以瑪氏集團為例分析家族企業(yè)

劉文倩 李斯涵

[摘 要]家族企業(yè)在企業(yè)形式中占主導地位，然而目前關于它們的指導卻非常少。對于家族企業(yè)來說，必須明確自身的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，才能充分發(fā)揮其潛能，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此區(qū)分家族與非家族企業(yè)、企業(yè)家庭與“正?！奔彝ナ堑谝徊剑粫腥f能藥：每個家庭都是特別的，都被家族自身的特點、關注點、目標和關系以及一系列其他的商業(yè)特點所塑造。但也會有些通用的模式，而認識和鑒別這些是如此重要，可以讓我們免于重蹈他人覆轍。家族企業(yè)雖然沒有成型的制度理論，但是，民營企業(yè)家卻憑著天然的領悟，認識到家族穩(wěn)固的基礎在于對家庭成員“合”與“分”的把握，基礎是“合”，而且是有秩序的合。因悟性不同，也出現(xiàn)了千差萬別的情況。

[關鍵詞]家族企業(yè);商業(yè)特點;優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

[中圖分類號]F276.5 [文獻標識碼]A

1 家族企業(yè)的定義

作為家族企業(yè)，最通常的情況是家族作為一個整體有超過50%的投票權，可以有效地控制企業(yè)運行;或家族成員占據(jù)管理層的絕大多數(shù)。但也有不那么明顯的情況，企業(yè)的運行由家族關系所影響——企業(yè)中父子、兄弟、姻親、表親關系會對企業(yè)未來產(chǎn)生重要影響。更廣義來說，有很多成熟的家族企業(yè)代代相傳，股東數(shù)量已經(jīng)擴增，或者公司已經(jīng)上市，遠遠低于50%的控股權也可以維持家族有效的控制。

2 案例概述

世界最大的糖果及食品生產(chǎn)商之一，瑪氏，用科學的方法進行員工（利益相關人）培訓并設立環(huán)境指標，通過在運營中使用可回收能源極大地減少溫室氣體排放和化石燃料的使用。這是一個基于對共同的可持續(xù)目標的長期承諾，家族企業(yè)高于其他企業(yè)的特點就在于擁有一個員工歸屬感和共同目標下的特別氛圍。

瑪氏集團“全球監(jiān)察專員計劃”1997年成立到2014年一直被瑪氏第四代接管人維多利亞 · 瑪氏所管理，這個項目給瑪氏所有員工提供了一個工作相關的非正式的、秘密而又獨立的溝通渠道，促進了公開對話，增強相互尊重與認可。促成這項目的一個背后原因是一種意識：瑪氏是一個很大的公司，其家族成員無法遍布公司，他們希望員工的聲音也能被聽到，不受層級和地域的限制。這個項目是家族創(chuàng)立的，意在向全世界的員工展示家族的參與、支持與承諾。家族企業(yè)固有的代際觀和責任觀來衡量長期成功，家族企業(yè)所享有的特別長處與優(yōu)勢會緊密地與管理工作和可持續(xù)性聯(lián)系起來。

3 案例分析

3.1 管理嚴苛

瑪氏三代掌管公司后，首先將公司諸如華美地毯、專用直升機、橡木畫框、藝術收藏品等花里胡哨的裝飾品和奢侈品都去掉。給每個員工一個計時卡，一視同仁，包括家族成員的所有工作人員全部打卡上班。對管理層扁平化管理，取消管理層的專人秘書、大辦公室，每個人負責自己的電話、復印和倒咖啡等瑣事。而一輪改革下來，節(jié)省下的錢給員工加薪30%，用獎金代替年度津貼，刺激員工的工作積極性。公司對工廠和辦公室的衛(wèi)生也非常重視，定期檢查，保持整潔的環(huán)境以提高工作效率。除此以外，對工廠的各個細節(jié)也是嚴格把控。

嚴厲的另一面，對于員工也充分信任、放權。要求包括生產(chǎn)線上的每一個員工都知道如何維護機器，如果他們發(fā)現(xiàn)問題，員工有權中止生產(chǎn)線。而同等條件下，瑪氏的薪資水平在同行中也是極具競爭力的，甚至高于雀巢和聯(lián)合利華。對家人方面，也是一視同仁，嚴格要求，工作打卡簽到，遲到扣10%的工資。。

