中外合資企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策分析

李冀

在全球化背景下以及“一帶一路”倡議影響下，我國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的合作一直持續(xù)著。在某一特定領(lǐng)域，中外雙方會(huì)達(dá)成一致意見并投資注冊(cè)成立合資企業(yè)。中外合資企業(yè)在推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加我國(guó)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮一定作用，還可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及先進(jìn)的技術(shù)水平。但是，在中外合資企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中的內(nèi)部控制存在一定風(fēng)險(xiǎn)，并在一定程度上影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果。

一、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

按照相關(guān)法律要求，中外合資企業(yè)不設(shè)置股東會(huì)或股東大會(huì)，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。因此中外企業(yè)一般通過安排相應(yīng)人數(shù)的董事來實(shí)現(xiàn)控制或共同控制公司的目的。在這種情況下，存在外國(guó)企業(yè)通過壓倒性數(shù)量的董事來支配合資企業(yè)，進(jìn)而損害中國(guó)企業(yè)權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不合理的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，需要設(shè)計(jì)系列內(nèi)部控制規(guī)章及制度來規(guī)范財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)行為，特別是關(guān)于資金支付審批、投資決策、銀行劃款批準(zhǔn)等方面必須要有相關(guān)的經(jīng)濟(jì)授權(quán)批準(zhǔn)制度。但在具體制定內(nèi)部控制授權(quán)批準(zhǔn)制度時(shí)，由于中外文化差異及中外企業(yè)管理思想的不同，雙方往往很難達(dá)成一致意見。比如，某大型國(guó)有企業(yè)與某外國(guó)大型上市企業(yè)，共同投資注冊(cè)了雙方共同控制的H中外合資企業(yè)，雙方管理層在組織編制具體經(jīng)濟(jì)授權(quán)制度時(shí)產(chǎn)生了大量的分歧。國(guó)有企業(yè)堅(jiān)持按照其國(guó)企集團(tuán)公司的要求制定逐級(jí)的經(jīng)濟(jì)授權(quán)體系，而外國(guó)企業(yè)則堅(jiān)持認(rèn)為其批準(zhǔn)層級(jí)過多影響效率，建議實(shí)行簡(jiǎn)易審批程序。因雙方無法達(dá)成一致意見，合資企業(yè)無法完成任何資金批準(zhǔn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理陷入停滯。

除此之外，中外合資企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)難點(diǎn)還在于：一般的內(nèi)部控制僅要求按照職工崗位等級(jí)進(jìn)行逐級(jí)批準(zhǔn)即可，而中外合資企業(yè)某些外國(guó)股東方還會(huì)提出大于一定金額的資金支出必須由國(guó)外人員批準(zhǔn)后才能支付，這就會(huì)在資金支付的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)上造成困難，特別是國(guó)外人員數(shù)量較少的公司尤為明顯。鑒于上述問題，中外合資企業(yè)在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)時(shí)可能會(huì)面臨中外企業(yè)管理思想差異及批準(zhǔn)人員復(fù)雜等問題的制約，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制設(shè)計(jì)遇到困難，內(nèi)部控制不合理，影響經(jīng)營(yíng)效率及效果。

（三）信息及溝通不暢導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

信息和溝通作為內(nèi)部控制要素之一，在內(nèi)部控制中發(fā)揮著尤為重要的作用。中外合資企業(yè)中由于地域、距離、語言、文化、習(xí)慣的差異在溝通上可能會(huì)面臨困難，導(dǎo)致溝通成本及溝通時(shí)間耗費(fèi)大，溝通效果不理想。比如某外國(guó)企業(yè)駐派至合資公司的外籍人員可能需要經(jīng)常往返境內(nèi)外，特別是擔(dān)任重要管理崗位的外籍人員長(zhǎng)期不在境內(nèi)，需要通過電子郵件或者視頻電話等方式進(jìn)行審批和決策，由于時(shí)差因素往往需要次日才能將批準(zhǔn)意見反饋至合資公司，導(dǎo)致溝通效率、溝通成本加大，影響公司的日常經(jīng)營(yíng)管理。

二、內(nèi)控控制風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策分析

（一）完善治理結(jié)構(gòu)

在中外合資公司成立之初就要考慮治理層成員分配是否合理，中方企業(yè)在合資公司中的投資比例及分配的董監(jiān)事數(shù)量是否對(duì)公司具有控制、共同控制或重大影響，并通過章程或者合作協(xié)議地形式將其予以確定。

（二）內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上求同存異

在內(nèi)部控制制度或規(guī)章的設(shè)計(jì)上，中方企業(yè)需根據(jù)重要性考慮哪些制度必須嚴(yán)格按照國(guó)內(nèi)企業(yè)制度予以執(zhí)行，而哪些制度具有一定靈活性可以與外方企業(yè)進(jìn)行交流融合，在制度上盡量做到求同存異。

針對(duì)外方股東企業(yè)提出的需要外籍人員批準(zhǔn)的需求，在一定程度上考慮其合理性。可以將某一金額指定為重大金額，并制定針對(duì)重大金額執(zhí)行中外方共同批準(zhǔn)的額外授權(quán)程序，以保障中外雙方的利益，最大程度上避免沖突與分歧。本著求同存異的原則，制定出符合雙方習(xí)慣、利益與制度的內(nèi)部控制政策。

（三）構(gòu)建完善的溝通機(jī)制

要想構(gòu)建完善的溝通機(jī)制要從兩個(gè)方面努力，一方面是客觀條件，鑒于中外合資企業(yè)人員特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平建設(shè)，為通暢的溝通打好基礎(chǔ)。合資公司應(yīng)著力建設(shè)網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議系統(tǒng)，一體化的辦公協(xié)同系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外協(xié)同辦公。而另一方面是主觀努力，中方企業(yè)管理人員首先應(yīng)當(dāng)理解合資公司管理的特殊之處，并考慮外籍管理人員的特點(diǎn)，選取雙方都較為方面的時(shí)間，定期定時(shí)召開會(huì)議來集中討論、批準(zhǔn)或者決策某一事項(xiàng)，做到及時(shí)、準(zhǔn)確、通暢的溝通。

三、總結(jié)

綜上所述，由于中外合資企業(yè)的特性，在企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)會(huì)面臨一些問題及風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)可能遇到的問題及風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)引起一定重視并制定相應(yīng)的對(duì)策及方案，避免由此引發(fā)的控制缺陷給合資公司經(jīng)營(yíng)管理帶來的損害。