平臺企業(yè)市場導向、動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢
——基于淘寶網(wǎng)案例研究

朱振中，劉 福，李曉君

(山東理工大學 管理學院，山東 淄博 255000)

一、引言

隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，平臺經(jīng)濟模式方興未艾，一大批平臺型企業(yè)迅速崛起并獲得成功，如Google、Facebook、百度和騰訊等，我們正進入一個所謂“平臺經(jīng)濟時代”。以Uber為代表的共享經(jīng)濟模式正大行其道，它們是通過平臺提供一系列服務(wù)，讓用戶共享房、車等資源，以實現(xiàn)資源的充分利用，實際上，它只是平臺經(jīng)濟模式的一種新形式和新發(fā)展。顯而易見，平臺已成為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的圣杯。平臺往往具有高速的增長率、高的進入壁壘和良好的利潤率[1]27-29。然而，隨著平臺經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，行業(yè)競爭變得異常激烈，行業(yè)集中度日趨提高。例如，經(jīng)歷“千團大戰(zhàn)”的團購網(wǎng)站近年來數(shù)量大幅減少，近九成團購網(wǎng)站已倒閉，排名前五的團購網(wǎng)站成交額占總體的比重高達96%，逐漸進入“巨頭逐鹿”時代。在共享出行領(lǐng)域，滴滴在網(wǎng)約車領(lǐng)域已占據(jù)80%以上的份額。

平臺產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)非常久遠，如集市、各類中介(紅娘、經(jīng)紀、牙商等)等，其中我國集市的出現(xiàn)可上溯到秦漢時代。另外，展會、媒體、Shopping Mall和支付卡系統(tǒng)等也是互聯(lián)網(wǎng)興起之前的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。網(wǎng)絡(luò)購物是一種新型的雙邊平臺運營方式[2]138-142，見證了我國消費升級之路。對平臺的研究，涉及到買方、賣方和第三方(平臺方)。對于平臺方來講，同時面臨買方與賣方兩類顧客，形成雙邊市場的概念。它與單邊市場的最根本區(qū)別在于交叉網(wǎng)絡(luò)效應，即平臺一邊顧客對另一邊顧客效用的溢出特性。

新工業(yè)革命正改變著企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和創(chuàng)新模式，而平臺日益成為一種普遍的市場或行業(yè)組織形式[3]77-86，平臺型企業(yè)將成為未來世界經(jīng)濟的主要組織方式[4]。目前，學者們大多采用經(jīng)濟學分析方法對平臺市場與戰(zhàn)略進行研究[5]88-106，雖然總體上表現(xiàn)出由平臺經(jīng)濟向平臺戰(zhàn)略微觀演進的趨勢[6]1331-1350，但基于管理學的有關(guān)研究十分缺乏，且尚未觸及競爭優(yōu)勢構(gòu)建這一平臺的戰(zhàn)略核心議題[7]96-109。其中有一個問題特別值得關(guān)注，即優(yōu)秀平臺企業(yè)的競爭優(yōu)勢源泉是什么？它的競爭優(yōu)勢又是如何形成和保持的？為對該問題做出回答，本文通過淘寶網(wǎng)案例，探索平臺企業(yè)基于市場導向提升動態(tài)能力，從而構(gòu)建其競爭優(yōu)勢的作用機理。

二、文獻回顧

(一)市場導向

關(guān)于市場導向的定義，目前占據(jù)主流地位的主要有兩種觀點[8]157-166，行為觀強調(diào)它是一系列企業(yè)具體行為，包括市場智慧的產(chǎn)生、傳播及其進行反應的過程[9]1-18;而文化觀把市場導向看作是一種文化，強調(diào)企業(yè)要建立以最具效率與效能的方式，為買方創(chuàng)造優(yōu)越價值而形成必要行為的一種組織文化[10]20-35，它包括顧客導向、競爭者導向與跨部門協(xié)調(diào)三個組成部分，這一維度劃分方法應用得最為廣泛并被實踐證明最為適用。

