海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)嗎？

毛平

數(shù)據(jù)解讀海底撈

海底撈的故事大家都聽(tīng)過(guò)，創(chuàng)始人張勇從四川簡(jiǎn)陽(yáng)一家只有四張桌子的小店開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，上市前沒(méi)要過(guò)投資人一分錢(qián)，打造出一個(gè)中國(guó)史上最貴的餐飲集團(tuán)。

以下是海底撈創(chuàng)造的“驚人”數(shù)據(jù)：201 7年收入106億元，年客流量達(dá)到1億人次，員工超過(guò)5萬(wàn);在火鍋品類排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增長(zhǎng);ROE（凈資產(chǎn)收益率）高達(dá)94.38%，是中國(guó)餐飲史上最貴的公司（900億市值，當(dāng)年50倍PE）。

如果把海底撈和它的同行們對(duì)比呢？再來(lái)看幾個(gè)數(shù)據(jù)：

海底撈的單店年收入是3800萬(wàn)元，是外婆家、西貝莜面村（1900萬(wàn)元，1 700萬(wàn)元）的兩倍;翻臺(tái)率（每張桌子每天能接納多少桌客人）高達(dá)5次，其他餐廳最多為4次。

如果從財(cái)務(wù)報(bào)表上來(lái)看，還有幾個(gè)更有意思的數(shù)據(jù)：

第一，菜品。經(jīng)濟(jì)學(xué)上都有規(guī)模效應(yīng)，以海底撈這么大的規(guī)模，而且是直采，按理來(lái)說(shuō)食材占收入的成本應(yīng)該比行業(yè)低。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的食材成本不低反高。也就是說(shuō)，海底撈確實(shí)舍得花錢(qián)保證品質(zhì)。

第二，餐飲企業(yè)的成本主要是員工、食材和租金。由于開(kāi)店邏輯基本避開(kāi)了核心商圈最貴的地方，而是開(kāi)在旁邊，所以海底撈的租金成本大概是4%，而整個(gè)行業(yè)平均租金占比為10%，有的甚至能高達(dá)16%。雖然能省下租金，但海底撈的利潤(rùn)是15%左右，只比別的同行稍微高一些。省下來(lái)的租金差價(jià)去哪了？

來(lái)看另一個(gè)數(shù)據(jù)，海底撈的員工工資，比行業(yè)平均水準(zhǔn)大概高30%-50%。也就是說(shuō)，用數(shù)據(jù)而不是故事來(lái)說(shuō)話，海底撈的服務(wù)持續(xù)多年給人留下深刻印象的背后，是企業(yè)對(duì)員工真的好。

這樣一家企業(yè)，橫向來(lái)看，在整個(gè)中國(guó)餐飲行業(yè)有多大？

首先來(lái)看它所在的中國(guó)餐飲行業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)4萬(wàn)億，但是集中度非常低。中國(guó)中餐收入規(guī)模前三名的企業(yè)，海底撈、外婆家和西貝加起來(lái)，連0.5%的市場(chǎng)規(guī)模都沒(méi)有。

把尺度再拉大你會(huì)發(fā)現(xiàn)，即便是中國(guó)最大的中餐企業(yè)，放到全球維度來(lái)看，它也是滄海一粟，增長(zhǎng)的空間很大。

一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)：如何從100億元到1000億元

接下來(lái)，我們要做一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)。以現(xiàn)在的時(shí)間和空間為節(jié)點(diǎn)，讓海底撈實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)，該怎么做？

既然是一道增長(zhǎng)題，我們先來(lái)看餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)增長(zhǎng)認(rèn)知。

1、市場(chǎng)空間。中國(guó)餐飲行業(yè)目前有4萬(wàn)億市場(chǎng)，火鍋占餐飲的11%，大概是4362億元，海底撈如果要做到1 000億元收入的話，需要占據(jù)23%的火鍋市場(chǎng)份額，理論上似乎可行。

2、客單價(jià)。海底撈目前客單價(jià)現(xiàn)在100塊錢(qián)左右，每年能漲一點(diǎn)，但由于消費(fèi)者消費(fèi)能力和認(rèn)知的限制，所以無(wú)法快速增長(zhǎng)，不是好的增長(zhǎng)變量。

3、翻臺(tái)率。海底撈目前翻臺(tái)率高達(dá)5次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，很難繼續(xù)上升。

收入一門(mén)店數(shù)x單店收入。既然單店收入快速提升的兩個(gè)方法，客單價(jià)和翻臺(tái)率提升都很難，想要實(shí)現(xiàn)10倍速增長(zhǎng)，最好的變量就剩下開(kāi)店——擴(kuò)張店面數(shù)量，或者拓展店面空間。

