經(jīng)濟(jì)型酒店前臺內(nèi)部管理問題及其對策研究

朱元秀 張昕

摘 要：通過對南京市7天酒店的調(diào)研觀察，發(fā)現(xiàn)其前臺管理中存在一些不足之處，如前臺環(huán)境雜亂、員工服務(wù)意識和水平較差、服務(wù)效率低，甚至部分員工存在違規(guī)現(xiàn)象。造成這些問題的主要原因包括管理、機(jī)制、培訓(xùn)和員工自身的因素等。最后根據(jù)問題的根源，提出了解決經(jīng)濟(jì)型酒店前臺管理問題的建議。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型酒店;前臺;管理;7天酒店

中圖分類號：F27? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）05-0183-03

引言

飯店的前臺向賓客提供客房預(yù)訂、迎送賓客、辦理入住、問題咨詢、離店結(jié)賬等等一系列服務(wù)，它如同一扇窗口，代表著飯店的總體形象。因此，高效、優(yōu)質(zhì)的前臺服務(wù)是飯店服務(wù)質(zhì)量的重心之一。而作為功能簡單的經(jīng)濟(jì)型酒店，除了基本的客房產(chǎn)品，唯一能為客人留下深刻印象、反映酒店服務(wù)質(zhì)量的地方唯有前臺。因此，前臺作為經(jīng)濟(jì)型酒店最重要、最直接服務(wù)顧客的部門，不斷優(yōu)化其管理制度、確保服務(wù)質(zhì)量顯得更為重要。

自1996年國內(nèi)第一個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“錦江之星”創(chuàng)建以來，快捷酒店品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)并快速生長發(fā)展。2012年至今，如家、7天、錦江之星、漢庭形成四大寡頭，市場占有率高達(dá)50%。其中，7天酒店市場占有率為11.95%，在眾多經(jīng)濟(jì)型酒店品牌中排名第三，具有一定的代表性。本文以7天酒店為例，通過調(diào)查訪談，剖析當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)型酒店前臺內(nèi)部管理普遍存在的問題，并提出解決問題和優(yōu)化管理的對策，以期能為促進(jìn)我國酒店業(yè)發(fā)展提供決策參考。

一、南京市7天酒店前臺服務(wù)調(diào)查分析

目前南京市7天酒店有42家，分布在各行政區(qū)域和商業(yè)圈。其中，秦淮區(qū)12家，鼓樓區(qū)9家，江寧區(qū)和玄武區(qū)分別6家，建鄴區(qū)、六合區(qū)、浦口區(qū)分別2家，白下區(qū)、溧水縣和高淳縣分別1家。秦淮區(qū)和鼓樓區(qū)的7天酒店數(shù)量占了總數(shù)的50%，主要是由于這兩個行政區(qū)域發(fā)展規(guī)劃較早，位于最繁華的商業(yè)圈內(nèi)，且擁有較豐富的旅游資源，人流量較大。這21家酒店的平均入住率高達(dá)80%，特別是夫子廟和八一醫(yī)院周邊的5家，入住率更是高達(dá)92%，日均收入在20 300元左右。通過對比篩選，2017年4—5月間，我們挑選了秦淮、鼓樓、江寧等區(qū)域各一家7天酒店進(jìn)行了實地調(diào)查訪問，通過與入住客人面對面的交流，并結(jié)合曾在7天酒店前臺工作的相關(guān)經(jīng)歷，對多家酒店的前臺員工進(jìn)行觀察和訪問，總結(jié)了一些7天酒店前臺服務(wù)普遍存在的問題。

（一）前臺環(huán)境雜亂

前臺是酒店的營業(yè)櫥窗，是給顧客留下第一印象的地方[1]。而在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的客人認(rèn)為7天酒店的前臺環(huán)境稍顯雜亂。如南京常府街地鐵站店，因其營業(yè)時間較長，前臺多數(shù)設(shè)施設(shè)備較為陳舊，且空間較小，隨著酒店的營業(yè)發(fā)展，前臺工作所需物品的堆積越來越多，加上客人寄存的物品、行李等占用了部分空間，導(dǎo)致前臺看起來擁擠雜亂。2016年新裝修營業(yè)的鼓樓地鐵站店地處繁華商業(yè)區(qū)，為減少場地租賃成本費用，前臺空間狹小，且該店入住和前臺問詢的人流量相比較大，員工又缺乏自主工作的意識，對前臺環(huán)境衛(wèi)生的工作疏于管理，于是給客人留下了不好的印象。

