沒有核心競爭力的企業(yè)能走多遠(yuǎn)

楊佩昌

美團(tuán)CEO王興先生在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)談到企業(yè)多元化和專業(yè)化的問題，再次掀起了兩者孰優(yōu)孰劣的爭論。

王興先生為自己的多元化路線辯解。他認(rèn)為在科技革命的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大，所以需要小團(tuán)隊(duì)去探索，但到了后半段紅利變小，整合成為釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。專業(yè)化公司具有鮮明特征

提起大眾、奔馳、寶馬，大家都知道，這是汽車制造廠家;巴斯夫是化工企業(yè);拜耳是生物和制藥;克虜伯是鋼鐵制造，就連產(chǎn)品種類和數(shù)量繁多的西門子也有一個(gè)鮮明的辨識標(biāo)簽：電器設(shè)備。

大企業(yè)如此，中小型企業(yè)也不例外。德國370萬家企業(yè)中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業(yè)。它們的產(chǎn)品質(zhì)量精良，具有說一不二的定價(jià)權(quán)，在全球萊一領(lǐng)域占有最高的市場占有率，是該細(xì)分領(lǐng)域的王者。關(guān)鍵是還不愁客戶，能實(shí)現(xiàn)幾十甚至上百年穩(wěn)定運(yùn)營，是非常健康而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。

這些成功的中小型企業(yè)，一般只生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致。它們之所以能夠成為行業(yè)第一名，“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，大都選擇專業(yè)化路線，專注于市場的細(xì)分領(lǐng)域，在其價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)深度發(fā)展。它們并不追求占據(jù)整個(gè)行業(yè)或全產(chǎn)業(yè)鏈，而只是生產(chǎn)單一的專業(yè)產(chǎn)品，創(chuàng)造獨(dú)特的技術(shù)流程，把產(chǎn)品做精造絕。

保持產(chǎn)品優(yōu)勢需要工匠精神

德國經(jīng)營者深知，企業(yè)要想保持產(chǎn)品的優(yōu)勢，離不開不斷創(chuàng)新和執(zhí)著的工匠精神。創(chuàng)新需要龐大的財(cái)力支撐，這一點(diǎn)，德國企業(yè)毫不含糊。德國企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用一般占總成本支出的15%，有的甚至高速30%。如果企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，研發(fā)費(fèi)用就只能蜻蜓點(diǎn)水，難以對某一產(chǎn)品的研發(fā)形成有針對性的集中投入。企業(yè)的創(chuàng)新當(dāng)然離不開腦洞大開的創(chuàng)意，但創(chuàng)意的背后卻是扎實(shí)的工藝技術(shù)和流程，工藝技術(shù)和流程的土壤離不開執(zhí)著的工匠精神，而工匠精神的載體卻是一個(gè)個(gè)活生生的技工。如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于多元，根本就無法體現(xiàn)出技工專業(yè)化的優(yōu)勢。

由于德國企業(yè)采取的專業(yè)化戰(zhàn)略，導(dǎo)致萊一類型產(chǎn)品在國內(nèi)市場過于狹窄，因此不得不進(jìn)行全球化縱深發(fā)展，努力向外擴(kuò)展，把產(chǎn)品推向國際市場，從而也造就了一個(gè)個(gè)雄踞世界市場的“隱形冠軍”企業(yè)。

例如，1928年創(chuàng)辦的Wanzel公司是全球最大的購物及行李手推車生產(chǎn)商，遠(yuǎn)銷世界130多個(gè)國家;Otto Bock公司生產(chǎn)的高科技假肢體占領(lǐng)了全球市場的一半，把產(chǎn)品銷售到50個(gè)國家。

專業(yè)公司多元化是有邊界的

反過來，隨著全球化的深入，給專業(yè)型企業(yè)提供了更多的空間和發(fā)展機(jī)會。全球化的特質(zhì)之一是社會分工更為明晰、協(xié)作生產(chǎn)成為必然。即便是超大型的國際化企業(yè)也不可能生產(chǎn)所有的零部件，因?yàn)榇笃髽I(yè)做小零件不見得有優(yōu)勢，反而是中小企業(yè)更勝一籌。因此，越是全球化發(fā)展，中小企業(yè)便會越有機(jī)會從全球分工、協(xié)作中受益。中小企業(yè)通過配套、做好專業(yè)化的事情，獲得了穩(wěn)定的市場份額、確立了自己在細(xì)分市場的準(zhǔn)確位置。

其實(shí)，德國企業(yè)也并不完全拒絕多元化，但他們的多元化是有邊界的。多元化首先要立足于某一拳頭產(chǎn)品，使其站穩(wěn)市場、贏得市場，然后才開始考慮多元化。卡爾·貝可公司算是多元化走得較遠(yuǎn)的德國企業(yè)，他們生產(chǎn)三百多種產(chǎn)品，為不同的企業(yè)量身定做，但這些產(chǎn)品都有一個(gè)共同的名字：潤滑油。有些企業(yè)即便在原產(chǎn)品沒有更大的生存空間、必須選擇新產(chǎn)品新項(xiàng)目的情況下，他們也會走穩(wěn)健之路——盡量留在自己熟悉或相對熟悉的領(lǐng)域，不會剛做完餐飲點(diǎn)評就跨入打車。實(shí)質(zhì)上，德國企業(yè)這種“多元化”并不算真正意義上的多元，也還是專業(yè)化的延伸，亦即“不繼續(xù)本業(yè)，又不脫離本行”。

關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的爭論，從另外一個(gè)角度上看，其實(shí)也是“做大”還是“做強(qiáng)”的問題?！白龃蟆笨梢允且粋€(gè)激勵口號，但不能當(dāng)真。如果“做大”真正成為發(fā)展戰(zhàn)略，那么該企業(yè)可能就是兇多吉少。戰(zhàn)略的精髓在于選擇，企業(yè)家在誘惑面前必須做出痛苦而果斷的取舍。（此文有刪節(jié)）