中國專線現(xiàn)狀與優(yōu)化路徑

王城晨

摘 要：概述國內(nèi)龐大的專線企業(yè)團體誕生的背景與成因，描述目前專線企業(yè)的生存現(xiàn)狀，并總結(jié)出專線企業(yè)的主流網(wǎng)絡(luò)運營模式，分析當前國內(nèi)專線企業(yè)面臨的難題，同時對專線企業(yè)突破困境的路徑進行對比，試圖為專線企業(yè)的發(fā)展尋找更好的方式。

關(guān)鍵詞：專線現(xiàn)狀;困境;模式對比;優(yōu)化路徑

中圖分類號：F253? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）04-0162-03

引言

經(jīng)濟的快速發(fā)展，必然存在大量的生產(chǎn)、生活資料和商品的流通，這就直接帶動了物流行業(yè)的繁榮擴張，物流行業(yè)中最大的組織團體就是小專線企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，全國當前共存在約80多萬家的小專線企業(yè)，它們共承載了公路貨運90%以上的貨量運輸，占據(jù)了一個約為5萬億規(guī)模的公路物流市場。

長久以來，專線占據(jù)了公路貨運的絕對比例，但正是因為其龐大的數(shù)量群體，缺乏統(tǒng)一的標準管理，使得專線物流市場中充斥著“小、散、亂、差”，低價惡性競爭不斷，超重、超方現(xiàn)象普遍，主動合規(guī)納稅更是少之甚少。專線企業(yè)在2010年之前都能活得非常滋潤，在沒有壓力的情況下就把錢掙了，但是2010年之后，市場上規(guī)?；?、標準化的快遞及快運企業(yè)在與專線企業(yè)的競爭中開始占得上風?？爝f和快運企業(yè)的品牌大、服務(wù)好、時效快、網(wǎng)絡(luò)廣，除了價格外，是小、散、亂、差的專線企業(yè)完全無法比擬的，專線企業(yè)開始出現(xiàn)生存危機，勢必要走上轉(zhuǎn)型突破之路，在此之下出現(xiàn)的聯(lián)盟、整合平臺都是看似不錯的選擇，但其中又充滿了困難。

一、專線的成因

第一，政策驅(qū)動。從20世紀90年代開始，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，制造業(yè)和商貿(mào)業(yè)有了突飛猛進的增長，商流繁榮的背后必定是龐大的物流提供的基礎(chǔ)保障。這一時期國務(wù)院放開了國家管理的上千種生產(chǎn)資料管制，同時交通部和各地區(qū)政府也出臺了一系列運輸鼓勵政策，放寬交通運輸業(yè)的限制，就此民營物流開始如雨后春筍般在各地出現(xiàn)。其中最為普遍和常見的就是小專線企業(yè)，以父子檔、兄弟檔、夫妻檔為主體的專線企業(yè)的車輛開始大量的奔馳在公路運輸?shù)牡缆飞?，繁忙地往返在各城市之間，在高峰時期，國內(nèi)共存在超過百萬家的專線運輸企業(yè)。

第二，市場需求。商業(yè)驅(qū)動是專線物流產(chǎn)生的原始動力，國內(nèi)制造業(yè)具有明顯的地域性、分散性，存在龐大的中小企業(yè)和個體工商戶，所需的原料及產(chǎn)出的商品等大宗貨物的流動需要物流企業(yè)進行定向承運，巨額的利潤空間催生了一大批公路運輸專線企業(yè)的誕生。中小企業(yè)對貨物運輸?shù)臅r效性、增值服務(wù)等關(guān)注度不高，符合專線運輸?shù)奶攸c。國內(nèi)熟人交易的商業(yè)模式是專線物流存在的另一重要因素，專線的地域性強，具有人脈、運力、價格等資源的優(yōu)勢，使得當?shù)刂行∩a(chǎn)和商貿(mào)企業(yè)更多選擇專線物流。

第三，專線模式的優(yōu)勢。專線物流的運作模式相比于快遞和快運的全網(wǎng)運營模式顯得非常簡單，在貨物的運輸過程中沒有中途分撥中轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，僅負責點到點的單線路運輸。相當一部分專線企業(yè)限于收貨能力較小，甚至不做回程業(yè)務(wù)，僅做單邊運輸。專線在其經(jīng)營的線路上擁有充足的運作經(jīng)驗和固定的運力資源，提供的服務(wù)簡單穩(wěn)定，把經(jīng)營成本壓到極低，因此其收貨單價十分低廉。此外，因?qū)＞€的靈活性較強，針對市場的多樣化需求，能夠提供個性化服務(wù)，面對大客戶往往可以體現(xiàn)出專線的專業(yè)化服務(wù)能力。正因為專線的經(jīng)營模式和低成本優(yōu)勢，不斷滿足于客戶的需求，各地大量的中小企業(yè)滋養(yǎng)了專線物流行業(yè)的快速壯大，形成了公路貨運90%由專線物流完成的局面。