（二）前臺服務(wù)不及時

根據(jù)7天酒店后臺住店評價系統(tǒng)的統(tǒng)計，對前臺服務(wù)效率不滿意占總投訴的4.3%，雖然所占比例不高，但對于7天這樣一個功能簡單的經(jīng)濟(jì)型酒店而言，任何一個小的失誤、不滿都是對其利潤造成巨大損失的重要因素。我們對常府街地鐵站店進(jìn)行觀察了解后，發(fā)現(xiàn)該店入住顧客不僅有來旅游、探親等的散客，還有周邊證券公司、旅行社的穩(wěn)定客源。當(dāng)大批顧客同時涌入前臺進(jìn)行住退房手續(xù)辦理時，前臺的服務(wù)效率并不能令人十分滿意。除了設(shè)備老舊、偶爾操作系統(tǒng)故障的因素外，造成顧客等待時間過長的主要原因還是人手不足，這個時候如果再有個人預(yù)定的客戶或是問詢顧客、問詢電話的出現(xiàn)就會導(dǎo)致出現(xiàn)手忙腳亂的現(xiàn)象。

（三）員工服務(wù)意識和能力較差

被調(diào)查的7天酒店前臺員工服務(wù)水平參差不齊，工作能力也存在差異。員工在對客服務(wù)的過程中不熱情、不專心，一邊工作一邊與同事或他人聊天;工作空閑時倚靠桌椅玩手機(jī)、看書看報等，這些壞習(xí)慣都?，F(xiàn)于該酒店員工對客服務(wù)中，給客人留下了不好的印象，進(jìn)而影響了客人的入住意愿。此外，在客人對酒店的入住后評價中提到最多的就是酒店前臺為客人辦理入住后再次詢要身份證二次登記，或?qū)频暝O(shè)施設(shè)備或周邊狀況不熟悉而無法提供滿意的問詢服務(wù)。這些在對客禮儀、登記收銀等操作方面存在著的不規(guī)范、不熟練問題是各7天酒店共存的問題。

（四）部分員工存在違規(guī)行為

每家7天酒店的前臺都會懸掛報價電視并標(biāo)注當(dāng)日房價，不同的會員等級會對應(yīng)不同的房間價格，且酒店為了提高入住率，給予了前臺員工一些靈活調(diào)整房價的權(quán)限。例如，在每日入住高峰過后，留有過多空房時，對來店入住的普通客人或注冊會員可享有更高等級會員的房價、特權(quán)等。然而，經(jīng)過長時間對員工的監(jiān)督觀察發(fā)現(xiàn)，部分員工會收取客人正常房價，然后利用會員等級之間的房差來彌補其他收銀錯誤;更有一些鐘點房、半日房等的入住直接開取房卡而不記錄入住信息，以此充當(dāng)會員卡、商品售賣的業(yè)績收入或納入自己腰包等等。這種情況不僅損害了酒店的利益，而且一旦被客人悉知，就會給客人留下酒店管理不正規(guī)、消費不透明的印象，從而造成酒店信譽的下降。

二、南京市7天酒店前臺問題的原因分析

（一）空間狹小，員工缺乏主人翁意識

昂貴的場地租金是近年來經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)濟(jì)效益下降的主要導(dǎo)火索之一。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)房屋租金在2008—2016年期間上漲約70%。而7天酒店的主要成本構(gòu)成中，場地租賃費占了30%（如表1），這也直接造成了多數(shù)7天酒店的前臺空間過于狹窄，看起來擁擠不堪的現(xiàn)象。然而，前臺環(huán)境雜亂無章最主要的原因是前臺員工們?nèi)狈χ魅宋桃庾R，沒有做到真正的愛店如家。不能在崗位職責(zé)已經(jīng)明確的前提下，在對客進(jìn)行接待、登記收銀等綜合服務(wù)的間隙，對前臺工作范圍內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生進(jìn)行整理清潔。多數(shù)員工抱著為別人打工，做一天和尚撞一天鐘的態(tài)度工作，缺乏工作的主動性和積極性。

（二）缺乏有效管理，不重視員工培訓(xùn)

7天酒店對前臺人員缺乏有效的管理，使其在日常工作中不甚在意服務(wù)質(zhì)量問題。對于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，它沒有有效的、完善的前臺服務(wù)質(zhì)量控制機(jī)制，而是依靠前臺值班經(jīng)理和店長人為監(jiān)督，單純的個人監(jiān)督容易使員工產(chǎn)生逆反心理和不滿情緒，進(jìn)而影響到正常的工作。另一方面，在沒有明確的獎懲、激勵制度作為基礎(chǔ)的前提下，花費大量人力、精力進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量的整頓提升，其效果微乎其微，反而得不償失[2]。