下一步邏輯推演，要實(shí)現(xiàn)1 0倍增長(zhǎng)，意味著從100億元收入做到1000億元收入。如果靠開(kāi)店來(lái)增長(zhǎng)，那么海底撈需要開(kāi)2500家火鍋店，目前它有360家。

我們把這個(gè)目標(biāo)再分解，2500家門(mén)店意味著什么？能不能有那么多潛在的顧客。現(xiàn)在有1億人次，未來(lái)需要8億人次來(lái)吃海底撈。從供給端來(lái)看，要撐起這么多門(mén)店，需要30萬(wàn)員工，目前海底撈有5萬(wàn)。

供應(yīng)鏈角度，撐起2500家門(mén)店的食材怎么解決？一個(gè)形象的例子，你需要250萬(wàn)只羊。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)，如果簡(jiǎn)單分解目標(biāo)，需要8億人次消費(fèi)者，30萬(wàn)員工和250萬(wàn)只羊。

具體解題之前，我試圖總結(jié)了一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)的三大要素框架：大級(jí)別行業(yè)機(jī)遇、企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、找到關(guān)鍵支撐要素。我們用這個(gè)框架來(lái)破解海底撈的1 0倍增長(zhǎng)該如何做到。

解題第一步：

開(kāi)2500家火鍋店？非常難

大店、慢餐、直營(yíng)應(yīng)該是餐飲行業(yè)最難的事情，但恰恰也是海底撈的模式。這么重的模式下，我們來(lái)看海底撈是否有開(kāi)起2500家火鍋店的可能：

1、有沒(méi)有那么多地方讓你開(kāi)出2500家火鍋店？中國(guó)購(gòu)物中心存量大概有4000家左右，理論上空間足夠。

2、30萬(wàn)個(gè)服務(wù)員呢？說(shuō)數(shù)字大家都沒(méi)感覺(jué)，來(lái)對(duì)比一下。中國(guó)有多少企業(yè)員工數(shù)量超過(guò)了30萬(wàn)？中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)郵政以及富士康等。

富士康有100多萬(wàn)工人，每一個(gè)流水線分得很細(xì)，工作都非常機(jī)械和重復(fù)。服務(wù)員與之相比，標(biāo)準(zhǔn)化太難了。比如要求服務(wù)員微笑服務(wù)，應(yīng)該怎么笑，什么時(shí)候笑，要不要出聲？這都是沒(méi)有辦法規(guī)定的。海底撈能成功管理好30萬(wàn)服務(wù)員嗎？我只能說(shuō)，這是前無(wú)古人的事情。

3、最后，能不能H01d住250萬(wàn)只羊？中國(guó)超過(guò)90%的餐廳供應(yīng)鏈?zhǔn)遣耸袌?chǎng)或者農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)采買(mǎi)模式，到現(xiàn)在為止，中國(guó)也沒(méi)有能承載250萬(wàn)只羊的冷鏈。所以說(shuō)，要開(kāi)2500家火鍋店，海底撈的供應(yīng)鏈壓力會(huì)非常大。

到了這里，大家可以理解，如果我們把10倍速增長(zhǎng)這個(gè)命題簡(jiǎn)單理解為360家店增長(zhǎng)到2500家店，是很危險(xiǎn)的線性外推方法，難度只會(huì)指數(shù)級(jí)別增加。

該怎么辦？換個(gè)思路，尋找一套全新的增長(zhǎng)邏輯。

給大家提供一些發(fā)散性的思考：

1、品類切換。比如，海底撈可不可以不做火鍋？而是去做跟火鍋類似的麻辣香鍋、麻辣燙、串串、缽缽雞？或者做火鍋的衍生品，比如底料、精釀啤酒呢？

2、場(chǎng)景延伸。火鍋店是一個(gè)吃慢餐的社交場(chǎng)景，如果海底撈不再是一個(gè)火鍋店呢？能不能開(kāi)出新的外賣店？快餐店？這樣難度會(huì)小很多。

3、國(guó)際化。海底撈能不能出海去做國(guó)際化？海外中餐市場(chǎng)也有1萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，還有很大的靜態(tài)增長(zhǎng)空間。

4、海底撈的服務(wù)能力是不是能平移，跨界去把握別的行業(yè)機(jī)遇？比如，能不能把提供給等位顧客的免費(fèi)美甲服務(wù)能力平移，開(kāi)起專門(mén)的美甲連鎖店？

