供電企業(yè)專屬客戶經(jīng)理制度模式的創(chuàng)新與實(shí)踐探究

■ 余健洪（廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司江門供電局）

供電企業(yè)在實(shí)施客戶精益化管理的目標(biāo)導(dǎo)向下，專屬客戶經(jīng)理制度模式被建立起來并付諸實(shí)踐。從調(diào)研中可知，隨著專屬客戶經(jīng)理制度模式的推行，客戶（本文特指：企業(yè)客戶）在尋求電力服務(wù)時(shí)獲得了一站式服務(wù)的便利，這不能不說是供電企業(yè)在適應(yīng)市場化改革的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。在完善該項(xiàng)舉措的愿景下，我們也需要直面該項(xiàng)舉措目前所存在的不足，并在問題意識下不斷提升專屬客戶經(jīng)理制度的運(yùn)行質(zhì)量。本文認(rèn)為，需要在整體視域下去看待專屬客戶經(jīng)理制度模式的運(yùn)行狀態(tài)，即專屬客戶經(jīng)理并不是獨(dú)自在戰(zhàn)斗，在他的身后還應(yīng)擁有包括：營銷人員、技術(shù)服務(wù)人員、信息化管理人員在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)做支撐，只有這樣才能使專屬客戶經(jīng)理在面對客戶時(shí)能夠做到：言必行、行必果的效力。然而，目前在專屬客戶經(jīng)理制度模式的“核心-外圍”結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)轉(zhuǎn)中還存在一定不足，而這便構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點(diǎn)。

一、當(dāng)前專屬客戶經(jīng)理制度模式存在的不足

（一）專屬客戶經(jīng)理的內(nèi)部議價(jià)能力較弱

在整體視域下去考察專屬客戶經(jīng)理制度可知，專屬客戶經(jīng)理需要在各部門共同配合下方能解決客戶的實(shí)際問題。然而，目前專屬客戶經(jīng)理受自身的崗位職級所致，在聯(lián)動供電企業(yè)內(nèi)部各部門人員的議價(jià)能力較弱。議價(jià)能力較弱意味著，專屬客戶經(jīng)理存在著無法及時(shí)落實(shí)與客戶之間的口頭協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)，也可能使專屬客戶經(jīng)理被客戶理解為“言而無信”的典型。且不說這會對供電企業(yè)的形象帶來損害，單就從客戶關(guān)系管理的視角出發(fā)也極大的損傷客戶忠誠度。

（二）專屬客戶經(jīng)理制度的責(zé)任邊界模糊

專屬客戶經(jīng)理在得到各部門的協(xié)助時(shí)，還存在著責(zé)任邊界模糊的不足。本文提出了“核心—外圍”結(jié)構(gòu)來類比專屬客戶經(jīng)理與各部門人員之間的工作關(guān)系，“核心”指代專屬客戶經(jīng)理，他們直接面對客戶、面對政府，所以在與客戶和政府的聯(lián)絡(luò)中必然承擔(dān)首責(zé)。那么這是否意味著，專屬客戶經(jīng)理將因此無限放大自己的工作責(zé)任，甚至對個(gè)人的負(fù)面影響。答案當(dāng)然是否定的，但現(xiàn)實(shí)卻似乎支持了答案的反面。由于各部門并未與客戶、企業(yè)之間形成直接的工作聯(lián)系，所以在“核心—外圍”結(jié)構(gòu)下導(dǎo)致了協(xié)作部門的人員具有“搭便車”的意愿。

（三）專屬客戶經(jīng)理制度的運(yùn)行模式單一

專屬客戶經(jīng)理屬于供電企業(yè)的員工，他代表供電企業(yè)與客戶、政府進(jìn)行聯(lián)絡(luò)并協(xié)調(diào)各類事項(xiàng)。然而在行業(yè)慣例和我國社會文化背景下，客戶、政府則可能認(rèn)定是在與專屬客戶經(jīng)理“本人”進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。若是電力服務(wù)工作開展順利，對這種不同的身份理解并不大愛，一旦電力服務(wù)工作開展面臨困境時(shí)，專屬客戶經(jīng)理將可能私人承擔(dān)大量因此所帶來的后果。為何會是這樣？因?yàn)?，在供電企業(yè)中針對專屬客戶經(jīng)理有業(yè)績考核辦法，在客戶和政府方面則會鎖定專屬客戶經(jīng)理本人。

二、專屬客戶經(jīng)理制度模式創(chuàng)新的著眼點(diǎn)

（一）著眼于提升專屬客戶經(jīng)理的核心地位

專屬客戶經(jīng)理是踐行供電企業(yè)專屬客戶經(jīng)理制度模式的核心主體，為了使這項(xiàng)工作制度落地、落實(shí)，便需要增強(qiáng)專屬客戶經(jīng)理的議價(jià)能力，在整體視域下則體現(xiàn)為：應(yīng)著眼于提升專屬客戶經(jīng)理的核心地位。專屬客戶經(jīng)理核心地位的提升，不僅依賴于供電企業(yè)在客服業(yè)務(wù)開展中的制度保障，更依賴于在利益分配中專屬客戶經(jīng)理能夠處于核心地位，通過對其他部門形成利益牽制才能倒逼其他部門的人員努力跟上專屬客戶經(jīng)理的工作節(jié)奏。

