總承包模式下質(zhì)保監(jiān)督活動開展方式探索

□魯 直

一、引言

工程總承包模式(即EPC模式，Engineering-Procurement-Construction)下，總包單位承擔了核電工程項目的設計、采購、建造、調(diào)試等工作。EPC模式的理想狀態(tài)是總包單位在合同條件下，對工程項目的質(zhì)量、安全、造價、進度負責，營運單位采取聘請監(jiān)理單位進行工程監(jiān)理，通過竣工驗收控制工程質(zhì)量，充分發(fā)揮EPC模式專業(yè)化、系統(tǒng)化、整體協(xié)調(diào)能力強的優(yōu)勢。按照與總包單位簽署的工程總承包合同，對于整個工程項目的質(zhì)量保證監(jiān)督工作分成兩個層級，第一級是總包單位負責對分供方開展質(zhì)保監(jiān)督活動，第二級是營運單位重點對總包單位的監(jiān)督，同時輔以適時對分供方開展的監(jiān)督。

但是，與一般的民建工程或工業(yè)項目不同，核電工程由于其核安全要求的特殊性，在國家核安全監(jiān)管要求下，無法也不可能完全參照一般工程的EPC模式來管理核電工程項目。核電營運單位的責任，沒有因為實施EPC模式而有所弱化，國核安發(fā)[2010]11號文明確指出“總承包活動不轉(zhuǎn)移且不減輕營運單位對核電廠的全面安全責任?！蓖瑫r，國內(nèi)對于核電工程總包模式引入時間還不長，對核電工程項目的總包還沒有形成比較成熟的經(jīng)驗。

所以EPC模式下，營運單位如果只是重點監(jiān)督總包單位，顯然是無法滿足核安全監(jiān)管部門提出的對工程質(zhì)量、安全整體監(jiān)控要求。

本文從EPC模式下質(zhì)保監(jiān)督工作的難點、開展聯(lián)合監(jiān)督的必要性、江蘇核電開展聯(lián)合監(jiān)督活動的方式等方面，對核電EPC模式下營運單位開展聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督活動的形式進行了介紹。

二、EPC模式下質(zhì)保監(jiān)督難點

質(zhì)保監(jiān)督與監(jiān)查相比，有著反應迅速、貼近現(xiàn)場具體工作、組織節(jié)奏快的“短、平、快”特點，是對項目質(zhì)量保證體系運行和具體工作過程開展進行監(jiān)控的一個重要手段。在EPC模式下，由于營運單位的管理受到管理模式的限制存在介入工程的深度不夠、設備供方監(jiān)督成本較高等影響，監(jiān)督活動存在如下方面的難點。

(一)被監(jiān)督方對監(jiān)督活動的疲于應付。營運單位的質(zhì)量管理部門以及設計、施工、采購和調(diào)試等部門，要承擔業(yè)主的安全責任，都要制定監(jiān)督計劃，雖然每個部門的監(jiān)督計劃不是太多，但如果集中在一起，次數(shù)也不少，在加上沒有列入計劃的隨機監(jiān)督和專項的問題調(diào)查，總承包單位包括分供方，被監(jiān)督頻次較大，特別是，現(xiàn)場分供方，還要接受總包方質(zhì)量管理部門以及業(yè)務歸口部門、監(jiān)理公司的監(jiān)督，被監(jiān)督的任務較重。

(二)對設備供方監(jiān)督成本較高、難度較大。一個項目的設備供方可能有好幾百家，往往相隔上千公里，這還不算國外的那些設備供方。如何從這幾百家設備供方中，有重點地選擇來開展質(zhì)保監(jiān)督，這也是質(zhì)量保證從業(yè)人員需要考慮的問題，如果全部都要監(jiān)督，勢必會增加營運單位的管理成本，這與采取EPC模式的初衷也不相符。

(三)資源配置不足對監(jiān)督開展的影響。按照EPC模式的特點，更多地是依靠總包單位的力量去管理工程項目，營運單位在資源配置尤其是人力資源方面會有相應的減少，只會按照“小業(yè)主”的管理需要去配置一定數(shù)量的質(zhì)保人員，這些質(zhì)保人員不僅承擔了營運單位內(nèi)部質(zhì)量保證體系建立和維護的職責，還需要對工程項目各單位的質(zhì)量體系有效性進行驗證，并且還要有針對現(xiàn)場的突發(fā)情況開展質(zhì)保監(jiān)督、調(diào)查活動的能力，造成在人力資源安排上的捉襟見肘。