(二)動態(tài)能力

作為資源觀和核心能力觀的延伸與擴展，Teece等(1997)提出了動態(tài)能力概念，并強調(diào)它是一種“為適應環(huán)境快速變化而整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力的能力”[11]509-533。Eisenhardt和Martin(2000)則認為，動態(tài)能力是公司利用資源去適應甚至創(chuàng)造市場變革的流程, 特別是獲得、重新配置、釋放和整合資源的流程。隨著新興市場的出現(xiàn)、沖突、分裂、進化與死亡, 企業(yè)需要利用動態(tài)能力以重新配置資源的組織和戰(zhàn)略慣例[12]1105-1121。

(三)競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略管理中的核心是取得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢[13]29-49。當一家企業(yè)實施了某種價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而任何其他競爭對手都不能夠?qū)嵤┰搼?zhàn)略時，就可以說該企業(yè)擁有了某種競爭優(yōu)勢[14]99-120。競爭優(yōu)勢用創(chuàng)造相對多的經(jīng)濟價值的能力來表達[15]309-323。由于企業(yè)外部環(huán)境動態(tài)性加劇，資源基礎(chǔ)觀具有靜態(tài)性缺陷，而核心能力觀具有核心剛性缺陷[16]111-125，難以解釋企業(yè)在動態(tài)環(huán)境情況下競爭優(yōu)勢的來源[17]79-85。在動態(tài)性日益加劇的環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是暫時的，因此需要運用動態(tài)能力來不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以保持自己的競爭地位[18]1371-1385。動態(tài)能力描述在高度變化與動蕩的環(huán)境中為實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢所需的能力[19]396-401。

(四)雙邊平臺企業(yè)

作為一個理論概念，平臺最初在有關(guān)“雙邊市場”的討論中被引入。在雙邊市場中，存在兩類不同的顧客，他們在共同的平臺上交互作用且得益于網(wǎng)絡(luò)效應[20]645-667。許多行業(yè)通過涉及多邊行為契約的平臺形式來實現(xiàn)有效組織[21]1849-1872。除存在同類顧客之間的同邊網(wǎng)絡(luò)效應外，平臺對一類客戶群體的需求依賴于其他類別的客戶群體，使得平臺企業(yè)同時面臨交叉市場網(wǎng)絡(luò)效應[22]52-66，即跨邊網(wǎng)絡(luò)效應。由于在客戶之間存在正向且強烈的交叉網(wǎng)絡(luò)效應，導致很少有客戶愿意退出而選擇其他平臺，擁有較多用戶數(shù)量的平臺往往具有“贏者通吃”的優(yōu)勢[23]141-164。平臺型企業(yè)是雙邊市場中最重要的微觀構(gòu)成主體，有其特殊的運行方式與特點[3]77-86。對于雙邊平臺企業(yè)來講，面臨著極特殊的市場結(jié)構(gòu)，其運作機制發(fā)生了極大的變化[24]31-37，生存和競爭壓力非常大，也很容易受到動態(tài)環(huán)境變化的影響，因此非常有必要對涉及平臺企業(yè)競爭與發(fā)展的相關(guān)核心概念進行新的思考，從新的視角開展相關(guān)研究。

三、研究框架

(一)平臺企業(yè)的市場導向

團購網(wǎng)站是典型的雙邊平臺企業(yè)。在“美團網(wǎng)”的自我介紹中，美團網(wǎng)“意識”到了兩類客戶的存在及相互聯(lián)系：每天團購一次，為消費者找到最值得信賴的商家，為消費者提供超低折扣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；每天多單團購，為商家發(fā)現(xiàn)最合適的消費者，為商家提供最大收益的互聯(lián)網(wǎng)推廣。平臺型企業(yè)工作的重心，在于雙邊市場和網(wǎng)絡(luò)效應的產(chǎn)生，強化雙邊之間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、促進交易發(fā)生的便利性等[3]77-86。因此，平臺企業(yè)的顧客導向應包括雙邊市場導向及雙邊之間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。

雙邊市場及其特殊市場結(jié)構(gòu)，要求平臺企業(yè)必須對主要競爭對手予以高度關(guān)注，了解現(xiàn)有以及潛在競爭者的短期優(yōu)劣勢、長期能力及戰(zhàn)略，建立競爭者導向文化；為目標顧客創(chuàng)造價值則要求平臺企業(yè)充分利用公司的所有資源，必須在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)。因此，較傳統(tǒng)單邊市場導向[10]20-35，平臺企業(yè)市場導向的最大變化發(fā)生在顧客導向上面，要求企業(yè)建立雙邊顧客導向及雙邊之間的交互關(guān)系。