二、專線的現(xiàn)狀

第一，企業(yè)的生存現(xiàn)狀。5萬多億的公路貨運市場，孕育了全國80多萬家專線企業(yè)，多數(shù)專線企業(yè)沒有標準化的收貨門店，只是擁擠在物流園中，租下一個檔口，掛上運輸線路。其平均擁有貨車不超過15輛，運力有限，并且沒有專門的集散貨場地，車輛一般停靠在物流園內(nèi)等貨，半數(shù)以上的專線企業(yè)擁有的線路不超過3條，并且做不到每天1班的發(fā)車頻次。小專線企業(yè)一般情況下都聚集在物流園區(qū)內(nèi)等貨，僅有很少一部分擁有銷售功能。而擁有一定規(guī)模的大專線企業(yè)，其運營模式已相對成熟，線路條數(shù)較多，可覆蓋相當數(shù)量的核心城市，并且有固定的線路經(jīng)理，單條線路的經(jīng)營全部交由線路經(jīng)理運營，形成專業(yè)化的專線運輸企業(yè)。大專線企業(yè)的綜合實力較強，在專線整合中擁有主動權(quán)，進行聯(lián)盟或者平臺整合時，大專線企業(yè)一般會作為原始驅(qū)動成員，整合其他同線路的企業(yè)。

第二，網(wǎng)絡(luò)模式。專線的網(wǎng)絡(luò)模式可分為：從單點出發(fā)、從園區(qū)出發(fā)、從區(qū)域出發(fā)三種出發(fā)方式。從單點出發(fā)指點到點運輸和點到區(qū)域運輸，代表企業(yè)如萬里諾和川浙，他們有自己的核心出發(fā)城市，專注于自身點到點及點到區(qū)域的線路品質(zhì)，以高效及較低的價格吸引客戶;園區(qū)出發(fā)以黑豹物流為典型，他們自建黑豹物流園區(qū)，收集發(fā)往全國的零擔貨;區(qū)域出發(fā)中區(qū)域到區(qū)域、區(qū)域到全國主要節(jié)點及區(qū)域短線的典型代表是可通、霄邦及快速達，他們掌握了自身的核心省份或者核心區(qū)域，逐漸向區(qū)域型零擔企業(yè)靠近。

第三，獲客渠道。專線的獲客渠道可分為直接獲客、三方獲客、同行獲客、網(wǎng)點散貨四類，大都以三方獲客為主體，一般都超過整體獲客的50%。專線的貨源方面以五金機械和建材為主，其次是快消與汽配。整體來說，專線企業(yè)的貨源貨值較低，每家專線都會有幾個對應的大客戶，這些貨源都掌握在大客戶手中，一旦失去大客戶，專線將會面臨巨大損失，所以專線在這些大客戶面前話語權(quán)較小，議價能力偏弱，大客戶能產(chǎn)生的毛利率普遍不高，但又不可缺少。

三、專線的困境

第一，小票分流。大商業(yè)環(huán)境的變化，引起商流及商品交易模式的改變，特別是電商市場規(guī)模的持續(xù)擴大，使得點到點的發(fā)貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)辄c發(fā)全國，單條線路上貨量下降，難以支撐專線物流的發(fā)車成本，導致這部分貨物流向全網(wǎng)型物流企業(yè)。全網(wǎng)型快遞、快運企業(yè)逐步將300kg以下的快遞、零擔貨物切走，導致專線物流的整體貨量下降。小票貨物的減少，一方面，是貨量的流失，會導致單票的重量與體積不斷上升，單車票數(shù)從2013年的70—80票/車下降至2017年20—30票/車;另一方面，與小票相比，大票貨物毛利偏低。通常來說，一車專線的貨物中，80%是大票、20%是小票，大票只被看作打底貨，勉強等于運輸費用，而小票則是被看成利潤，所以小票的分流影響的不只是這一部分貨量，還有小票溢出的毛利也隨著消失。

