國有控股合資企業(yè)的內(nèi)部控制研究

廈門象嶼股份有限公司 李計(jì)銀

內(nèi)部控制理論從國外起源發(fā)展至今已超過百年，而我國企業(yè)規(guī)范的內(nèi)部控制建設(shè)起步普遍較晚，多年的研究數(shù)據(jù)表明，內(nèi)部控制與企業(yè)收益存在較為正相關(guān)的關(guān)系，而相對(duì)于國有企業(yè)和上市公司內(nèi)部控制基本規(guī)范的情況，非上市的國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制則普遍流于形式，更多是人治大于法治。本文主要以內(nèi)部控制框架為基礎(chǔ)，闡述國有控股合資企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的意義、現(xiàn)階段存在的問題、后續(xù)改善措施等主要方面，通過研究有益于國有控股合資企業(yè)更好提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1 國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制意義

1.1 解決管理松散，從人治走向法治

作為新成立的合資企業(yè)，雖然國有企業(yè)控股，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，仍需更多借鑒私營(yíng)企業(yè)或者其他股東方的技術(shù)、資源、優(yōu)勢(shì)，由于原先私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策方面往往更加依靠領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，并依靠個(gè)人習(xí)慣管理企業(yè)，雖然在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)快速?zèng)Q策、搶占市場(chǎng)、短期效益，但企業(yè)往往無法走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，歸根到底是缺乏一套持續(xù)的企業(yè)管理機(jī)制。而通過內(nèi)部控制導(dǎo)入，有益于將國有企業(yè)規(guī)范的管理理念與私營(yíng)企業(yè)激進(jìn)的工作作風(fēng)相中和，探索出一條既能保證工作效率，又能合規(guī)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)人治向法治的轉(zhuǎn)變。

1.2 規(guī)范基礎(chǔ)合規(guī)，滿足內(nèi)外部監(jiān)管

作為國有控股合資企業(yè)，企業(yè)不單純以盈利為唯一目的，更要考慮企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任和人為關(guān)懷。通過內(nèi)部控制體系導(dǎo)入與持續(xù)優(yōu)化，有利于克服短期利益目標(biāo)局限性，以更寬廣的戰(zhàn)略定位，把國有控股合資企業(yè)打造成“百年老店”，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，層出不窮的財(cái)務(wù)舞弊案件和企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，使大眾的視野更多轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部控制是否健全有效，并認(rèn)為良好的內(nèi)部控制體系，是防范財(cái)務(wù)舞弊和企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的最后一道防火墻。良好的內(nèi)部控制體系，一方面可以滿足政府相關(guān)部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等外部單位監(jiān)管要求；另一方面可以滿足內(nèi)部股東各方利益最大化需求，以守法合規(guī)為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制為手段，以持續(xù)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)。

1.3 提高工作效率，為快速發(fā)展蓄力

內(nèi)部控制體系的導(dǎo)入，并不是簡(jiǎn)單的增加流程審批環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)，而是充分評(píng)估成本效益原則，在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)保障流程效率，以流程的梳理、分析、再造。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、授權(quán)、集權(quán)，簡(jiǎn)化不必要的控制環(huán)節(jié)，識(shí)別關(guān)鍵的控制步驟，增加集體智慧的體現(xiàn)，保證合資企業(yè)國有資本與私營(yíng)資本之間的有效溝通，形成管理認(rèn)識(shí)方面的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)高效的工作系統(tǒng)，最終使合資企業(yè)走上快速響應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速發(fā)展的道路。

2 國有控制合資企業(yè)內(nèi)部控制問題

2.1 內(nèi)部控制意識(shí)薄弱

當(dāng)前國有控制合資控股企業(yè)普遍存在內(nèi)部控制意識(shí)較為薄弱的問題，國家法律法規(guī)對(duì)國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)缺乏硬性規(guī)定，大多數(shù)合資企業(yè)并未建立內(nèi)部控制體系框架，部分建立內(nèi)部控制手冊(cè)往往也是流于形式，未有效落實(shí)到位；其原因一方面是合資企業(yè)上游管理層不重視，未認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制體系所能發(fā)揮的作用，無法形成自上而下的驅(qū)動(dòng)力；另一方面是下游執(zhí)行人員缺乏內(nèi)部控制習(xí)慣，作風(fēng)松散、隨意性大，缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系缺乏良好的成長(zhǎng)土壤，推行阻力大。

