種業(yè)態(tài)的300多個(gè)客戶，其中一半以上是北京的客戶。除了韓時(shí)烤肉，魚酷、和合谷等都在蜀海的客戶服務(wù)名單上?！拔覀?cè)诜?wù)餐飲客戶的時(shí)候，實(shí)際上也是在不斷積累服務(wù)不同業(yè)態(tài)客戶的商品能力。

此外，711也是蜀海的合作客戶，目前蜀海為711供應(yīng)便當(dāng)、凈菜等。據(jù)億歐了解，711每進(jìn)入一個(gè)國家，都會(huì)在當(dāng)?shù)貙ふ液线m的供應(yīng)商。而711當(dāng)初之所以選擇蜀海，龔力坦言，海底撈在生產(chǎn)研發(fā)能力、品質(zhì)安全方面的背書起到了重要作用。

雙方合作的6—7年來，711在每個(gè)月的新品溝通會(huì)上，都會(huì)要求蜀海提供一些新的產(chǎn)品做品鑒和選擇。這么多年，蜀海已經(jīng)為711開發(fā)了幾百種菜品，當(dāng)然只有部分菜品真正上線。

還有很長的路要走

蜀海的海底撈供應(yīng)鏈背景是否會(huì)讓餐企有顧慮？

龔力認(rèn)為首先，企業(yè)的核心競爭力不僅僅是在于供應(yīng)鏈，而是在于研發(fā)設(shè)計(jì)和后端供應(yīng)鏈整合的能力上面?！耙?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都不可能自己去做全鏈條的服務(wù)，只要在核心的地方，企業(yè)能夠把住，在公共部分最終肯定是要交給第三方的。更何況，食材已經(jīng)可以說不是一個(gè)特別稀缺的資源?！?/p>

其次，對(duì)于企業(yè)來說，不管做何選擇，最關(guān)鍵的是后端的供應(yīng)鏈有沒有效率。因?yàn)椴惋嫴皇且粋€(gè)高暴利的行業(yè)，餐企需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)都精打細(xì)算，一定是要在前后端都必須達(dá)到效率最優(yōu)化。如果在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，用了一個(gè)不太優(yōu)服務(wù)商那和別家企業(yè)用相對(duì)較優(yōu)供應(yīng)商，最終產(chǎn)生的結(jié)果肯定是不一樣的。

此外，也有一些企業(yè)選擇自建中央廚房，這樣的話，就要把精力從門店上分一些過來，門店的擴(kuò)張肯定就會(huì)慢下來。而生意人最終比拼的都是效率。一進(jìn)一退間，可能就落后于競爭對(duì)手了。

對(duì)于餐飲行業(yè)來說，供應(yīng)鏈應(yīng)該是作為餐企后端的支撐，幫助餐企釋放出來更多的時(shí)間和精力去做好前端的運(yùn)營，“通過自己的服務(wù)能夠給餐企帶來效率、成本、服務(wù)、產(chǎn)品等全方面的競爭優(yōu)勢(shì)，這個(gè)才是供應(yīng)商的核心價(jià)值?！饼徚φf道。

作為平臺(tái)型的供應(yīng)鏈，蜀海實(shí)際上縮短了上游商家到終端門店的路徑，給整個(gè)服務(wù)鏈條帶來更高的效率。除了SKU的數(shù)量，在如何做好源頭的采買管控，降低倉儲(chǔ)運(yùn)作的成本，提升配送服務(wù)的水平，保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定等一系列商品能力方面，蜀海都還有很長的路要走。“B2B的生意需要耐心，不斷打磨和溝通。這完全是口碑生意，不敢出問題?！饼徚φf。