新時期環(huán)境下國有企業(yè)資金管理風(fēng)險與措施

宮楊子 聊城市煙草專賣局（公司）

伴隨著我國國企現(xiàn)代化改革的漸進深入以及外部發(fā)展環(huán)境的日益嚴(yán)峻與復(fù)雜，處于快速發(fā)展和現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變的國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分而清晰地認(rèn)識到資金管控的必要性和提升價值。通過加強資金的管控以實現(xiàn)資金流通效率和效益提高，并有效降低資金的風(fēng)險及風(fēng)險對企業(yè)不良影響的程度也就成為國有企業(yè)現(xiàn)代化改革普遍面臨并亟待解決的關(guān)鍵性問題。

一、國有企業(yè)進行資金管理的必要性和價值

首先，是國企規(guī)模漸益擴大，資金體量與結(jié)構(gòu)復(fù)雜性日趨增加的現(xiàn)實需求，更是響應(yīng)黨十九大提出的“推動國有資本做強做大，有效防止國有資產(chǎn)流失”要求的核心手段。因此，通過現(xiàn)代化資金管理模式與體系的建立，努力實現(xiàn)資金從被動管理到主動管理的有機轉(zhuǎn)變，進而全面規(guī)范資金的全過程管理，將成為國企可持續(xù)健康發(fā)展的重要支撐。

其次，實現(xiàn)國有企業(yè)資金的集中、精準(zhǔn)、過程管理，是有效減少企業(yè)融資中間環(huán)節(jié)，降低融資門檻、融資成本和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵性舉措；此外其還是帶來企業(yè)決策和資金使用科學(xué)化，提高資金使用收益，擴大資金規(guī)模的重要手段。

二、當(dāng)前國有企業(yè)資金管理的問題、風(fēng)險與誘發(fā)因素

（一）財務(wù)信息可靠性不足

當(dāng)前很多國有企業(yè)都存在著項目資金的核算信息不能真實的反應(yīng)實際項目的運營發(fā)展情況的弊病，不僅資金等財務(wù)信息的透明度、完整性、及時性缺乏，無法對企業(yè)決策和項目發(fā)展優(yōu)化帶來價值性的借鑒與引導(dǎo)，甚至還會出現(xiàn)造假、虛報、漏報等營私舞弊的現(xiàn)象，進而為企業(yè)科學(xué)化的資金管理帶來了諸多阻礙。

（二）資金管理分散而粗放

當(dāng)前很多國有企業(yè)將大部分的精力用于市場的開拓和產(chǎn)品研發(fā)之上，而對于資金管理的重視度有所缺乏，致使將資金管理的權(quán)利分散于各分公司和子公司之中，不僅造成對于資金使用監(jiān)管的困難，資金流向不清，資金質(zhì)量與結(jié)構(gòu)劣化，還會導(dǎo)致集團無法對資金進行統(tǒng)一的優(yōu)化配置，企業(yè)投融資成本和中間環(huán)節(jié)過高，資金使用效率低且經(jīng)營風(fēng)險加大等的弊端。

（三）資金監(jiān)督執(zhí)行力和過程性不足

國有企業(yè)對于資金運作與使用的監(jiān)管往往發(fā)生的在事后的審核過程中，對于事前和運營過程的監(jiān)督缺乏[1]。再加上財務(wù)信息失真的弊病，對于資金的監(jiān)督與管理就很難落到實處，不僅無法發(fā)現(xiàn)資金運動環(huán)節(jié)的主要問題，無法對資金真實的使用成果進行考核，還難以及時就運營過程中的問題及時地發(fā)現(xiàn)資金的風(fēng)險所在，資金風(fēng)險防控的及時性、應(yīng)變性不足。