除此之外，員工未能接受定期有效的培訓(xùn)也是造成其操作不熟練、不規(guī)范的原因之一。據(jù)對多家7天酒店前臺員工的訪談發(fā)現(xiàn)，除了對被承諾作為儲備干部招聘進(jìn)入酒店的各高校畢業(yè)生有過為數(shù)不多的幾次正式的、統(tǒng)一的培訓(xùn)外，其他員工所接受到的唯一培訓(xùn)就是新晉員工師徒培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容也僅限于基本業(yè)務(wù)知識和操作技能。但是，一些老員工的一些壞習(xí)慣、舊毛病易影響新員工和被他們學(xué)習(xí)，加上個別指導(dǎo)者自身素質(zhì)一般、業(yè)務(wù)水平一般，就出現(xiàn)一代不如一代的現(xiàn)象。

（三）前臺排班方式存在缺陷

目前7天酒店前臺采用三班輪換制。這種排班方式使得在客流集中的某些時間段，前臺服務(wù)效率低下，增加了客人的等待時間。三班輪換制相較而言需要更多的員工進(jìn)行班次、崗位的交替更換，無形中增加了人力成本。而經(jīng)濟(jì)型酒店的特性使得其不得不減少人力成本以達(dá)到增加盈利的目的，所以眾多的7天酒店前臺會出現(xiàn)多崗合并、一人多崗，甚至一人到崗的情況。這也就意味著一個員工需要做到登記住退房、收退住房款、售賣商品、接聽電話、與客房部相協(xié)調(diào)對客服務(wù)等工作。但這些工作存在著同時發(fā)生的偶然性，因而導(dǎo)致服務(wù)不及時并給顧客造成前臺服務(wù)效率低、服務(wù)不熱情的錯覺。

（四）機(jī)制不完善，系統(tǒng)有漏洞

為了更好為客人服務(wù)，給予前臺員工靈活調(diào)整房價的權(quán)限是極其必要的。然而，酒店薪資待遇、激勵機(jī)制的不完善，加上個別員工因?qū)ω攧?wù)、法律知識的缺失，導(dǎo)致了貪污違規(guī)現(xiàn)象的普遍存在。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，7天酒店前臺員工的基本薪資根據(jù)店面所在的行政區(qū)域和員工自身學(xué)歷、工齡等略有不同，但基本控制在2 300—2 700元范圍內(nèi)，且除了極低的夜班補助和商品售賣業(yè)績提成外，沒有任何其他的激勵政策。而其他快捷酒店，如錦江、漢庭等酒店，其前臺員工的基本工資都在2 500元以上。另外，7天酒店分為直營和加盟兩種類型，而公司為了方便管理，統(tǒng)一為直營店員工購買了深圳市的社會保險，使得員工對基本社會福利的使用產(chǎn)生了困難。此外，各店店長和前臺值班經(jīng)理都表示，若備用金額或是夜審賬單與系統(tǒng)賬單無誤，通常是不會花費大量的時間和精力對前臺員工的收入賬情況進(jìn)行核對的。而客賬系統(tǒng)又是單獨存在的人為操作系統(tǒng)，這種極大的漏洞也給員工私拿私占提供了便利。

三、南京市7天酒店前臺管理問題的解決建議

（一）合理利用空間，規(guī)范前臺管理

酒店的租賃場地是固定的，即前臺空間大小是沒辦法改變的，所以只能通過合理的規(guī)劃空間、提高空間的利用率改善前臺空間狹小、環(huán)境雜亂的問題。例如，在前臺安裝一組包裹寄存柜，不僅解決了前臺物品多而雜亂這一問題，還可以大大增加前臺的使用空間。另外，7天酒店的餐廳只提供早餐服務(wù)，且多數(shù)距前臺不遠(yuǎn)，所以將酒店的行李寄存處安排在餐廳也不失為一個好方法。

不過要想從根本上解決前臺環(huán)境雜亂這一問題，則需做到讓員工自覺加強(qiáng)對前臺區(qū)域衛(wèi)生的整理清潔。前臺負(fù)責(zé)人應(yīng)制定并完善清晰明確的崗位職責(zé)表，讓員工在做好最基本的接待服務(wù)的前提下，將前臺公共區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生等工作也認(rèn)真落實到行動中，加之規(guī)范有效的監(jiān)管，最大程度的利用榜樣效應(yīng)和獎懲機(jī)制，使得員工明確自己的職責(zé)并積極主動地完成。這樣才能改變“酒店營業(yè)櫥窗”的環(huán)境，從而達(dá)到提升酒店整體服務(wù)質(zhì)量的目的。