如果沿著舊有的增長(zhǎng)邏輯去開(kāi)2500家直營(yíng)火鍋店非常難。但是，如果海底撈選擇發(fā)展新的增長(zhǎng)邏輯，沿著品類、場(chǎng)景、市場(chǎng)、能力平移等方向?qū)ふ倚袠I(yè)機(jī)遇，空間很大。

解題第二步：

海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)嗎

拆解完行業(yè)機(jī)遇，接下來(lái)的問(wèn)題是，海底撈怎么才能把握住這些機(jī)遇呢？這就涉及到核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。

相信很多人選擇海底撈的第一認(rèn)知都是它的服務(wù)。為什么偏偏是服務(wù)給你的印象那么深？黃鐵鷹老師的（海底撈你學(xué)不會(huì)）這本書(shū)中，有這樣一個(gè)小故事：

海底撈起家的時(shí)候，是在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的火鍋一條街，整條街上全是賣火鍋的，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。所以，創(chuàng)始人張勇盡了全力去做菜品、底料、硬件裝修。但是，這些因素各家都做得差不多，只有服務(wù)在當(dāng)時(shí)是空白的，所以強(qiáng)調(diào)服務(wù)的海底撈就凸顯了出來(lái)。

差異化的體驗(yàn)一出現(xiàn)，由于火鍋的社交屬性，它會(huì)自我強(qiáng)化，傳遞出口碑，最終形成了海底撈服務(wù)好這個(gè)核心的品牌印象。

好的服務(wù)是讓客人滿意，更好的服務(wù)是是讓客人感動(dòng)。要讓客戶感動(dòng)，先得讓員工感動(dòng)，這就是所謂的信用飛輪。也就是說(shuō)，海底撈的口碑不僅是一個(gè)外化區(qū)別于同行的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)內(nèi)化激勵(lì)員工的過(guò)程。

服務(wù)無(wú)疑是海底撈的核心印象，但是服務(wù)真的是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力首先有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。

看上去服務(wù)就是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，別忘了核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)隱含的前提條件——核心競(jìng)爭(zhēng)力需要隨著時(shí)間不斷變強(qiáng)。在這一點(diǎn)上，服務(wù)并不符合條件。

具體來(lái)說(shuō)，追求一個(gè)門(mén)店里極致的服務(wù)，和追求大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多努力，都變不了這個(gè)大趨勢(shì)。

那什么是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？我認(rèn)為是服務(wù)下面的東西——組織能力。

頂級(jí)組織能力是讓員工心甘情愿地做事，或者讓普通人做成很牛的事。這是感性的維度。從理性的維度，我們可以借用阿里的上下三板斧衡量。上三板斧是使命、愿景、價(jià)值觀，下三板斧是人才、組織、KPI。張勇的原話說(shuō)：把員工當(dāng)親人看，把顧客當(dāng)上帝看，相信員工，相信顧客。

同時(shí)，你不能光有口號(hào)，還要有激勵(lì)和培養(yǎng)的體系，讓人才和價(jià)值觀形成往復(fù)循環(huán)，維系信用飛輪。

那么，海底撈是如何讓5萬(wàn)員工做好服務(wù)的？它的組織和價(jià)值觀是如何顯性化到制度里的？

海底撈的制度設(shè)計(jì)框架里，右邊是連住利益，左邊是鎖住管理。相應(yīng)的，每一邊都有明確的制度維系。

舉兩個(gè)例子：

1、ABC_級(jí)門(mén)店考核制度就是好中差考評(píng)。得A的店才占11%，得C的比得A的還多，占到16%。得C會(huì)有什么結(jié)果？6個(gè)月整改，如果期限內(nèi)達(dá)不到要求，店長(zhǎng)就要下崗，而且整個(gè)店所有員工都沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)。打分的是總部、大區(qū)、外部特邀的三級(jí)“神秘嘉賓”，普通顧客去海底撈APP上，都可以申請(qǐng)當(dāng)海底撈神秘嘉賓。

2、晉升。海底撈從來(lái)沒(méi)有空降的店長(zhǎng)，店長(zhǎng)必須從基層服務(wù)員開(kāi)始干起，1 0個(gè)崗位里面至少輪過(guò)7個(gè)或者8個(gè)，才能成為后備店長(zhǎng)。

這套制度看起來(lái)漂亮，但都是事后諸葛亮的總結(jié)，海底撈也不是一開(kāi)始就有這些制度的。如果你不理解大圖景和價(jià)值觀，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司身上，你也干不好。

比如，如果你馬上有資格去開(kāi)店，在“生活、安全、業(yè)務(wù)、親情化、員工工資、顧客滿意度”這些指標(biāo)中，如果只讓你抓一項(xiàng)，你會(huì)抓哪個(gè)？這些指標(biāo)當(dāng)然都非常重要。但是海底撈告訴員工的答案是：親情化。