（二）著眼于界定“核心—外圍”結(jié)構(gòu)邊界

“核心—外圍”結(jié)構(gòu)成為了專屬客戶經(jīng)理制度模式的運(yùn)行結(jié)構(gòu)，在提升了專屬客戶經(jīng)理核心地位的基礎(chǔ)上，還需著眼于界定各部門人員的職責(zé)邊界，這樣才能使專屬客戶經(jīng)理的利用牽制作用精準(zhǔn)落地。由于電力服務(wù)項(xiàng)目含有服務(wù)產(chǎn)品的全部特征，即不可分割、不可儲存、生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行。因此，在界定“核心—外圍”結(jié)構(gòu)邊界時(shí)需把握這樣幾個(gè)原則：（1）以服務(wù)模塊化為工作內(nèi)容考核單元；（2）以多維評價(jià)方法為各主體工作績效考核辦法；（3）以班組制為工作績效被評對象。

（三）著眼于稀釋專屬客戶經(jīng)理的私人成本

目前供電企業(yè)在實(shí)施專屬客戶經(jīng)理制度時(shí)，存在著放大專屬客戶經(jīng)理崗位責(zé)任的現(xiàn)象，這勢必會抑制專屬客戶經(jīng)理的職業(yè)成長。在部分文獻(xiàn)中提出需建立末尾淘汰機(jī)制，對此筆者是反對的。因此，在與客戶和政府的聯(lián)絡(luò)中存在著諸多不確定因素，而這些不確定因素是專屬客戶經(jīng)理所無法掌控和預(yù)期的。反之，當(dāng)前應(yīng)著眼于稀釋專屬客戶經(jīng)理的私人成本，即因工作原因而導(dǎo)致其的社會聲譽(yù)受損、社會人際關(guān)系緊張。

三、實(shí)踐

（一）在供電企業(yè)中加強(qiáng)對員工開展形勢與政策教育

在提升專屬客戶經(jīng)理工作地位的同時(shí)，還需要在企業(yè)內(nèi)部為此培育出良好的思想文化。本文建議，當(dāng)前需要在供電企業(yè)中加強(qiáng)對員工開展形勢與政策教育。具體的措施為：（1）教育應(yīng)圍繞著供電市場化改革的方向展開，使全體員工意識到客戶關(guān)系管理的重要性。（2）向中層干部開設(shè)專題講座和主題研討會，緊密圍繞著如何推動專屬客戶經(jīng)理制度模式的創(chuàng)新與實(shí)踐這一議題。（3）開展專屬客戶經(jīng)理與各部門人員的業(yè)務(wù)交流活動，從中去加深彼此在工作中的信任感。

（二）在專屬客戶經(jīng)理制度模式下完善績效考核形式

必須建立專屬客戶經(jīng)理對其他部門人員的利益牽制關(guān)系，這樣才能保障電力服務(wù)全過程的有序展開。本文建議，可在專屬客戶經(jīng)理制度模式下完善績效考核形式。具體的措施為：供電企業(yè)決策層根據(jù)專屬客戶經(jīng)理制度模式的運(yùn)行要求，在電力服務(wù)全過程中引入滾動計(jì)劃法。在時(shí)間維度上將電力服務(wù)切割為若干個(gè)子項(xiàng)目，從而對子項(xiàng)目的完成情況給予考核評價(jià)。這里需要注意的是，專屬客戶經(jīng)理在對子項(xiàng)目做出業(yè)績評價(jià)時(shí)，需要以事由為中心而不能以人為中心，這樣才能減少在業(yè)績考核中所存在的主觀隨意性。

（三）在電力服務(wù)中采取項(xiàng)目制強(qiáng)化崗位首責(zé)追究制

隨著滾動計(jì)劃法的應(yīng)用，以及將電力服務(wù)分割為若干個(gè)子項(xiàng)目，此時(shí)便需要采取項(xiàng)目制強(qiáng)化崗位首責(zé)追究制。本文建議，供電企業(yè)針對電力服務(wù)可以設(shè)置“雙經(jīng)理制”，即專屬客戶經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理，前者主要負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，后者主要負(fù)責(zé)為客戶提供電力服務(wù)。這樣一來，就能降低專屬客戶經(jīng)理所背負(fù)的工作壓力。根據(jù)上文所述，專屬客戶經(jīng)理可以從客戶反饋中對子項(xiàng)目的實(shí)施情況給予評價(jià)，該評價(jià)結(jié)果再反饋到項(xiàng)目經(jīng)理處，由項(xiàng)目經(jīng)理在職權(quán)范圍內(nèi)對問題子項(xiàng)目的責(zé)任人問責(zé)。從而，降低專屬客戶經(jīng)理在工作中的人際關(guān)系成本。

（四）在協(xié)調(diào)社會主體關(guān)系時(shí)應(yīng)委派專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

面對協(xié)調(diào)地方政府（管委會）、企業(yè)之間的電力需求關(guān)系時(shí)，供電企業(yè)應(yīng)委派專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與政府方面接洽。本文建議，供電企業(yè)經(jīng)理辦公室應(yīng)牽頭組建這類業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并在決策層的授意和授權(quán)下與政府有關(guān)部門接洽，并以官方文書的方式明確與政府有關(guān)部門所溝通的結(jié)果。專屬客戶經(jīng)理則對客戶負(fù)責(zé)，并及時(shí)將前期與政府的溝通結(jié)果向客戶通報(bào)，并在項(xiàng)目制下開展電力服務(wù)工作。這樣一來，就能使專屬客戶經(jīng)理聚焦他所擅長的工作領(lǐng)域。

四、結(jié)語

目前，在專屬客戶經(jīng)理制度模式的“核心-外圍”結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)轉(zhuǎn)中還存在一定不足。為此，實(shí)踐路徑可圍繞著：在供電企業(yè)中加強(qiáng)對員工開展形勢與政策教育、在專屬客戶經(jīng)理制度模式下完善績效考核形式、在電力服務(wù)中采取項(xiàng)目制強(qiáng)化崗位首責(zé)追究制、在協(xié)調(diào)社會主體關(guān)系時(shí)應(yīng)委派專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等四個(gè)方面展開。