3.2 吸引人才，留住創(chuàng)意

與管理的嚴苛形成對比的是，公司對消費者心理精確把握和廣告文案的創(chuàng)意十足。1979年，瑪氏推出了彩虹糖。彩虹糖的廣告不是僅僅將彩色的糖果與童年聯(lián)系起來，而是各種古怪，包括把彩虹糖回爐重造，做出一盤彩虹腦漿;愛彩虹糖的男人，整張臉都是密集排列的彩虹糖……，這些廣告幫助彩虹糖在消費者心里樹立了獨具一格的品牌形象。而這種充滿創(chuàng)意的廣告風格也體現(xiàn)在瑪氏旗下的許多產(chǎn)品身上，比如德芙、士力架、益達等。

讓公司更公開透明，使命目標明確，更容易吸引擁有同樣價值觀的員工，也能建立更強的人才忠誠度。其實對員工的待遇和培訓，瑪氏在同行業(yè)里一直是做得數(shù)一數(shù)二。不過瑪氏在確認公司使命愿景方面確實比較慢熱，在1983年，公司創(chuàng)立近50年后，瑪氏將五項原則“品質、責任、互惠、效率、自主”印在手冊上發(fā)給瑪氏全球各個事業(yè)部，這五項原則也充滿了管理特色。

3.3 迎接挑戰(zhàn)、抓住機遇

現(xiàn)在全球面臨極大的考驗，一系列問題亟待解決。這些問題不論是對瑪氏的業(yè)務也好還是對全球來說，不解決都會是個巨大的威脅。比如，氣候問題、勞動力問題、營養(yǎng)健康問題，這些會對公司產(chǎn)品的原料供應和成本等產(chǎn)生顯著影響，同時，這些挑戰(zhàn)也是進一步提升業(yè)務的機會，瑪氏有責任站出來為這些問題發(fā)聲，尋求更多合作者一起解決。而他們的行動力也確實到位。2009年瑪氏在全球各大巧克力生產(chǎn)公司中率先承諾從根本上改變可可種植方式并推動種植者采用可持續(xù)種植技術，其目標是到2020年瑪氏的所有可可來源經(jīng)認證全部采用可持續(xù)發(fā)展種植技術。同一年宣布推出《一代人的可持續(xù)發(fā)展》規(guī)劃，即在2040年之前所有業(yè)務機構實現(xiàn)零碳排放、零廢水排放以及零環(huán)境影響。

3.4 規(guī)劃未來、統(tǒng)一價值觀

不上市，不公布財務，也就意味著公司不需要受股票市場的影響而改變目標和計劃。瑪氏制定的五項原則其中之一，自主，就已經(jīng)充分考慮了這一點。雖然不上市要求公司需要有更強的資金鏈和雄厚的財力，但是瑪氏一直對現(xiàn)金流和利潤把控得很好。自主原則，要求瑪氏用獨立自主來塑造未來;用利潤來保持獨立自主。分析他們家族運作企業(yè)的成功經(jīng)驗時，“就像任何一個家庭，遇到分歧和意見不合的情況時，共同信奉的信念和原則讓我們解決問題時有一個最基本的共識，在此基礎上我們再圍繞具體問題來解決不一致的地方，協(xié)商，退讓，糾正，確認?！绷硪稽c是用人方面，雖然最高層的管理依然保持在家族成員手中，對于員工和職業(yè)經(jīng)理人們，瑪氏一直是給予足夠的自主權。

家族企業(yè)可以被看作是一個家族價值體系的外部展示。價值觀，或人生準則，是支撐一個家族愿景和經(jīng)營使命的行為準則的基礎，也影響著家族的決策。在經(jīng)歷挫折期和過渡期的時候，企業(yè)就會由家族一套價值觀信仰所支撐，家族的擴張和分散（地域和文化上），共同的價值觀在凝聚家族成員和家族企業(yè)上特別重要。大家族企業(yè)會把家族成員的想法和價值觀與董事會交流，董事會作出或執(zhí)行相關決策。有共同的愿景和價值觀激勵著企業(yè)的業(yè)績，一個良性循環(huán)就形成了，當家族成員發(fā)現(xiàn)共同的價值觀促進企業(yè)的發(fā)展后，他們對這些價值觀和整個家族的自豪感會加強。

4 總結

上市與不上市，是否家族管理，是否公開，這是一個自由的選擇，每一條選擇都有獨特專屬的燦爛輝煌之路。百年不上市的家族企業(yè)瑪氏，雖然享有了極大的自主性，但是也面臨家族領導人傳承的問題，不上市對企業(yè)要求更高，它需要確保穩(wěn)定的資金鏈和足夠的高瞻遠矚，這方面又要求有一位足夠商業(yè)天才和魄力的領導，而這個條件是可遇不可求的。

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