淺談業(yè)務(wù)流程再造在制造企業(yè)中的應(yīng)用

朱紅

摘 要：對于制造企業(yè)而言，用業(yè)務(wù)流程再造的思想對企業(yè)現(xiàn)有流程進行分析并提出優(yōu)化策略成為現(xiàn)在市場經(jīng)濟下訂單制造型企業(yè)的新的核心競爭力，同時，也是企業(yè)不被淘汰、保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。另外，文中還簡述了業(yè)務(wù)流程再造對供應(yīng)鏈的促進作用。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 供應(yīng)鏈

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的期望值越來越高，對交貨的要求也更加嚴格。因此，對于制造企業(yè)而言，面對激烈的市場競爭，除了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本是核心競爭力以外，能否及時交貨、訂單的平均處理時間也成為企業(yè)的核心競爭力之一。目前，供應(yīng)鏈管理作為一種戰(zhàn)略管理思想，它能夠幫助企業(yè)提高競爭力，因此受到了來自全世界各個地方的公司和企業(yè)的廣泛關(guān)注與不斷嘗試。由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點成員的分布性，要想取得供應(yīng)鏈管理的成功，必須利用現(xiàn)代發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)流程再造，弄清組織結(jié)構(gòu)和他們間的相互關(guān)系，適當修改并調(diào)整相應(yīng)的部分，才可以確保供應(yīng)鏈中各流程的順利通過。它強調(diào)資源整合提高效率減少重復(fù)，把業(yè)務(wù)流程當作中心，依靠供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)之間的相互配合與協(xié)作，不斷改進和優(yōu)化，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈核心價值的延展性、優(yōu)越性與動態(tài)性。

根據(jù)邁克爾·哈默和錢皮的定義，“業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)過程（Process）實施根本性（Fundamental）再思考與徹底性（Radical）再設(shè)計，來使各個方面的績效獲得突破性的改善”（Hammer M等，1993）。

最初的業(yè)務(wù)流程再造是狂風(fēng)暴雨式的，發(fā)現(xiàn)會有很多失敗的案例，因此發(fā)展到后來的溫和式的業(yè)務(wù)流程再造，即流程優(yōu)化，它也屬于業(yè)務(wù)流程再造，只不過在企業(yè)更加容易實施，阻礙更小，它強調(diào)加強監(jiān)督反饋，在這種細風(fēng)潤雨的方式下從核心業(yè)務(wù)流程逐步達到所有業(yè)務(wù)流程均優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是比較溫和的變革方式，通過逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進式的再造。

Davenport（1993）對業(yè)務(wù)流程再造也產(chǎn)生了興趣，但是他注重“流程優(yōu)化”，與Hammer等人的“徹底的再設(shè)計”的觀點不相同。他強調(diào)采用溫和的容易接受的方式來進行再造，而不是狂風(fēng)暴雨式。

此外，基于業(yè)務(wù)流程再造在國內(nèi)外的廣泛傳播與應(yīng)用，業(yè)務(wù)流程再造又發(fā)展到了一個新的階段，關(guān)于信息技術(shù)在整個供應(yīng)鏈上流程再造中的應(yīng)用與關(guān)于供應(yīng)鏈流程再造與重組等方面也有大量的相關(guān)文獻陸續(xù)發(fā)表。

Guimaraes和Paranjape（2013）指出由于關(guān)鍵成功因素是指能夠決定企業(yè)行業(yè)地位、影響企業(yè)績效，行業(yè)不同、企業(yè)不同，甚至企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，其關(guān)鍵成功因素一般也會有所不同，而分析流程時要運用關(guān)鍵成功因素法。所以，企業(yè)員工一定要再接再厲，來發(fā)現(xiàn)可能又出現(xiàn)的成功因素。由于業(yè)務(wù)流程再造項目花費巨大，一旦啟用將迫使企業(yè)不斷研究和測試每一個業(yè)務(wù)流程再造項目不同時期的成功因素以不斷改變和實施新的流程。

根據(jù)上文的文獻綜述可以發(fā)現(xiàn)，人們對業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)相當熟悉，對它的研究也不再局限于理論概念等方面，研究方向逐漸向應(yīng)用實踐改變，現(xiàn)在更多的是運用技術(shù)工具想方設(shè)法對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以求提高成功率。

（一）業(yè)務(wù)流程再造的核心思想

業(yè)務(wù)流程再造的核心思想圍繞著一個中心，那就是顧客滿意度，合理的業(yè)務(wù)流程的建立過程實際上就是企業(yè)提高競爭力的過程。該思想可以分為以下兩個方面：

1.通過對以前的組織結(jié)構(gòu)、人員分配等的重新規(guī)劃，使企業(yè)在各方面都進步，都取得驚人的成績，最終使企業(yè)獲得更多的市場，競爭力提高。

2.企業(yè)的內(nèi)部形態(tài)也發(fā)生了徹底性的改變，其表現(xiàn)為：企業(yè)現(xiàn)在是一個新的組織，是以流程為中心的，而不是再造或優(yōu)化前的以功能為中心的，從而實現(xiàn)了企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。