(二)平臺企業(yè)的動態(tài)能力

平臺公司的本質(zhì)是管理雙邊市場[25]433-447，它的財務(wù)成功取決于它吸引買賣雙方的能力[26]407-422。某些資源基礎(chǔ)觀的文獻將用戶群作為一種有價值的資源[27]1270-1285。依此觀點，發(fā)揮好網(wǎng)絡(luò)效應，平臺能夠積累大量的用戶基礎(chǔ)從而創(chuàng)造與傳遞更大的價值[3]77-86。如果前一代的平臺領(lǐng)導在與客戶保持聯(lián)系方面有出色的能力，就不會被取代[28]190-199。除規(guī)模之外，平臺結(jié)構(gòu)與行為也是影響平臺價值與網(wǎng)絡(luò)效應產(chǎn)生的兩個重要因素。既然用戶基礎(chǔ)是一種極具價值的資源，那么平臺管理與實施平臺戰(zhàn)略的過程則應當被視作一種動態(tài)能力[3]77-86。動態(tài)能力通過整合資源來產(chǎn)生新的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略[12]1105-1121。從架構(gòu)設(shè)計、市場管理和資源整合等三個方面，對平臺企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)進行分類，有利于平臺運營者搞清楚其在技術(shù)、市場和管理等方面存在的問題和解決思路，因此，平臺管理能力就成為企業(yè)的動態(tài)能力[3]77-86。因此，對平臺企業(yè)來講，其動態(tài)能力主要包括架構(gòu)設(shè)計、市場管理與資源整合等三種能力。

架構(gòu)設(shè)計是指基于以滿足用戶需求為核心的資源、服務(wù)與管理的功能需求分析[29]78-83，為保證或提高平臺的可用性、響應速度、安全性、穩(wěn)定性、可擴展性及可維護性等性能，而進行的平臺組織結(jié)構(gòu)與模塊劃分、功能分配、接口設(shè)計、運行設(shè)計、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計和出錯處理設(shè)計等工作。平臺架構(gòu)設(shè)計或再設(shè)計包括：第一，重新設(shè)計平臺的體系架構(gòu)；第二，重新設(shè)計平臺生態(tài)系統(tǒng)的價值鏈；第三，調(diào)整平臺運營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程[30]16-19，它為實現(xiàn)、完善或擴展平臺功能奠定了基礎(chǔ)。市場管理是平臺企業(yè)運用經(jīng)濟、技術(shù)或制度性等措施對其市場及交易活動進行的管理，以維護市場秩序、保護合規(guī)經(jīng)營和正當競爭、保障顧客權(quán)益，進而實現(xiàn)市場的穩(wěn)定乃至繁榮。資源整合則是指企業(yè)對各種相關(guān)資源進行選擇、汲取、配置、激活和有機融合，使其柔性、條理性、系統(tǒng)性與價值性變得更強，已完成對原有資源體系進行重構(gòu)進而形成新的資源體系的過程[31]92-101。只有經(jīng)過對資源進行整合、再配置、更新和再創(chuàng)造，企業(yè)才能夠提升其動態(tài)能力[32]31-51。

(三)平臺企業(yè)的競爭優(yōu)勢

平臺能夠利用雙邊關(guān)系來建立無限增值可能性的網(wǎng)絡(luò)效應，它是指這樣一種現(xiàn)象：隨著網(wǎng)絡(luò)成員的增加，網(wǎng)絡(luò)價值迅速膨脹，而價值的膨脹又吸引了更多的成員。在一定條件下，某個網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢或劣勢就會不斷得到強化，發(fā)生“強者越強，弱者越弱”的正反饋效應。一旦它們達到臨界容量，它們就具備了自我維持的能力。由于強大的網(wǎng)絡(luò)效應，它們很難被推翻。相反，沒有達到臨界容量的平臺，將難以生存。在極端情形下可能導致“贏者通吃”的市場格局。平臺企業(yè)需要激發(fā)、放大與強化其網(wǎng)絡(luò)效應來提升市場規(guī)模，以建立并維持其競爭優(yōu)勢[33]83-89。平臺用戶資源可以作為有價值的戰(zhàn)略資源[3]77-86，因此平臺企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在其用戶規(guī)模上面。