三、聯(lián)合監(jiān)督活動開展的必要性

如何解決上述問題，聯(lián)合監(jiān)督應運而生。它不僅能充分、合理利用有限的人力資源、管理資源，提高管理效率，降低監(jiān)督活動對總包單位、分供方現(xiàn)場工作的影響，而且能夠有效地行使營運單位的監(jiān)督職能，做到核電工程項目質(zhì)量、安全、進度、管理的總體受控。顯然開展聯(lián)合監(jiān)督是EPC模式下一種行之有效的管理手段，是非常有必要的。

四、聯(lián)合監(jiān)督的開展

(一)針對現(xiàn)場供方的聯(lián)合監(jiān)督。現(xiàn)場供方就在工程施工現(xiàn)場，便于管理與溝通，針對這一特點，建立一套內(nèi)部聯(lián)合與外部聯(lián)合相結(jié)合的聯(lián)合監(jiān)督體系。

1.內(nèi)部聯(lián)合。對現(xiàn)場施工、安裝單位，質(zhì)量保證部門要行使質(zhì)保監(jiān)督職能，工程管理部門要行使質(zhì)量監(jiān)督職能，還有設計監(jiān)督、文檔監(jiān)督、計量監(jiān)督、培訓監(jiān)督等。有不少監(jiān)督項目的內(nèi)容是有重疊的，不同的部門在做一些重復的監(jiān)督工作，造成了管理資源上的浪費也給被監(jiān)督方的工作帶來了一些影響，也使雙方容易產(chǎn)生對立情緒。

為了解決這個問題，質(zhì)保部門搭建了聯(lián)合監(jiān)督信息平臺。在每年年初，質(zhì)保部門對各部門編制監(jiān)督計劃進行整合和優(yōu)化，根據(jù)工程進展以及需要關注的重點領域和項目情況，匯總形成了一份總的監(jiān)督檢查計劃。計劃中的每一個項目都有一個牽頭組織部門來負責該項監(jiān)督活動的策劃與組織，其他部門派專業(yè)人員參加，監(jiān)督報告的編制和發(fā)現(xiàn)問題的跟蹤落實，由牽頭組織部門依據(jù)其部門管理程序的要求進行編制和驗證，相關報告和實施結(jié)果抄送各參與部門。

這種形式，在很大程度上解決了重復監(jiān)督、多頭管理的問題，整合了各方資源，形成了管理合力，也為被監(jiān)督方減輕了接受監(jiān)督的工作負擔。聯(lián)合監(jiān)督自從2015年實施以來，共組織聯(lián)合監(jiān)督63次，而2017年聯(lián)合監(jiān)督計劃中共策劃監(jiān)督項目43項，涵蓋了3、4號機組安裝調(diào)試及5、6號機組土建施工。

2.外部聯(lián)合。基于內(nèi)部處室聯(lián)合監(jiān)督取得的經(jīng)驗和各方的良好反饋，為了有效發(fā)揮EPC總包單位的管理作用和監(jiān)督效果，江蘇核電有限公司與總包單位以及監(jiān)理公司也建立起了聯(lián)合監(jiān)督工作機制。

對于年度計劃監(jiān)督項目，在每年年初，營運單位質(zhì)保部門整理總包單位監(jiān)理公司監(jiān)督計劃，結(jié)合內(nèi)部聯(lián)合監(jiān)督項目篩選出具備共同實施基礎的項目，制訂出整個項目質(zhì)量領域的聯(lián)合監(jiān)督計劃，根據(jù)監(jiān)督項目的各自特點，分別由營運單位、總包單位、監(jiān)理公司牽頭組織實施，其他單位派出人員與其組成聯(lián)合監(jiān)督組，對現(xiàn)場分供方進行監(jiān)督。監(jiān)督期間發(fā)現(xiàn)的問題，由牽頭單位負責整理匯總，并形成總的監(jiān)督報告發(fā)給被監(jiān)督方，對被監(jiān)督方的整改情況，由牽頭單位進行跟蹤核查并將相關信息反饋給聯(lián)合監(jiān)督組的其他成員。

對于沒有列入聯(lián)合監(jiān)督計劃中的項目以及臨時增加的隨機監(jiān)督項目，各方在執(zhí)行前，將信息通報給其他單位，根據(jù)需要選擇參加。2015年至今，現(xiàn)場已經(jīng)組織開展聯(lián)合監(jiān)督項目，取得了較好效果。一方面由于分包合同關系，現(xiàn)場分供方對聯(lián)合監(jiān)督工作的重視程度較高，對現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的問題能夠得到較高層級領導的關注，有利于問題的整改與解決；另一方面也樹立了總包單位的威信，有利于其持續(xù)提升對現(xiàn)場施工活動的監(jiān)督管理能力；另外，通過聯(lián)合監(jiān)督也增強了營運單位、總包單位、監(jiān)理公司之間的協(xié)作和互信，有利于對現(xiàn)場質(zhì)量管理的整體把控。