2.2 權(quán)力集中缺乏監(jiān)督

國有控股合資企業(yè)往往具有自己的管理架構(gòu)，并不單純依靠國有資產(chǎn)管理委員會(huì)指令，在合資企業(yè)管理架構(gòu)的組建過程中，往往存在組織架構(gòu)不合理，領(lǐng)導(dǎo)人一支筆決策缺乏集體智慧，特別是在重大投資決策、重要項(xiàng)目安排、重要人事任免、大額資金安排方面，往往認(rèn)為上報(bào)審批流程過長(zhǎng)而采取各種方式規(guī)避上級(jí)部門審批，導(dǎo)致權(quán)力過度集中在合資企業(yè)層面而缺乏監(jiān)管。而相應(yīng)的信息沒有及時(shí)傳遞到國有股東方層面，沒有對(duì)決策方案形成必要的干預(yù)及集體決策，也對(duì)國有資產(chǎn)保值形成潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，最終也不利于維護(hù)私營(yíng)股東方的利益。

2.3 內(nèi)部控制檢查不到位

由于合資企業(yè)內(nèi)部控制不健全，經(jīng)營(yíng)決策隨意性較大，往往在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行層面會(huì)存在較多問題，而內(nèi)部審計(jì)或稽核部門往往依靠管理層指令，對(duì)存在的問題視而不見或者大事化了，對(duì)上報(bào)喜不報(bào)憂或者隱瞞不報(bào)或者只報(bào)一些不痛不癢的一般缺陷，內(nèi)部對(duì)問題整改缺乏跟蹤，導(dǎo)致控制缺陷反復(fù)發(fā)生，并形成惡性循環(huán)使內(nèi)部控制檢查未能實(shí)現(xiàn)完整閉環(huán)。

2.4 缺乏績(jī)效考核機(jī)制

大多數(shù)國有控股合資企業(yè)對(duì)于內(nèi)部控制缺陷缺乏必要的績(jī)效考核手段，只檢查不整改，或者有整改計(jì)劃不落實(shí)，聽之任之，對(duì)整改結(jié)果缺乏必要考核，無法形成有效的威懾力，導(dǎo)致形式主義盛行。缺乏必要的績(jī)效考核機(jī)制，往往也導(dǎo)致無法對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)建立有效的內(nèi)部控制措施，并通過風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)評(píng)估和監(jiān)控，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和危害，并就控制風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制措施進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，導(dǎo)致體系浮于表面無法發(fā)揮其作用。

3 國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制改善措施

3.1 加強(qiáng)企業(yè)文化宣貫，打好內(nèi)部控制基礎(chǔ)

國有控股合資公司的成立，除了帶來國有資本外，也應(yīng)該將國有企業(yè)原有的企業(yè)文化融入到合資企業(yè)中，將“風(fēng)險(xiǎn)第一、利潤(rùn)第二、規(guī)模第三”的穩(wěn)步發(fā)展理念帶到合資企業(yè)中，用良好的企業(yè)文化打造百年品牌，避免追求短期利潤(rùn)的狹隘發(fā)展目標(biāo)。將內(nèi)部控制體系的優(yōu)點(diǎn)及作用，在合資企業(yè)內(nèi)部充分宣貫，通過體系宣講、培訓(xùn)、運(yùn)行，包括運(yùn)用正面案例、負(fù)面案例，使企業(yè)內(nèi)部對(duì)內(nèi)部控制有效的成果、內(nèi)部控制無效的教訓(xùn)等有清醒認(rèn)識(shí)，激勵(lì)合資企業(yè)內(nèi)部形成人人講內(nèi)控、處處有內(nèi)控、事事靠?jī)?nèi)控的良好習(xí)慣，打好內(nèi)部控制基礎(chǔ)。