第二，上游利潤空間下降。專線的獲客渠道主要由制造業(yè)工廠、商貿(mào)企業(yè)、專線同行、第三方物流（3PL）、上門散貨構(gòu)成，其中3PL作為最主要貨源渠道占據(jù)了專線物流貨源的一半以上。近年來，制造業(yè)為降低產(chǎn)品成本不斷壓縮物流運輸費用，使得第三方物流的利潤空間逐步縮小，專線物流作為最終的貨物承運方，在成本沒有降低的情況下，所拿到的運輸費用被降低，導致整個專線物流行業(yè)生存困難，部分企業(yè)已經(jīng)無法運營。

第三，自身的不足。全國專線物流企業(yè)整體規(guī)模較小，全國公路物流企業(yè)有近百萬家，平均擁有運輸車輛不超過15輛，運力規(guī)模小，資金實力薄弱，專業(yè)化人才少，銷售能力差，組織化水平低，經(jīng)營管理不規(guī)范，服務(wù)質(zhì)量低，整體的能力不足，導致客戶滿意度差，企業(yè)的經(jīng)濟效益較差。

成本上，由于專線物流的特點就是價格低廉，如果不壓縮成本空間，專線產(chǎn)生的利潤只會進一步減少。然而其運營成本中占比較大的運輸成本、人力成本、場地成本都依賴貨量的支撐，可壓縮空間較小，反而會由于人口紅利的下降導致成本上升;賬期上，專線物流自身的實力薄弱，客戶主要由多三方和制造企業(yè)構(gòu)成，賬期較快運企業(yè)更長，押款嚴重導致資金周轉(zhuǎn)困難;人才上，專線物流的專業(yè)化人才引入較少，人員整體學歷較低、無完善的培訓體系。

四、專線的優(yōu)化路徑

面對專線當前市場散亂、各自為政、惡性競爭加劇、管理者思維傳統(tǒng)、利潤空間日益稀薄的現(xiàn)狀。有遠見卓識的專線企業(yè)老板開始尋求自救之道，他們首先認為規(guī)?；羌訌娮陨韺嵙Φ淖罴逊椒?，由于專線企業(yè)自身實力有限，聯(lián)盟抱團開始成為首選。于是各區(qū)域開始陸續(xù)出現(xiàn)多家企業(yè)組成的專線聯(lián)盟，但早期的專線聯(lián)盟組織模式松散，并沒有改變散亂的專線市場，于是部分企業(yè)開始進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，脫離專線市場進入冷鏈、汽車物流等領(lǐng)域。近幾年，在資本的推動下，各類新模式整合平臺開始出現(xiàn)，重新掀起了專線整合熱潮。

（一）聯(lián)盟抱團模式

1.合作攬貨。相同線路不同的專線企業(yè)規(guī)模也大小不一，他們大都零散分布在各個區(qū)域，運力質(zhì)量參差不齊，整體上運力有余，質(zhì)量不足。隨著專線行業(yè)愈加不景氣，許多專線組成聯(lián)盟統(tǒng)一攬貨。一方面，是因為市場上許多客戶的銷售渠道遍布全國或者多個區(qū)域，線路不止一條，單個專線企業(yè)無法滿足，需要多家專線多條線路，來滿足客戶的銷售覆蓋。另一方面，多家專線抱團一起攬貨，使得單條線路貨量增大，車輛運輸效率有所保障，通過降低運輸成本，產(chǎn)生更多毛利。

2.合作落地配。由于專線企業(yè)沒有末端網(wǎng)絡(luò)，配送成本太高，過去只提供站到站服務(wù)。隨著競爭加劇，很多專線企業(yè)為提高客戶黏性，開始提供派送服務(wù)。但是多數(shù)專線企業(yè)，做的都是單邊業(yè)務(wù)，體量有限，沒有能力在雙邊建立配送中心，于是市場上產(chǎn)生了兩類合作的落地配模式。業(yè)務(wù)上他們相互配合落貨，對外統(tǒng)一報價，收取發(fā)往多地的貨源，但是小專線傳統(tǒng)的格局意識造成了這類聯(lián)盟只是一個松散的形式，并沒有統(tǒng)一思想，也沒有完整的戰(zhàn)略布局，仍是各懷心思。首先，共建配送中心。共建配送中心指的是多家相同線路的專線企業(yè)，聯(lián)合在一起建造配送中心。到達的貨物統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送，按業(yè)務(wù)分配收入與成本。相對與之前的獨自配送，配送成本更低，但聯(lián)盟的組織相對松散，管理力度有限，派送質(zhì)量一般。其次，外包給合作專線。由于共建的配送中心的派送質(zhì)量不高，也有許多做單邊線路的企業(yè)，選擇將自己的貨物交給對發(fā)的專線，相互為對方做派送，管理上更加直接，一方面極大地降低了資本的投入，另一方面也可以建立更為穩(wěn)定的合作關(guān)系，讓派送質(zhì)量得到保障。