(二)針對設備供方的聯(lián)合監(jiān)督。在總承包模式下，與總包單位簽訂核電項目設備供貨合同的供方不僅數(shù)量巨大，而且管理水平各異。按照合同關系，對設備供方開展質(zhì)保監(jiān)督的責任主體是總包單位的質(zhì)量保證部門。而實際上總包單位由于對口的設備供方數(shù)量龐大,人力有限，是不可能對所有設備供方都進行質(zhì)保監(jiān)督的，只能每年挑選極少數(shù)的重要程度較高的供方進行質(zhì)保監(jiān)查。

而通過工程實踐來看，設備出廠驗收或者到場驗收以及后續(xù)安裝過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供方，主要是設備的安全級別、質(zhì)保級別不高，在制造期間容易被忽視的供方。對于總包單位組織的監(jiān)查活動以及對這些供方的管理，主要通過參與總包單位的監(jiān)查以及對小供方開展聯(lián)合監(jiān)督的形式來履行業(yè)主的監(jiān)督權(quán)利。

1.參與總包單位組織的監(jiān)查。針對總包單位的年度監(jiān)查計劃，根據(jù)設備的質(zhì)保級別和安全級別，選擇的參與一些監(jiān)查活動，不僅是對設備供方的質(zhì)量管理水平和能力的近距離驗證，同時也是對總包單位監(jiān)查活動的組織形式以及實施效果的驗證，對總包單位來講也是業(yè)主對其質(zhì)保監(jiān)查活動組織能力的一次監(jiān)督。每一次參加監(jiān)查活動后，對于設備供方的質(zhì)量管理狀況有了直接的了解和掌握，對于設備供方暴露出來的管理上不足，要求總包單位重點跟蹤其整改情況，確保供方在設備制造整個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制措施的有效，以保證最終的設備質(zhì)量。

2.對設備供方進行聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督。針對總包單位對于“小供方”無法兼顧的現(xiàn)實，為了減少后期設備進場后的質(zhì)量問題對工程進展的影響，發(fā)揮出業(yè)主方在運行機組運營、工程管理方面的經(jīng)驗與優(yōu)勢，與總包單位的質(zhì)量保證部門進行了充分的溝通，并通過實踐形成了對設備供方開展聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督的模式。

對于那些在現(xiàn)場驗收、安裝過程中出現(xiàn)了質(zhì)量問題的供方，或者在參加開工檢查、控制點見證、出廠驗收等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)供方某些方面存在不足，由業(yè)主向總包單位反饋該供方存在的問題，并建議由業(yè)主牽頭成立監(jiān)督小組，總包單位配合對設備供方進行專題質(zhì)保監(jiān)督。監(jiān)督針對供方已供設備暴露出來的實際問題，追溯到制造過程的質(zhì)量控制和管理流程上的缺陷，更有針對性，也更加強調(diào)實用性，它不同于監(jiān)查的面面俱到，而是發(fā)力于一點，深挖細耕，幫助供方在某一領域或要素上迅速進行改進，為后續(xù)設備的供貨質(zhì)量提供保障。

五、結(jié)語

EPC模式是目前核電工程建設的一個主流趨勢，對工程項目質(zhì)量、安全、進度、管理進行監(jiān)控也是核安全法規(guī)對營運單位提出的一個硬性要求，如何結(jié)合工程管理實際，有效地監(jiān)控工程建設質(zhì)量，需要全體核電人發(fā)揮共同的智慧和努力，不斷的探索和實踐，為核電事業(yè)的安全、穩(wěn)定、快速發(fā)展貢獻力量。

江蘇核電有限公司質(zhì)量保證部門對EPC模式下聯(lián)合質(zhì)保監(jiān)督活動的開展形式進行了一些探索和嘗試，總結(jié)了一些經(jīng)驗，與內(nèi)部各部門、總包單位形成了“以我為主、配合為輔、相互協(xié)作、各負其責”的聯(lián)合監(jiān)督工作模式。同時，聯(lián)合監(jiān)督活動的開展，充分體現(xiàn)了田灣質(zhì)保工作“搭平臺、重監(jiān)督”以及“服務工程現(xiàn)場”的工作思路，該工作模式充分結(jié)合了工程實際，整合了內(nèi)外部各方資源，形成管理合力，消除不增值流程，提高管理效率，提升了質(zhì)保監(jiān)督活動的有效性。同時，通過開展聯(lián)合監(jiān)督活動，將營運單位的管理要求和理念融入到實際工作中，加深了江蘇核電與總包單位之間的理解與互信，為共同做好核電工程項目的質(zhì)量管理工作構(gòu)建了有效的管理平臺。