我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算管控研究

程振東

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)與建設(shè)中，預(yù)算管理一直都是較為核心的管理，一般來說，較好進(jìn)行預(yù)算層面上的管理與控制后，項目開發(fā)進(jìn)程中的成本消耗可以被更好掌握，項目開發(fā)進(jìn)程也能夠得到較好的調(diào)節(jié)。全面預(yù)算管理作為一種成熟的管理會計工具，其在很多房產(chǎn)項目開發(fā)中都得到了應(yīng)用，但全面預(yù)算管控實際效果并不理想，一些新的預(yù)算管理層面問題也不斷出現(xiàn)。鑒于此，探尋出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算管控更好進(jìn)行的有效策略也十分必要。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算管控概述

2014年開始，財政部圍繞著管理會計建設(shè)與發(fā)展下發(fā)了多個指導(dǎo)性文件，全面預(yù)算管理這樣的管理會計工具在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用深度與廣度也不斷增加。近幾年，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量不斷增加，雖然房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤率每年以1.7%左右的速度下降，但房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)商的熱情并沒有明顯衰退。越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)老板逐漸重視項目開發(fā)進(jìn)程中的預(yù)算管理事宜，在項目開發(fā)進(jìn)程中以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)進(jìn)行全面預(yù)算控制的思想也逐漸普及。這種做法不僅幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)較好節(jié)省了項目開發(fā)與建設(shè)成本，更加較好地提升了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤獲取空間與能力。正因如此，市場競爭越發(fā)激烈下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何更好地在項目開發(fā)進(jìn)程中進(jìn)行全面預(yù)算控制也是值得思考的現(xiàn)實問題。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算管控中存在的問題

（一）對全面預(yù)算管控體系不夠重視

全面預(yù)算管控的首要前提是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要引起足夠的重視。企業(yè)的整個戰(zhàn)略部署與日常生產(chǎn)運營的各個關(guān)鍵節(jié)點都與全面預(yù)算存在著密切相關(guān)性，是關(guān)乎到企業(yè)全局的事，因此不合或缺的就是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對此事的重視。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)公司的內(nèi)部預(yù)算管控存在的問題是，上層的目標(biāo)和底層的具體實施聯(lián)系得不夠緊密、各層級缺少實質(zhì)性的溝通與相互配合。主要原因還是高層領(lǐng)導(dǎo)重視度不高，未能建立起完善的預(yù)算管控體系，導(dǎo)致公司缺乏戰(zhàn)略整體規(guī)劃，無法落實預(yù)算目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督,預(yù)算管控的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管控的功能定位和目標(biāo)任務(wù)不清晰

在對全面預(yù)算管理的認(rèn)識方面，不少人存在較大的思維偏差，多數(shù)人認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部的事情，僅是財務(wù)數(shù)據(jù)的普通加減，簡單的認(rèn)為預(yù)算跟自個沾不上邊。存在這種思維偏差的人確實是不少，究其原因，多數(shù)人沒有特意去了解過企業(yè)的全面預(yù)算管理，對其內(nèi)涵不了解。當(dāng)然，在預(yù)算管理中不可或缺的確實是財務(wù)部及該部門的工作人員，但是預(yù)算管理卻不是簡單地對支出進(jìn)行控制，一個企業(yè)的預(yù)算是一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)支配的行為，蘊含著企業(yè)的各個方面、具體到小組、個人，更是企業(yè)各項相關(guān)資源的有機結(jié)合，涉及到每個員工的參與。另一方面，部分專業(yè)素養(yǎng)較低，對全面預(yù)算管理認(rèn)識并不全面的財務(wù)人員往往會充當(dāng)項目全面預(yù)算控制工作開展主體，這也導(dǎo)致很多具體的預(yù)算管理問題會存在房產(chǎn)項目全面預(yù)算控制體系之中。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏評價與監(jiān)督

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算控制體系中，預(yù)算目標(biāo)較好確立后，圍繞著預(yù)算目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行預(yù)算編制與執(zhí)行是十分重點的工作。但從實際狀況來看，半數(shù)左右的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往忽略了預(yù)算執(zhí)行層面的控制，預(yù)算執(zhí)行缺乏評價與監(jiān)督機制予以較好束縛更是不爭事實。由于缺乏相對健全的預(yù)算執(zhí)行評價與監(jiān)督機制，項目開發(fā)與建設(shè)進(jìn)程中，資源與成本的消耗狀況，預(yù)算執(zhí)行狀況，預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的可行性變動信息都無法被房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及時獲取，這很容易增加全面預(yù)算管控相關(guān)工作開展的盲目性色彩。而無法對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督時，項目工程建設(shè)主體在資金等資源使用上的隨意性便會不斷增強，且全面預(yù)算控制的實際力度會不斷削弱，從長遠(yuǎn)來看，預(yù)算執(zhí)行上缺乏監(jiān)督或監(jiān)督力度較弱也會導(dǎo)致健康的全面預(yù)算控制環(huán)境無法形成。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更好進(jìn)行項目全面預(yù)算管控的建議