（二）進軍細分領(lǐng)域

專線企業(yè)是物流活動的基礎(chǔ)運力商，優(yōu)勢在于模式簡單，可以靈活的與各種業(yè)務(wù)相組合?？伤苄陨媳却笮臀锪鞴靖鼜?，可以為客戶提供非標的服務(wù)，業(yè)務(wù)可以做得更加專業(yè)、即時與柔性。因此，專線企業(yè)憑借自身特點，可以更好地向細分領(lǐng)域進軍。

如汽車物流市場，2018年9月獲投上億元的能運物流，原身就是一家專門做汽車零部件的專線企業(yè)。由于他們服務(wù)的大部分客戶都是日系的車企，所以對運營品質(zhì)要求很高，大部分運輸都是由自購車輛來完成，對操作層面的把控較為嚴格。當專線行業(yè)整體收緊、面對變革時，專注一個細分領(lǐng)域，特別是汽車物流這種供應鏈的重要領(lǐng)域之一，未來才會有更多的機會。

（三）新平臺模式分析

在互聯(lián)網(wǎng)思維和國外物流的先進理念滲透到專線物流行業(yè)之后，以物流信息數(shù)據(jù)平臺為載體的新型專線整合平臺開始出現(xiàn)。它們在運營模式中都推行輕資產(chǎn)模式，不投入重資產(chǎn)的車輛和場地，以租賃的物流園區(qū)為依托，通過線路招募、網(wǎng)點加盟、運力眾包的形式組建全國覆蓋網(wǎng)絡(luò)，將加盟專線企業(yè)的貨量導入平臺，做市場存量整合，通過線上平臺加強對加盟專線的運營管理。新專線整合平臺都針對市場做了明確的業(yè)務(wù)定位，有的平臺做專線零擔業(yè)務(wù)整合，有的平臺以專線的整車業(yè)務(wù)為主，有的平臺專注整合干線運輸，做城市直發(fā)業(yè)務(wù)。

從2017年開始，大量的資本熱錢開始流入專線市場內(nèi)，專線整合之風被抬升到了一個新的高度，不斷有新的平臺開始起網(wǎng)。其中存在一個影響力較大的平臺，以一種全新的專線整合平臺模式吸引了國內(nèi)眾多大專線企業(yè)加盟，在平臺的定位中采取了“天貓”模式，企圖通過品牌聯(lián)合，強強連接的方式達到整合的目的。這個平臺同樣是以園區(qū)為基礎(chǔ)，針對專線小、散、亂、差的現(xiàn)狀，通過聚合專線實現(xiàn)貨運的產(chǎn)品化、操作的標準化、物流的信息化、資源的集約化發(fā)展。其產(chǎn)品定位為高品質(zhì)服務(wù)的大票零擔運輸，運營模式以專線為核心，集約同城出發(fā)貨量，進行同線路貨源整合，去中心化運營，點發(fā)全國，并做到二級城市的點地直發(fā)。在運輸中減少中轉(zhuǎn)，實現(xiàn)線路拉直，做粗干線貨運通道，實現(xiàn)高頻發(fā)車，進行甩掛運輸，降低分撥操作成本，實現(xiàn)專線的降本增效。

（四）平臺發(fā)展的機會與困難

專線市場的整合可以說是困難重重，首先，整合推動者只是按照自己的想法去整合行業(yè)，并沒有一個完整的行業(yè)生態(tài)意識。其次，專線市場如此之大的規(guī)模，需要大量的資金，優(yōu)秀的運營模式，規(guī)范的管理。再次，專線整合主要停留在運力的整合，最為主要的貨源整合未跟上運力整合的節(jié)奏。此外，當前最為火熱的輕資產(chǎn)車貨匹配信息平臺模式，雖然獲得了大量的運力資源，但對運力及貨源的黏貼度不足，模式存在缺陷。

公路貨運行業(yè)中一批致力于整合專線的平臺企業(yè)逐漸受到資本的青睞，多種整合模式在臺上臺下探討，在資本的推動下逐步試水，雖然困難重重，但也讓行業(yè)內(nèi)的人們看到了初步成果，整合專線的道路越來越清晰，小票零擔貨運格局基本已定的情況下，未來三年必將是專線整合的黃金機會點。

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