3.2 引入內(nèi)部控制建設(shè)，搭好框架抓好細(xì)節(jié)

通過國有體系人員的帶動(dòng)，同時(shí)引入外部相應(yīng)行業(yè)背景的咨詢公司，搭建好適合國有控股合資企業(yè)自身發(fā)展需要的內(nèi)部控制體系，通過訪談、溝通、互動(dòng)等方式，一是對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分識(shí)別；二是對(duì)業(yè)務(wù)流程重要環(huán)節(jié)進(jìn)行分類；三是對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計(jì)；四是對(duì)于跨部門、跨體系的內(nèi)部控制流程建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息有效傳遞和部門高效協(xié)作，由此形成內(nèi)部控制制度匯編、內(nèi)部控制流程手冊(cè)、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)清單、內(nèi)部控制權(quán)限指引、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)等一套完整的內(nèi)部控制體系。

3.3 調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，練好內(nèi)部抓好落實(shí)

為使國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行更加有效，必然需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，一方面要保證合資企業(yè)董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制有效性建設(shè)的直接領(lǐng)導(dǎo)；另一方面要保證監(jiān)督檢查部門的獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層內(nèi)部控制實(shí)施情況的監(jiān)督，同時(shí)保證檢查結(jié)果能夠真實(shí)準(zhǔn)確完整向董事會(huì)匯報(bào)，落實(shí)監(jiān)督檢查職能。必要的時(shí)候，可以將合資企業(yè)監(jiān)督檢查部門與上級(jí)國資控股方風(fēng)險(xiǎn)管理部門條線對(duì)接，重要信息及內(nèi)部控制問題，能夠及時(shí)傳遞至上級(jí)國資控股方，便于對(duì)重大問題進(jìn)行決策。

3.4 跟進(jìn)缺陷整改到位，捋清責(zé)任一推到底

對(duì)于內(nèi)部控制運(yùn)行過程中存在的缺陷，發(fā)現(xiàn)問題不是目的，最終目的是解決問題并優(yōu)化內(nèi)部控制流程，要明確各個(gè)內(nèi)部控制問題的責(zé)任部門、責(zé)任人，以及分管領(lǐng)導(dǎo)，以及完成整改的時(shí)間，捋清責(zé)任，定期跟進(jìn)，一推到底，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)或者稽核部門對(duì)整改及時(shí)性、整改效果的確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制問題完整閉環(huán)。

3.5 配套績(jī)效考核機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明增強(qiáng)主動(dòng)

為更有效地推進(jìn)內(nèi)部控制運(yùn)行、優(yōu)化，應(yīng)配套相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制，雖然考核并不是目的，但往往“宣貫十次不如重罰一次”，通過考核手段，引起大家對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行、整改、優(yōu)化的重視，當(dāng)然既要處罰落后，也更應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)先進(jìn)帶動(dòng)落后，形成良性循環(huán)，合資企業(yè)上下一起推動(dòng)內(nèi)部控制不斷完善。同時(shí)也把內(nèi)部控制運(yùn)行的好壞，作為衡量企業(yè)管理層工作成果的一項(xiàng)重要指標(biāo)，改變?cè)械膯渭円云髽I(yè)利潤(rùn)指標(biāo)為衡量結(jié)果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

4 結(jié)語

歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)發(fā)展到一定瓶頸，就必須要進(jìn)行變革，隨著國有控股合資企業(yè)的不斷發(fā)展，也必然要做適當(dāng)?shù)墓芾碜兏?。通過建立和強(qiáng)化內(nèi)部控制體系，形成基礎(chǔ)管理合規(guī)、內(nèi)部控制規(guī)范、重大風(fēng)險(xiǎn)可控的企業(yè)管理模式；通過權(quán)力下放、信息上移、內(nèi)部監(jiān)督等方式，有利于發(fā)揮國有控股合資企業(yè)股東各方自身的優(yōu)點(diǎn)，使企業(yè)往更好、更快、更高的方向發(fā)展。