濰柴集團：業(yè)績導(dǎo)向 多元激勵

自1998年以來，山東重工濰柴集團大刀闊斧實施一系列改革，實現(xiàn)了高質(zhì)量、跨越式發(fā)展，20年來年均復(fù)合增長率35%，2018年實現(xiàn)收入2360億元。

戰(zhàn)略解碼 組織與個人績效有機統(tǒng)一

通過戰(zhàn)略解碼，逐級分解任務(wù)。每年年初，利用2～3天時間，專門召開高管團隊參加的公司級戰(zhàn)略解碼會，討論形成新一年度工作重點，即企業(yè)必須打贏的硬仗。會后，各業(yè)務(wù)板塊、各部門逐級召開戰(zhàn)略解碼會，分解硬仗任務(wù)。硬仗推進過程公示，接受全體員工監(jiān)督，并通過各層級會議定期調(diào)度進展情況。

層層簽訂PPC，逐級傳遞壓力。堅持下級與其上級簽訂PPC（個人績效合約），從財務(wù)、客戶、流程與運營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個維度確定關(guān)鍵績效指標，指標具體明確、量化可控、切實可行、節(jié)點明確，并且一經(jīng)簽訂，一般不作調(diào)整。

嚴格考核兌現(xiàn)，確保激勵效果。建立“保底工資制”和“一票否決制”，將年度預(yù)算目標細分到月度，對于月度未完成預(yù)算或履職不到位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部，按月執(zhí)行保底工資、季度進行統(tǒng)算，全年統(tǒng)兌統(tǒng)算；從利潤指標、收入指標、銷量指標、核心職責(zé)履職等方面，分類設(shè)計年薪一票否決條款，對于全年指標完成情況觸發(fā)年薪否決條款的，嚴格按年初預(yù)算目標進行考核，相關(guān)單位經(jīng)營班子成員否決年薪。

業(yè)績導(dǎo)向 創(chuàng)新實施個性化考核

建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核分配機制。將員工分為干部、技術(shù)、研發(fā)、管理、一線工人等8大類，針對崗位特點分別設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。對管理、技術(shù)人員實施“崗位績效+創(chuàng)新績效”考核；對研發(fā)人員實行虛擬產(chǎn)值工資政策；對營銷人員按照成熟市場、新興市場、戰(zhàn)略產(chǎn)品等不同方面的考量，采取市場占有率、銷量、單臺激勵等不同的薪酬激勵政策；對生產(chǎn)工人創(chuàng)新性實施“班產(chǎn)量日工資”。

建立多元化的綜合激勵體系。設(shè)立大學(xué)生新秀獎、購房激勵補貼、海外特別獎勵等激勵機制，提高人才吸引力和忠誠度。2010～2018年共有1705人獲得購房激勵補貼，總金額達1.49億元。針對不同人員實行管理創(chuàng)新績效獎勵、生產(chǎn)現(xiàn)場改善獎勵、研發(fā)科技創(chuàng)新獎勵、發(fā)明專利獎勵等，鼓勵多勞多得、持續(xù)改善、主動創(chuàng)新。

對高層次人才實施股權(quán)激勵。根據(jù)考核激勵定位差異，對高級管理人員與戰(zhàn)略前沿人才分別實行“年薪制+股權(quán)激勵”與“正常收入+分紅”的股權(quán)激勵政策。

考慮實際 建立工資收入保障機制

通過“調(diào)薪、提質(zhì)、提效率”等建立健全人均工資適度增長的管理機制。采取階段性調(diào)薪方式，支持人均收入增長；開展“濰柴工匠”等員工評聘工作，實現(xiàn)收入增長；開展各類現(xiàn)場提升活動，不斷消除生產(chǎn)浪費，提高勞動效率。

在強化激勵與考核的基礎(chǔ)上，搭建“保底工資”機制保障各類人員的收入。對于生產(chǎn)工人，嚴格執(zhí)行“班產(chǎn)量日工資”政策，如產(chǎn)量過低、市場環(huán)境不好，導(dǎo)致核算工資過低時，則執(zhí)行保底工資政策。同時，建立“預(yù)借預(yù)留”機制，各類人員嚴格按考核政策核算工資，但兌現(xiàn)工資時，對高于企業(yè)規(guī)定的月度兌現(xiàn)限額的，當月實行預(yù)留，以后可申請補兌；對于因特殊情況需要激勵前置的，可申請適當預(yù)借，并在以后兩月還清。