一個平臺企業(yè)一旦擁有了規(guī)模優(yōu)勢，為強化其市場地位，就要想法設(shè)法維持或擴大這種優(yōu)勢，此時提高平臺對用戶的黏性即吸引和保留用戶訪問平臺的能力[34]58-60成為首要選擇。在確保產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過及時、便捷的服務(wù)并不斷進行服務(wù)創(chuàng)新，平臺黏性優(yōu)勢可以得到增強。為了保證用戶的長期黏性和滿意度，應當考慮擴展平臺的跨界服務(wù)范圍與能力。在產(chǎn)業(yè)融合背景下平臺企業(yè)通過廣泛實施平臺包絡(luò)戰(zhàn)略，進入相鄰甚至貌似不相關(guān)的新市場，從而顯著提升平臺基礎(chǔ)架構(gòu)資源的利用效果[29]78-83，通過撬動商業(yè)生態(tài)圈中的資源和能力獲得生態(tài)優(yōu)勢[35]114-124。平臺企業(yè)可提供金融、物流、信息等其他增值服務(wù)，讓平臺成為消費者不可或缺的生活消費方式，使平臺黏性進一步得到強化，這樣平臺的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢得以確立。

因此，一個平臺的競爭優(yōu)勢應當包括三個層次：規(guī)模優(yōu)勢處于核心位置，其外圍分別為黏性優(yōu)勢與“生態(tài)”優(yōu)勢，它們對規(guī)模優(yōu)勢起到鞏固或加強的作用。

(四)概念模型

國內(nèi)外大量研究表明，市場導向是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素，但對市場導向影響競爭優(yōu)勢的方式尚未達成一致[36]17-24。Wang和Ahmed(2007)則認為動態(tài)能力能夠利用獨特的資源升級并重構(gòu)核心能力以回應日益變化的市場來獲得并維持持續(xù)競爭優(yōu)勢[32]31-51。因此，建立概念模型如圖1所示。

概念模型涉及四個方面：第一，平臺企業(yè)市場導向，包括顧客導向、商家導向、交互導向、競爭者導向與跨部門協(xié)調(diào)等五類導向；第二，平臺企業(yè)動態(tài)能力，包括市場管理、架構(gòu)設(shè)計與資源整合三種能力，其中資源整合能力對市場管理及架構(gòu)設(shè)計具有支撐作用；第三，平臺企業(yè)競爭優(yōu)勢，有三個層次，核心層為規(guī)模優(yōu)勢，中間層為黏性優(yōu)勢，外層為生態(tài)優(yōu)勢，中間層對核心層以及外層對中間層具有支持和保護作用；第四，平臺競爭優(yōu)勢受到市場導向與動態(tài)能力的雙重影響，而動態(tài)能力在市場導向與競爭優(yōu)勢的關(guān)系中具有中介效應。

圖1 概念模型

四、研究設(shè)計

案例研究最適合研究怎么樣以及為什么的問題。本文的研究問題為，平臺企業(yè)如何基于市場導向提升動態(tài)能力從而構(gòu)建其競爭優(yōu)勢，因此案例研究方法是合適的。為充分了解案例背景，從而保證案例研究的深度，采用單案例縱向研究方法，以驗證所建構(gòu)理論模型的科學性和實用性[18]1371-1385。綜合以上考慮，我們認為淘寶網(wǎng)是目前最典型的平臺企業(yè)。

2003年5月10日，淘寶網(wǎng)成立，由阿里巴巴集團投資創(chuàng)辦。公司倡導武俠文化、倒立文化以及店小二文化，從2003年10月推出第三方支付工具“支付寶”開始，在客戶和商家服務(wù)上大膽探索，銳意創(chuàng)新，屢創(chuàng)奇跡。截至2018年3月，淘寶網(wǎng)擁有5.76億年度活躍用戶，2017年平臺實現(xiàn)成交額3.77萬億。淘寶成立時間較長，并在發(fā)展過程中屢次成功運用創(chuàng)新策略使其得到快速成長，使得我們能夠更清楚地描述其發(fā)展的動態(tài)過程。

