平衡計(jì)分卡在我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的運(yùn)用

陳穎豐

（沈陽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，遼寧沈陽 110034）

1 研究背景

1.1 創(chuàng)業(yè)研究

1980年以來，學(xué)者們試圖從不同角度解釋創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)制[1]。例如，特質(zhì)論（創(chuàng)業(yè)者心理特質(zhì)是成功關(guān)鍵因素）；機(jī)會(huì)論（對機(jī)會(huì)的感知、把握、組合與整體引領(lǐng)）；資源論（對各類資源有效探索、利用、獲取、整合，包括金融、人力、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資本等）；管理論（不受當(dāng)前資源條件限制對機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的捕捉和利用，最終創(chuàng)造財(cái)富）。已有研究主要探討創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、組織方式和環(huán)境四大方面，但研究交集不足，由于機(jī)會(huì)模糊、市場不確定性、資本市場風(fēng)險(xiǎn)以及外在的環(huán)境變遷等原因，創(chuàng)業(yè)過程充滿風(fēng)險(xiǎn)，依靠創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造力與溝通來發(fā)掘問題，彈性調(diào)整三個(gè)層面的組合，以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的密切配合予以應(yīng)對。最終的創(chuàng)業(yè)績效的解釋需整合內(nèi)外因素，考慮機(jī)會(huì)及先前創(chuàng)業(yè)結(jié)果等多方權(quán)變因素。

1.2 平衡計(jì)分卡研究

平衡計(jì)分卡以可行性和收益性流行于各種營利性與非營利性組織，它將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部與外部指標(biāo)、以往工作結(jié)果與未來業(yè)績指標(biāo)、客觀的可量化與主觀的判斷性指標(biāo)分別結(jié)合起來形成四方面平衡，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)換為具體戰(zhàn)略行動(dòng)，包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，利用指標(biāo)設(shè)定的方法進(jìn)行測評和反饋，是一種以因果關(guān)系為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化的績效評價(jià)制度。它根據(jù)企業(yè)生命周期和企業(yè)戰(zhàn)略，為每個(gè)角度設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)，賦予不同權(quán)重，形成一套完整的績效評價(jià)指標(biāo)體系：從財(cái)務(wù)角度將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)的焦點(diǎn)；從客戶角度設(shè)定工作目標(biāo)，以滿足客戶需求；從內(nèi)部流程角度，改進(jìn)舊有流程，開發(fā)新產(chǎn)品；從學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，進(jìn)行共同學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以應(yīng)對變化的環(huán)境。平衡計(jì)分卡可避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資，并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工和業(yè)務(wù)流程的投資[2]。

2 研究意義

平衡計(jì)分卡能揭示企業(yè)的價(jià)值增長的驅(qū)動(dòng)因素，原因如下：（1）創(chuàng)業(yè)期績效往往不能單獨(dú)用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量。在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品尚未開發(fā)，銷售額為零，單看財(cái)務(wù)指標(biāo)是嚴(yán)重不合格的。平衡計(jì)分卡可關(guān)注更重要的其他方面問題。（2）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往對企業(yè)目標(biāo)的細(xì)節(jié)缺乏共識(shí)。由于外部環(huán)境瞬息萬變，許多機(jī)會(huì)的感知和把握也處于動(dòng)態(tài)的過程，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目標(biāo)也隨之不斷改變，這會(huì)令目標(biāo)的細(xì)節(jié)（如子目標(biāo)）缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和思考，導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)混亂，影響績效。（3）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，適合共同討論目標(biāo)，能克服平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)企業(yè)中推廣不暢的缺點(diǎn)。（4）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，隨著不同的產(chǎn)品周期，往往在要素之間有所側(cè)重，如在尋找投資者的時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者往往把注意力投放于財(cái)務(wù)指標(biāo)；而在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)期，又過于關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)而忽略了客戶；產(chǎn)品上市前過于強(qiáng)調(diào)客戶；常忽略學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡能確保四個(gè)要素的平衡發(fā)展，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)即是績效考核的工具，又是企業(yè)戰(zhàn)略制定和傳遞的工具。

3 應(yīng)用平衡計(jì)分卡所面臨的困難與對策

3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)

由于市場競爭激烈，外部理財(cái)環(huán)境的日趨復(fù)雜和不確定，以及企業(yè)內(nèi)部各種原因，財(cái)務(wù)因素常成為經(jīng)營危機(jī)的主因。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)特點(diǎn)如下：（1）沒有穩(wěn)定的收入；（2）財(cái)務(wù)目標(biāo)不是利潤最大化，而是幫助企業(yè)最大效率利用現(xiàn)有資源來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)；（3）對資源的利用和配置是分階段分步驟進(jìn)行的。在財(cái)務(wù)層面主要問題如下：（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，隨意性大；（2）財(cái)務(wù)管理難以發(fā)揮計(jì)劃、決策、控制等職能；（3）財(cái)務(wù)管理內(nèi)容單一，不少財(cái)務(wù)管理活動(dòng)僅限于財(cái)務(wù)控制；（4）沒有把會(huì)計(jì)視為管理工具，不能利用財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理服務(wù)；（5）財(cái)務(wù)預(yù)測不準(zhǔn)確，因?yàn)闆]有以往的數(shù)據(jù)作為參考，導(dǎo)致難以預(yù)測銷售收入、成本、存貨等。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，需考慮當(dāng)前資源利用和配置的優(yōu)化：（1）重視現(xiàn)金管理，在產(chǎn)品和服務(wù)受市場認(rèn)可、創(chuàng)造營收之前要留有足夠的現(xiàn)金以應(yīng)對各種可能的風(fēng)險(xiǎn)；（2）分析哪些資源是必需的、哪些是偶爾使用的，以降低成本；（3）建立資產(chǎn)管理制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售，以及樣品管理上建立合適的操作程序，從制度上保證操作規(guī)范。