抽象來(lái)說(shuō)，海底撈是用人的邏輯來(lái)解決制度問(wèn)題，以攻心的思路解決標(biāo)準(zhǔn)化和組織管理激勵(lì)的問(wèn)題。

如何發(fā)掘和培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？不要因?yàn)榭吹胶５讚频暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是組織，就開(kāi)始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被設(shè)計(jì)的，是在商業(yè)的自然選擇機(jī)制里進(jìn)化出來(lái)的。也就是說(shuō)，你要回到創(chuàng)業(yè)的Day 1，思考在生死存亡的真正關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，讓你一次又一次扛過(guò)去的共性因素，才是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以構(gòu)建在以下四個(gè)維度中的任何一個(gè)：

認(rèn)知，也就是識(shí)別機(jī)會(huì)的能力：組織，怎么來(lái)解決規(guī)模變大之后組織效能降低的問(wèn)題;產(chǎn)品，產(chǎn)品是你對(duì)用戶的價(jià)值交付，你想通過(guò)這個(gè)產(chǎn)品向用戶傳遞什么;營(yíng)銷，解決消費(fèi)者認(rèn)知的問(wèn)題，海底撈的服務(wù)已經(jīng)成為它的口碑營(yíng)銷的核心傳播點(diǎn)，很典型。

這四個(gè)點(diǎn)跟企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)系是什么？-個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)4個(gè)都得強(qiáng)，但有一個(gè)特別突出;非核心要素的升級(jí)沒(méi)有辦法幫企業(yè)突破真正的增長(zhǎng)瓶頸，突破只能通過(guò)核心要素的識(shí)別和升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

這就意味著，海底撈想要實(shí)現(xiàn)1 0倍增長(zhǎng)，就一定要完成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是組織能力方面的升級(jí)。

解題第三步：

找到關(guān)鍵支撐要素——供應(yīng)鏈

在利用組織能力把握行業(yè)機(jī)遇的過(guò)程中，我們還需要幫海底撈找到二者之間的實(shí)現(xiàn)橋梁——關(guān)鍵支撐要素。

所謂支撐要素是說(shuō)，當(dāng)這些要素發(fā)生5-10倍變化的時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模可能實(shí)現(xiàn)1 0倍以上甚至百倍的增長(zhǎng)。

對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵支撐要素就是供應(yīng)鏈。沒(méi)有供應(yīng)鏈能力的升級(jí)，就不能把一個(gè)垂直行業(yè)打透，會(huì)不可避免受到價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的撕扯和約束，無(wú)法形成增長(zhǎng)閉環(huán)。

目前來(lái)看，海底撈已經(jīng)在自己的體系里拆出幾個(gè)層面：頤海，大家在超市里看到的調(diào)味品、自煮火鍋，都是頤海做的;蜀海，生鮮菜品的供應(yīng)鏈，應(yīng)該很快也會(huì)上市;微海咨詢，負(fù)責(zé)給海底撈做人力資源招聘的。

其中，蜀海和頤海兩家公司的收入中，來(lái)自于海底撈的部分已經(jīng)在逐漸下降。未來(lái)，這些企業(yè)是要獨(dú)立發(fā)展，還是回歸母體，不好說(shuō)，大家拭目以待。

這是一道適用于所有行業(yè)的增長(zhǎng)題。一個(gè)企業(yè)要謀求持續(xù)增長(zhǎng)，一定要抓住以下三個(gè)要素：

大級(jí)別的行業(yè)機(jī)遇。機(jī)遇對(duì)誰(shuí)都是公平的，但你要仔細(xì)去看，并不是每一陣風(fēng)你都要去接。

核心競(jìng)爭(zhēng)力。要追根溯源，找到符合第一性原理的東西，別人學(xué)不會(huì)，并且要隨著時(shí)間不斷強(qiáng)化，不能弱化，這樣的東西才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵支撐要素。這個(gè)要素5-10倍的變化，會(huì)帶來(lái)整個(gè)企業(yè)規(guī)模1 0倍甚至百倍變化，而且它能幫助你在核心競(jìng)爭(zhēng)力跟市場(chǎng)之間，建立一個(gè)增長(zhǎng)邏輯，并滾起來(lái)一個(gè)增長(zhǎng)飛輪。對(duì)帆船來(lái)說(shuō)，風(fēng)是機(jī)遇，帆就是關(guān)鍵支撐要素。

海底撈你學(xué)不會(huì)，只有把握住企業(yè)核心要素的升級(jí)，才能突破增長(zhǎng)瓶頸。