在數(shù)據(jù)收集方面，由于淘寶網(wǎng)已經(jīng)走入千家萬戶并成為許多人生活中必不可少的一部分，它的一舉一動得到社會的高度關(guān)注，相關(guān)二手資料相當豐富。研究團隊長期關(guān)注淘寶網(wǎng)的動態(tài)，注重相關(guān)資料的收集與積累，所以本文的案例數(shù)據(jù)主要通過企業(yè)公開信息及報道、相關(guān)出版物(含網(wǎng)絡(luò)媒體)以及國內(nèi)外期刊數(shù)據(jù)庫(如CNKI和EBSCO)等渠道獲得。此外，作為淘寶用戶，研究團隊有過多次網(wǎng)購經(jīng)歷，對其服務(wù)具有深刻體驗，并積極參與了淘寶社區(qū)的互動交流。研究團隊對成為淘寶注冊商家的親友和學生進行深度訪談，并參與了為期三個月的網(wǎng)店運營，也獲得了較全面的一手資料。在對多源數(shù)據(jù)的處理上，采用“三角驗證”策略，提高案例研究的效度[37]323-332。

五、研究發(fā)現(xiàn)

根據(jù)淘寶網(wǎng)對雙邊用戶需求認識與把握以及所確定主要競爭對手的變化，將淘寶網(wǎng)的成長階段分為三個時期：培育期(2003—2005年)、成長期(2006—2010年)和成熟期(2011至今)。在培育期，面對大多用戶和商家對電子商務(wù)抱有的懷疑和嘗試心態(tài)，以及eBAY易趣的“圍追堵截”，淘寶網(wǎng)“出奇制勝”，在市場立穩(wěn)腳跟。在成長期，面對用戶對高品質(zhì)商品和服務(wù)的要求與商家提升管理水平的困擾，以及傳統(tǒng)企業(yè)與新興電商企業(yè)的“你追我趕”，淘寶網(wǎng)“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，在市場一枝獨秀。在成熟期，面對用戶多樣化與個性化需求的發(fā)展、用戶品牌建設(shè)的要求，以及生活服務(wù)平臺的“迅速滲透”，淘寶網(wǎng)“開疆拓土”，生態(tài)體系枝繁葉茂?？偨Y(jié)淘寶網(wǎng)三個階段的市場導向、動態(tài)能力及競爭優(yōu)勢，如表1所示。

(一)培育期(2003—2005年)：市場導向、動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系

1．淘寶網(wǎng)的市場導向

在平臺初建期，網(wǎng)絡(luò)購物剛剛興起，用戶對電商的認識不多，多數(shù)人持懷疑觀望態(tài)度。因此，用戶希望購買到自己滿意的產(chǎn)品，商家能誠信交易；購買者具有定位網(wǎng)上賣家的強烈偏好，以便與賣家就潛在交易進行立即溝通。他們更喜歡溝通渠道被嵌入在C2C平臺內(nèi)，這樣他們不需要在不同的即時通訊工具之間進行切換。同時，許多eBAY易趣的商家到淘寶開店，生意慢慢紅火起來，很多人遂以此為職業(yè)來經(jīng)營網(wǎng)店，希望有更多的用戶前來購買以擴大銷量。eBAY易趣在中國C2C市場發(fā)展初期占有90%的市場份額，2003年商品交易額達到10億元，成交率超過50%，在資本、商家、客戶及品牌等方面處于絕對優(yōu)勢。為保持其領(lǐng)先地位，eBAY易趣排他性地買斷三大門戶網(wǎng)站廣告。

表1 淘寶網(wǎng)三個階段的市場導向、動態(tài)能力及競爭優(yōu)勢

針對這種狀況，倒立文化及店小二文化確立的“客戶第一”的理念和換個角度看問題的思維，使淘寶很快找到了易趣的“命門”：每筆交易收取交易費，而且很高。對此，淘寶網(wǎng)確立了贏得競爭的基本思路：快速超越其主要競爭對手，聚攏中小賣家，免收提成費，保障交易安全和加速本地化。