三、提升國有企業(yè)資金管理水平和規(guī)避資金風(fēng)險的具體措施

（一）以制度手段提升財務(wù)信息的真實性

財務(wù)管理部應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際的調(diào)研與研究分析，進一步明確財務(wù)會計報告信息真實性、完整性的責(zé)任主體，并全面完善責(zé)任追究機制，將財務(wù)信息質(zhì)量與子公司財務(wù)總監(jiān)考核掛鉤，并在在季度績效考核中予以體現(xiàn)。為避免財務(wù)信息出現(xiàn)真空地帶，財務(wù)管理部需細(xì)化統(tǒng)一核算填報規(guī)定，制訂并完善《會計核算制度》[2]。此外還應(yīng)加強資金管理崗的業(yè)務(wù)和職業(yè)道德培訓(xùn)，召開子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人專題會議，強化財務(wù)負(fù)責(zé)人職業(yè)道德意識，并利用會計人員繼續(xù)教育、行業(yè)知識專題培訓(xùn)等形式，提高財務(wù)人員特別是資金管理人員的業(yè)務(wù)水平和道德水平。

（二）建立健全企業(yè)資金集中管理架構(gòu)

成立國有企業(yè)集中的報賬中心、財務(wù)結(jié)算中心和資金管理中心，由集團公司對各分公司、子公司的資金基于各公司階段的財務(wù)預(yù)算進行撥付備用金的統(tǒng)收統(tǒng)支；并不斷強化對于各公司預(yù)算考核指標(biāo)體系的考察與審核，以及對重點資金使用項目資金流向和財務(wù)信息質(zhì)量的動態(tài)追蹤與監(jiān)督考核，確保子公司和分公司資金預(yù)算管理能力符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的所需；逐步實現(xiàn)由集團公司統(tǒng)一配置金融資源，集中進行風(fēng)險的管理的發(fā)展模式：該模式的基礎(chǔ)就是要在統(tǒng)一的資金預(yù)算管理之上，強化企業(yè)對各分項資金使用的監(jiān)督、控制、審計與考核，并基于資金管理的具體業(yè)務(wù)實際，進行崗位的優(yōu)化配置，全面順暢化資金管理的流程，提升資金管理的時效，實現(xiàn)能夠精準(zhǔn)反應(yīng)集團發(fā)展實際的全面預(yù)算管理，達到資金管理工作和風(fēng)險防控工作的預(yù)見化、規(guī)范化、高效化、過程化和全面化。

（三）建立分權(quán)制衡、責(zé)任主體明確的全過程監(jiān)督管理機制

除了要設(shè)立專門的資金監(jiān)督管理崗位，細(xì)化資金監(jiān)督人員的工作職責(zé)、規(guī)范與監(jiān)督流程之外，還要在企業(yè)上下尤其是與資金運營相關(guān)聯(lián)的部門之中，做到權(quán)責(zé)明確而相互制衡的崗位與職責(zé)設(shè)置，確保資金運動的每一個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)專門監(jiān)督、經(jīng)辦人自我管理、資金上下游同步審核的全面監(jiān)督；此外，為了提升資金全過程監(jiān)督管理的效能，提升資金等財務(wù)信息的真實性、共享性和規(guī)范性，應(yīng)適時引入與實際財務(wù)業(yè)務(wù)相匹配的信息化資金管理和財務(wù)管理工具，實現(xiàn)信息技術(shù)助力之下，資金全過程管理、預(yù)算全面化監(jiān)管、風(fēng)險智能化預(yù)警的現(xiàn)代化資金管理局面的形成與逐步優(yōu)化。

結(jié)語:國有企業(yè)的現(xiàn)代化可持續(xù)發(fā)展必須依賴于高效能的財務(wù)管理，而作為財務(wù)管理核心的資金管理，國有企業(yè)更應(yīng)慎之又慎。其應(yīng)當(dāng)通過集中管理體系與風(fēng)險管控機制的逐步形成，配合資金管理責(zé)任主體之間權(quán)責(zé)的細(xì)化與相互的制衡，再加上信息化管理手段的適應(yīng)性融入，全面實現(xiàn)高質(zhì)、高效資金集中管理模式下，對企業(yè)高效益、低風(fēng)險運營的精準(zhǔn)助力。