（二）業(yè)務(wù)流程再造的原則

為了在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中生存下來，企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化應(yīng)把握以下幾點：

1.以顧客為導(dǎo)向。這就要求站在顧客的角度考慮問題，企業(yè)一切工作都是為了讓顧客滿意，如果某活動不能為顧客創(chuàng)造價值，那就是BPR 改革的目標。

2.以流程為導(dǎo)向。BPR把流程作為一個單元，取消部門間或組織間的局限，使流程自身變得更緊湊，不再有以前的拖延、沖突情況。

3.重視信息技術(shù)的運用。供應(yīng)鏈運作不能沒有信息的及時傳遞，流程再造中非常重要的一個環(huán)節(jié)就是信息技術(shù)的高效使用。

（三）業(yè)務(wù)流程再造在制造企業(yè)的實施步驟

具體的實施步驟可以分為以下五部分。

1.思想動員。在企業(yè)任何一項變革，都不是一兩個人能夠完成的，需要整個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工的共同參與，才能達到預(yù)期的效果。在實施業(yè)務(wù)流程再造之前，要先獲得公司高管的認同，這樣實施過程才有保障。然后對一般管理層展開宣傳，獲得他們的認同。最后要深入到員工中去宣傳教育，告訴他們相關(guān)的理論知識以及實施后他們會獲得的好處等，讓這種優(yōu)化的思想深入人心，做好實施前的宣傳工作。

2.選擇關(guān)鍵流程。并不是全部的流程都需要再造或優(yōu)化，這樣會浪費大量的時間與精力，而選擇那些目前對企業(yè)最重要、績效很低，但容易落實執(zhí)行的流程進行再造或優(yōu)化，能達到事半功倍的效果。

3.流程的再造優(yōu)化設(shè)計。運用流程圖法、因果分析圖法等技術(shù)手段，對過程中存在的問題進行分析，為后文的優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)。通過分析診斷找出過程中存在的問題后，按照一定的目標和原則，重新設(shè)計或優(yōu)化原有的流程，消除冗余環(huán)節(jié)，加強信息技術(shù)的運用，確保優(yōu)化方案的合理性、可行性和可操作性。

4.具體實施。實施前要先計劃好，實施過程中一定要注意信息共享，高層領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該給實施小組足夠的權(quán)利，以保證得到其他各部門的配合，解決好新舊流程切換問題與相關(guān)人員職能轉(zhuǎn)變問題，全面保障優(yōu)化策略的順利實施。

5.效果評估和持續(xù)改進。對實施效果評估的依據(jù)是，先前確定好的目的。另外，實施小組應(yīng)根據(jù)反饋的信息對再造或優(yōu)化的策略做適應(yīng)性調(diào)整，以保證項目順利實施。而且這種變革是一個需要持續(xù)改進、不斷完善的過程，而不是完成一次后就再也不需要了，公司各層人員要有這個意識。

（四）實施結(jié)果分析

對制造企業(yè)的基本情況、產(chǎn)品及組織結(jié)構(gòu)進行分析，并了解制造企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上的現(xiàn)狀及存在的問題，然后通過關(guān)鍵成功因素法找出影響制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，接著可以用流程圖法、ASME分析法及因果分析圖法分析流程中存在的問題。對制造企業(yè)該相關(guān)流程進行再造，提出再造后的新流程，可以從以下幾個方面對流程進行優(yōu)化設(shè)計。

1.與供應(yīng)商建立長期友好合作伙伴關(guān)系，對提供不同種類物料的供應(yīng)商分類管理，對供應(yīng)商加強管理和定期考核，并建立供應(yīng)商績效考核表和獎懲制度等。

2.簡化審批環(huán)節(jié)，由于一些經(jīng)理審批也只是走走過程，最后都只是簽個字，因此可以賦予職能部門一定的權(quán)限。

3.完善企業(yè)計算機管理系統(tǒng)，加強信息化建設(shè)。依托信息數(shù)據(jù)庫管理平臺，把流程中各部門及供應(yīng)商信息通過信息平臺融合在一起，賦予各成員一定的權(quán)限，加強各成員之間的溝通。

4.貨物入庫檢驗部門，無須100%檢驗，只需要進行抽檢。因為經(jīng)過對供應(yīng)商實施管理考核及淘汰制度后，剩下的供應(yīng)商比較優(yōu)秀，而且與企業(yè)已形成伙伴關(guān)系，供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量與交貨期上有什么問題都會及時與企業(yè)溝通交流，然后共同解決。

總之，把分散的工作整合成一個工作，盡量用平行作業(yè)取代順序作業(yè)，以及建設(shè)扁平化組織，加強內(nèi)部溝通。最后，用ASME分析法及問卷調(diào)查法等對優(yōu)化前后效果進行對比，對比結(jié)果可以證明業(yè)務(wù)流程再造是成功的。

參考文獻

[1] Hammer M， Champy J. Reengineering The Corporation： A Manifesto For Business Revolution [J]. New York： HarperBusiness， 1993，（36）：80—96.