2．淘寶網(wǎng)的動態(tài)能力

在上述市場導向下，淘寶實施徹底免費政策，既不收開店費也不收交易費。這種零門檻的政策措施對于中小賣家和消費者形成極大的吸引力，而支付寶的推出徹底打消了雙方對交易安全的顧慮。針對eBay易趣的廣告封殺，淘寶實施“反圍剿”“農(nóng)村包圍城市”的推廣策略，利用戶外的路牌廣告、平面、電臺、電視、地鐵、公交等進行推廣，特別是采取了個人網(wǎng)站聯(lián)盟來進行推廣，效果巨大。2004年，投資千萬元與21CN締結(jié)盟約，將淘寶網(wǎng)作為一個頻道納入21CN網(wǎng)站中并力推淘寶網(wǎng)。淘寶旺旺將即時聊天工具和網(wǎng)絡(luò)購物聯(lián)系起來，方便消費者發(fā)送即時消息，立刻與對方溝通，了解買賣交易細節(jié)，有助于建立“眼見為實”的感覺。淘寶網(wǎng)與當時阿里旗下的雅虎中國進行資源整合后，推出一種全新的搜索競價模式——淘寶直通車。直通車是為淘寶賣家量身定制的、按點擊付費的效果營銷工具，搜索結(jié)果將根據(jù)不同消費者的特征，將商品進行個性化展示投放，實現(xiàn)寶貝的精準推廣。

3．淘寶網(wǎng)的競爭優(yōu)勢

上述幾招讓淘寶網(wǎng)瞬間爆發(fā)，快速超越其主要競爭對手，市場導向文化基因及強大的動態(tài)能力功不可沒。免費政策與本土化、個性化服務(wù)相結(jié)合，吸引更多商家到平臺創(chuàng)業(yè)，入駐商家數(shù)量不斷增長、質(zhì)量也隨之提升，其提供更具特色與質(zhì)量保證的產(chǎn)品或服務(wù)吸引更多用戶加入，從而成功激發(fā)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應。淘寶網(wǎng)在培育階段的戰(zhàn)略重心在于，迅速搶占市場規(guī)模并形成明顯的網(wǎng)絡(luò)效應，吸引更多的會員加入平臺[34]58-60，淘寶網(wǎng)的規(guī)模競爭優(yōu)勢得以形成。2005年3月，淘寶網(wǎng)首超eBay易趣，并且此后一騎絕塵，把國內(nèi)競爭對手都遠遠拋在身后。同年5月，又超越日本雅虎，從此成為亞洲最大的網(wǎng)購平臺。淘寶網(wǎng)第三季度總成交金額達到23.4億，會員數(shù)突破1004萬，平均每個月新增會員100萬，在淘寶網(wǎng)專職進行網(wǎng)上交易的店鋪已經(jīng)超過10萬家。2005年成交額破80億元，超越沃爾瑪。

(二)成長期(2006—2010年)：市場導向、動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系

1．淘寶網(wǎng)的市場導向

隨著我國電子商務(wù)進入蓬勃發(fā)展期，更多用戶加入網(wǎng)購行列，對網(wǎng)購流程也有了較詳細的了解。在線購物平臺提供的商品雖然種類豐富但品質(zhì)差異大，在很大程度上容易混淆用戶的購物決策。一方面用戶希望獲得高品質(zhì)的商品；另一方面，也需要一些增值服務(wù)來提高對網(wǎng)購的滿意度。對商家來說，規(guī)模擴大、交易額提高，帶來管理、品牌、文化及供應鏈等方面的困擾。由于商家數(shù)量增多，容易遭到淘汰，希望打造自己的小眾品牌來擴大知名度而獲得競爭優(yōu)勢[33]83-89?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境的改善、理念的普及給電子商務(wù)帶來巨大的發(fā)展機遇，2010年我國網(wǎng)絡(luò)零售用戶數(shù)量達到1.61億家，交易金額高達到5131億元，占社會消費品零售總額的比重達3.3%。以京東為代表的一大批電商公司快速成長，傳統(tǒng)企業(yè)也開始涉足電子商務(wù)，我國電子商務(wù)市場進入快速發(fā)展時期，競爭也愈發(fā)激烈。

做大網(wǎng)絡(luò)零售蛋糕，鞏固乃至擴大其規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢，成為淘寶該階段的核心任務(wù)。為此，淘寶確立了明確的市場導向：提供整體解決方案等服務(wù)幫助商家以低成本、高效率進行商業(yè)運作，使一大批優(yōu)秀的電商脫穎而出。另一方面，使消費者也可享受到更專業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，獲得嶄新的網(wǎng)絡(luò)消費新體驗。