（二）調(diào)整排班班次和工作時間

因為酒店行業(yè)的特殊性，所以需要有夜班值班人員，但實際上夜班的工作量是三個班次中最少的，甚至能夠在酒店已經(jīng)入住客滿的情況下進(jìn)行短時間的休息，所以在不改變?nèi)噍啌Q制的基礎(chǔ)上，可將三個班次的工作時間結(jié)合具體酒店的具體情況進(jìn)行一個改變，而不是實行平均8小時工作制。當(dāng)然，根據(jù)對南京市白下區(qū)幾家7天酒店的觀察統(tǒng)計，酒店住退房的客流量一般集中于上午10時至下午6時，所以對前臺員工的排班除了正常的早中晚三班次，還可考慮實行特殊班次的安排，以便減少人力成本的同時又不會造成因客流量過大、服務(wù)人手不足導(dǎo)致的服務(wù)不及時的狀況。

（三）加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)

就經(jīng)濟(jì)型酒店而言，定期對員工進(jìn)行工作能力、工作態(tài)度與觀念的培訓(xùn)和指導(dǎo)是改變員工動機(jī)、態(tài)度和行為的有效手段。酒店集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)不同的培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容選擇合適的培訓(xùn)模式，這樣才能使培訓(xùn)物有所值[3]，真正發(fā)揮作用。集團(tuán)可定期為員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括新晉員工的職業(yè)技能，員工之間的團(tuán)結(jié)合作精神，團(tuán)隊歸屬感等的培養(yǎng)。當(dāng)然，培訓(xùn)方式也可分為授課式、互動式、體驗式等等。利用現(xiàn)代化的視聽技術(shù)進(jìn)行授課式的培訓(xùn)，可在短時間內(nèi)使得員工接受大量的信息，增加員工的感性認(rèn)識;再通過培訓(xùn)者與受訓(xùn)者、受訓(xùn)者與受訓(xùn)者之間的交流溝通、游戲參與，使得每個人都能積極的融入到培訓(xùn)中，在讓培訓(xùn)不顯得枯燥乏味的同時，也便于培訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)和挖掘受訓(xùn)員工的各種能力，以便對其進(jìn)一步培養(yǎng)提高。

（四）開發(fā)完善的客賬系統(tǒng)

杜絕前臺員工收銀違規(guī)現(xiàn)象最有效的手段就是酒店集團(tuán)開發(fā)并推廣使用一套相對完善的客房管理系統(tǒng)與門鎖系統(tǒng)相連：在前臺員工制卡后直接強(qiáng)制生成開房賬單，并在注銷房卡后才可以進(jìn)行結(jié)賬。這樣就可以有效避免半日租房、鐘點房不入賬的現(xiàn)象發(fā)生。另外，因7天酒店的注冊會員是免費發(fā)放的，所以系統(tǒng)開發(fā)時可考慮設(shè)置直接自動發(fā)送入住信息和賬單到客人注冊會員時預(yù)留的手機(jī)上，既對客人最大程度的透明公開，同時又能夠消除員工貪污這樣一個弊端。

（五）完善福利體制，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

完善酒店的福利體系，對薪資待遇較低的基層員工能夠起到激勵作用，從而避免違規(guī)行為或是減少其他工作錯誤的發(fā)生。比如，提高生存性福利的補助、津貼和安全保障性福利，并將其作為基礎(chǔ)普惠性福利，人人享有;再通過對其能力、績效、工齡等的考察結(jié)合，實施差異性的旅游、帶薪休假的社會交往性福利等等[4]。通過不同的福利體現(xiàn)出員工的個人價值回報，從而達(dá)到激勵的效果。

除此之外，各酒店還應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)文化的建設(shè)。通過企業(yè)文化營造出積極向上的環(huán)境氛圍，對員工需求和動機(jī)予以引導(dǎo)和激發(fā)，培養(yǎng)和倡導(dǎo)員工積極向上并附有進(jìn)取性的企業(yè)精神。同時充分考慮員工的感受，全面了解員工的思想動態(tài)，增強(qiáng)對其的信任和關(guān)懷，從而提升其工作的主動性和自豪感[5];另一方面，發(fā)揮企業(yè)文化的功能，推動員工團(tuán)體能動力，提高他們的集體榮譽感和使命感，讓員工明白自身利益與酒店命運是不可分割的，從而激發(fā)其主人翁意識。

參考文獻(xiàn)：

[1]? 吳軍衛(wèi).飯店前廳管理[M].北京：旅游教育出版社，2003.

[2]? 歐陽曉波.淺析酒店前廳部服務(wù)質(zhì)量問題[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013，（24）：83-84.

[3]? 黃珍.經(jīng)濟(jì)型酒店服務(wù)質(zhì)量提升對策研究[J].商業(yè)時代，2011，（16）：122-123.

[4]? 仇雨林.論飯店基層員工福利制度的完善與優(yōu)化[M].上海：遠(yuǎn)東出版社，2004.

[5]? 范恒君.經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理創(chuàng)新：模式·途徑[J].人才資源開發(fā)，2008，（1）：27-29.