（一）樹立正確的全面預(yù)算管控觀念

首先，要增強全體員工的配合參與度，動員全公司職員主動參與到預(yù)算的策劃及編制和管控，統(tǒng)一的觀念及標(biāo)準(zhǔn)，增強全面的預(yù)算管控力。其次，實行全面的預(yù)算管控必須要有企業(yè)強有力的推動和反復(fù)宣講，必須要全程參與和支持，高層領(lǐng)導(dǎo)自身要不斷提高重視，管理者的認(rèn)同及支持也是施展全面預(yù)算管控的重要保障。最后，要強化預(yù)算的“法律效力”。房地產(chǎn)公司預(yù)算管控的要求以一切活動都要與公司目標(biāo)的呈現(xiàn)而開展的，預(yù)算經(jīng)過制定，各職能部門要在房地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)期到銷售期的各個活動都要嚴(yán)格地執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

（二）明確預(yù)算內(nèi)容歸口管理

歸口管理即是對預(yù)算參與的各個部門所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行了落實，是企業(yè)將預(yù)算分解到個人的重要方式。企業(yè)若要走精細(xì)化發(fā)展道路，那么實現(xiàn)預(yù)算歸口管理即是其道路上的重要一步。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其自身的預(yù)算編制僅由財務(wù)部來負(fù)責(zé)那是很不現(xiàn)實的。因此在編制預(yù)算時，房地產(chǎn)公司應(yīng)結(jié)合各部門的經(jīng)營狀況，在各部門自身編制預(yù)算的前提下進(jìn)行進(jìn)一步的融合，針對預(yù)算使用歸口管理，把企業(yè)總預(yù)算分解到各部門的預(yù)算目標(biāo)，轉(zhuǎn)達(dá)到各部門，各部分對對自身的預(yù)算工作部分進(jìn)行負(fù)責(zé)，以此明確到各個員工的職責(zé)，促進(jìn)公司運行效能的提升。如下圖表所示建立起房地產(chǎn)公司預(yù)算內(nèi)容的歸口管理。另一方面房地產(chǎn)企業(yè)項目全面預(yù)算管控框架下各種具體工作的開展都離不開財務(wù)人員的參與，財務(wù)人員也是實際意義上的全面預(yù)算管控“主體”。為了更好地進(jìn)行全面預(yù)算管控，房地產(chǎn)企業(yè)需對財務(wù)人員進(jìn)行不懈的培養(yǎng)，特別是要培養(yǎng)并提升其對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，以及全面預(yù)算管控相關(guān)工作的開展能力。

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（三）加強預(yù)算執(zhí)行評價與監(jiān)督

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目全面預(yù)算控制相關(guān)工作在開展上要避免流于形式，加強全面預(yù)算控制框架下預(yù)算執(zhí)行的評價與監(jiān)督便十分必要。例如，武漢市某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其在項目全面預(yù)算管控上進(jìn)行了專門的預(yù)算執(zhí)行評價與監(jiān)督小組確立，并在細(xì)化出了預(yù)算執(zhí)行評價與監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，積極地對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行評價與監(jiān)督。在此基礎(chǔ)上，其將相關(guān)主體預(yù)算執(zhí)行狀況、預(yù)算管控目標(biāo)達(dá)成狀況同績效考核，獎懲激烈間有效聯(lián)系在了一起，這種做法也收獲了較好的全面預(yù)算管控成效。其它房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也可以對這一做法進(jìn)行效仿，并借助財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系上的增強，更為多元地進(jìn)行全面預(yù)算控制框架下預(yù)算執(zhí)行的評價與監(jiān)督，為項目全面預(yù)算管控相關(guān)工作開展提供更多保障，確保全面預(yù)算管控相關(guān)工作開展可以落實到實處。

結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)進(jìn)程中，可以實行全面預(yù)算管理嘗試，但圍繞著全面預(yù)算管理應(yīng)用進(jìn)行預(yù)算管控并不簡單，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及項目開發(fā)主體都需要在對全面預(yù)算管理、預(yù)算管控有較好認(rèn)識的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面預(yù)算管控。值得注意的是，全面預(yù)算管控中勢必會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也需要運用動態(tài)思維，在較好審視全面預(yù)算管控中相關(guān)問題的基礎(chǔ)上，借助相關(guān)問題的不斷解決，不斷提升自身預(yù)算管控能力，將全面預(yù)算管理本身具有的價值更好彰顯出來。