2．淘寶網(wǎng)的動態(tài)能力

于2008年啟動的大淘寶戰(zhàn)略幫助商家以低成本、高效率進入電子商務(wù)領(lǐng)域，其中的品牌扶持計劃旨在幫助品牌塑造、打造團隊和提高轉(zhuǎn)化率[33]83-89。2008年4月10日，淘寶B2C新平臺——淘寶商城(后更名為天貓)上線，旨在打造一個“24小時永不打烊的沃爾瑪”，致力于為更高訴求的消費者提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)。2008年9月，淘寶網(wǎng)與阿里媽媽進行合并，力求發(fā)揮兩個團隊的整合優(yōu)勢：阿里媽媽巨大優(yōu)質(zhì)流量將給淘寶網(wǎng)賣家提供最精準、簡單、高效的網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)，給淘寶網(wǎng)帶去更加豐富的用戶群。同時，淘寶網(wǎng)每天產(chǎn)生巨額的成交量，在結(jié)合阿里媽媽后，其流量價值將進一步得到發(fā)掘，可幫助數(shù)百萬中小站長生存發(fā)展。2009年口碑網(wǎng)被注入淘寶，這樣可通過平臺給數(shù)百萬網(wǎng)商提供一個成套的網(wǎng)絡(luò)零售解決方案，也可為中國的消費者構(gòu)建一個以網(wǎng)上購物為基礎(chǔ)的更加全面和廣泛的生活服務(wù)平臺。2010年成立的一淘網(wǎng)，以淘寶網(wǎng)豐富的商品為基礎(chǔ)，提供全網(wǎng)的導購資訊，以解決用戶購買前后遇到的各種問題。

3．淘寶網(wǎng)的競爭優(yōu)勢

2006年，淘寶成為亞洲最大購物網(wǎng)站，每天有近900萬人上淘寶網(wǎng)“逛街”，并因此首先在中國實現(xiàn)了一種可能——互聯(lián)網(wǎng)不再僅僅是作為一個應用工具而存在，它最終成為生活的基本元素。2010年淘寶網(wǎng)注冊用戶達到3.7億，在線商品數(shù)達到8億，最多的時候每天6000萬人訪問淘寶網(wǎng)，平均每分鐘出售4.8萬件商品。在此發(fā)展階段，一方面得益于淘寶網(wǎng)的巨大網(wǎng)絡(luò)效應；另一方面由于淘寶在提高平臺黏性方面的成功運作，包括物流、信用、金融、開發(fā)者等要素的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)初步形成，淘寶的規(guī)模優(yōu)勢更趨穩(wěn)固，并得到進一步的放大。

(三)成熟期(2011年至今)：市場導向、動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系

1．淘寶網(wǎng)的市場導向

進入2011年，淘寶網(wǎng)面臨的雙邊市場需求發(fā)生了嶄新的變化。一方面，不同收入階層的用戶陸續(xù)加入淘寶購物，用戶對網(wǎng)購更加挑剔，品牌意識不斷增強，希望獲得更多樣化的品牌商品來滿足個性化需求；另一方面，商城入駐商家數(shù)量激增及傳統(tǒng)品牌入駐電商，使商家面臨的競爭壓力急劇加大。為提高自身知名度以及用戶搜索機會，商家急需加強公司化運營和品牌管理來提升競爭優(yōu)勢[33]83-89。同時，京東等大型電商無不在各個領(lǐng)域推進細分市場，全新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式O2O閃亮登場。繼續(xù)擴大競爭優(yōu)勢，將淘寶網(wǎng)升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺，則是堅持市場導向文化的有力證明。