財(cái)務(wù)指標(biāo)的選?。海?）資金留存指標(biāo)，評估在資金消耗殆盡之前，維持企業(yè)生存的時(shí)間；（2）成本節(jié)約指標(biāo)，評估企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中利用資源的合理性；（3）收入預(yù)期指標(biāo)，保持對于市場規(guī)模、銷售預(yù)測評估的及時(shí)性，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的收支模型；（4）融資風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，針對下一次融資的可能性進(jìn)行評估。

3.2 客戶指標(biāo)

主要關(guān)注產(chǎn)品吸引力和客戶滿意度：（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與目標(biāo)客戶群體的匹配程度，歸納目標(biāo)客戶的主要特征，對典型客戶進(jìn)行調(diào)查，關(guān)注其對體驗(yàn)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)的感受、建議與滿意度。（2）挖掘新的客戶群體，由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于市場的把握并不十分準(zhǔn)確，可能一開始就找錯(cuò)了目標(biāo)客戶。也應(yīng)尋找不同特征的客戶參與產(chǎn)品體驗(yàn)，挖掘產(chǎn)品的潛在價(jià)值[3]。

客戶指標(biāo)的選?。海?）產(chǎn)品開發(fā)人員對產(chǎn)品的評價(jià)，產(chǎn)品是否達(dá)到了開發(fā)期望；（2）老客戶對產(chǎn)品的評價(jià)，包括產(chǎn)品問題反饋、產(chǎn)品使用頻率、產(chǎn)品厭倦與忽視程度；（3）新客戶對產(chǎn)品的評價(jià)，包括產(chǎn)品使用價(jià)值、產(chǎn)品吸引力、產(chǎn)品美觀、產(chǎn)品易用性、產(chǎn)品問題反饋、產(chǎn)品替代性等。

3.3 內(nèi)部流程指標(biāo)

從內(nèi)部流程的角度，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)外部環(huán)境。主要包括創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)等流程。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的流程創(chuàng)新。

內(nèi)部流程指標(biāo)的選取：（1）是否能用更高效的方式開發(fā)產(chǎn)品？已有資源能否利用？哪些資源可以外包？（2）是否按時(shí)完成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)？如何分解每個(gè)階段的開發(fā)步驟？產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到了哪些困難？能否進(jìn)一步提升產(chǎn)品開發(fā)的效率？能否減少開發(fā)中由于溝通不足導(dǎo)致的失誤？（3）產(chǎn)品質(zhì)量是否得到保障？能否降低錯(cuò)誤率？能否及時(shí)解決出現(xiàn)的錯(cuò)誤？

3.4 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ粌H是信息、資源、技術(shù)的大比拼，更是人才的大比拼。因此要對企業(yè)的管理者、員工進(jìn)行新技術(shù)、新知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，建立有效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)及時(shí)獲取有用的信息。針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，可從員工敬業(yè)度與奉獻(xiàn)度、內(nèi)部溝通氛圍、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)四個(gè)方面來評價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。

學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)的選?。海?）員工敬業(yè)度，包括主動(dòng)性、奉獻(xiàn)精神等；（2）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，包及時(shí)發(fā)現(xiàn)和探討環(huán)境的變化、有效解決當(dāng)前的問題、及時(shí)挖掘、學(xué)習(xí)、分享新知識(shí)，以及對企業(yè)內(nèi)外部關(guān)聯(lián)進(jìn)行系統(tǒng)思考等；（3）溝通氛圍，包括真誠表達(dá)想法、允許質(zhì)疑上級、決策時(shí)能權(quán)衡全面的信息、有效解決意見分歧；（4）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，包括不同員工的訴求是否得到滿足、財(cái)務(wù)報(bào)酬、福利、股權(quán)分配和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等[4]。

3.5 平衡計(jì)分卡在四個(gè)要素中的聯(lián)系

上述要素通過因果關(guān)系鏈聯(lián)系起來。如員工工作滿意度與在職培訓(xùn)和個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃正相關(guān)，員工滿意的績效評價(jià)系統(tǒng)提高員工滿意度，員工滿意度提高客戶滿意度與保持率，并改善業(yè)績。Itter和Larcker的調(diào)查研究表明，在平衡計(jì)分卡實(shí)踐中建立因果關(guān)系的企業(yè)的ROA和ROE比沒有建立因果關(guān)系的企業(yè)分別高出2.95%和5.14%。因此，建立因果關(guān)系至關(guān)重要，如：（1）提升財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制；（2）客戶反饋優(yōu)化內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長；（3）內(nèi)部創(chuàng)新優(yōu)化資源配置，提升財(cái)務(wù)指標(biāo)；（4）員工的奉獻(xiàn)度優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度和內(nèi)部流程；（5）員工的學(xué)習(xí)與成長，優(yōu)化其他三個(gè)要素，并提升員工滿意度。建立的反饋環(huán)路可以是：員工滿意度和員工能力→卓越的內(nèi)部流程→滿意的產(chǎn)品→更高的財(cái)務(wù)業(yè)績→使公司對員工和系統(tǒng)增加投資[5]。

4 結(jié)語

由于外部環(huán)境的復(fù)雜多變、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的嘗試沒有固定的路徑，一些計(jì)分指標(biāo)難以準(zhǔn)確定義。每個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的具體人員配置不同，領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格迥異，產(chǎn)品開發(fā)的模式有別，也難以給出統(tǒng)一的解決方案。創(chuàng)業(yè)者在具體應(yīng)用過程中，需結(jié)合實(shí)際來完善計(jì)分指標(biāo)。