2．淘寶網(wǎng)的動態(tài)能力

2011年，為了向消費者提供更專業(yè)和個性化的服務(wù)，淘寶網(wǎng)一拆為三，成為電商界當年最大的組織架構(gòu)調(diào)整，也為電商企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了有力支持。同年，聚劃算從淘寶網(wǎng)剝離，作為單獨業(yè)務(wù)模塊公司化運行和發(fā)展。針對在線旅行市場的巨大潛力，還有大量的用戶需求沒有被滿足，2014年“淘寶旅行”升級為全新獨立品牌“去啊”，以提供更好的服務(wù)和品質(zhì)，讓消費者享受放心、省心的旅程。2013年，阿里巴巴牽頭建立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，希望打造一個完全開放的社會化物流大平臺，在國內(nèi)任何地區(qū)都能夠?qū)崿F(xiàn)24小時內(nèi)送達。越來越多的消費者開始頻繁利用互聯(lián)網(wǎng)進行理財投資，而熟悉網(wǎng)絡(luò)的用戶對于網(wǎng)絡(luò)理財?shù)男枨蟾鼮閺娏遥彝度虢痤~也更大。針對這種變化，2013年淘寶成為互聯(lián)網(wǎng)首家為基金銷售機構(gòu)提供服務(wù)、開展業(yè)務(wù)的第三方電子商務(wù)平臺。2013年淘寶推出移動餐飲服務(wù)平臺“淘點點”，具有外賣和點菜兩大功能，通過外賣送上門和到店消費來實現(xiàn)。在阿里對高德地圖實施并購后，為手機淘寶提供餐飲、商場、電影和KTV等商戶位置服務(wù)，其布局O2O的步伐正逐步加快。從2009年開始，阿里將 “光棍節(jié)”打造成“購物節(jié)”，從此把網(wǎng)購推上了新的高潮，2012年“雙十一”交易額達到191億元，此后每年都有重大突破?！半p十一”促銷是一項巨大的系統(tǒng)工程，需要淘寶動員所有能夠利用的資源來備戰(zhàn)與應戰(zhàn)。近年來，淘寶“雙十一”愈加輝煌的成功，證明了其動態(tài)能力特別是資源整合能力的強大與提升。

3．淘寶網(wǎng)的競爭優(yōu)勢

2017年平臺實現(xiàn)成交額3.77萬億。截至2018年3月，淘寶擁有5.76億年度活躍用戶，“雙十一”交易額屢創(chuàng)新高，2018年達到2315億元?？傮w上，淘寶在會員人數(shù)、商品數(shù)量、活躍用戶和交易額等方面奠定了遙遙領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢。伴隨著淘寶網(wǎng)進行的幾次重大架構(gòu)調(diào)整，以及物流、服務(wù)商、旅游等生活服務(wù)的擴展及完善，其精準服務(wù)客戶的能力和水平進一步提升，其平臺黏性優(yōu)勢得到強化與放大。淘寶O2O模式的大力推進將形成包括大數(shù)據(jù)、云計算等環(huán)節(jié)在內(nèi)的愈加豐富的商業(yè)生態(tài)，以合作共贏的方式實現(xiàn)數(shù)字時代商業(yè)的全新面貌，其商業(yè)生態(tài)優(yōu)勢將得到進一步加強。

六、結(jié)論與展望

本文在界定平臺企業(yè)背景下市場導向、動態(tài)能力及競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及維度的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于平臺企業(yè)的市場導向、動態(tài)能力及競爭優(yōu)勢關(guān)系模型，發(fā)現(xiàn)了平臺企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源及實現(xiàn)機理，為平臺企業(yè)運營并建立和擴大競爭優(yōu)勢提供了重要參考：平臺企業(yè)要高度重視并建立以市場導向為主體的企業(yè)文化，日益加強動態(tài)能力建設(shè)與提升，并循序漸進構(gòu)建平臺企業(yè)競爭優(yōu)勢。

本文的研究局限及未來研究方向：第一，本案例研究成果可能具有很強的產(chǎn)業(yè)特性，不能簡單推廣到其他雙邊平臺產(chǎn)業(yè)。如在房產(chǎn)中介、婚姻中介和團購網(wǎng)站等產(chǎn)業(yè)，其競爭優(yōu)勢形成的機理可能與本文的發(fā)現(xiàn)有很大不同，應進一步開展深入系統(tǒng)研究。第二，本研究只通過單案例分析得到相應的結(jié)果，未來可通過多案例對比研究或?qū)嵶C方法進一步檢驗平臺企業(yè)市場導向影響動態(tài)能力，進而影響其競爭優(yōu)勢的作用機理。第三，本研究基于動態(tài)能力視角探討了平臺企業(yè)市場導向?qū)Ω偁巸?yōu)勢的影響機制，未來的研究可考慮平臺企業(yè)市場導向?qū)Ω偁巸?yōu)勢的其他作用機制，如創(chuàng)新能力等。